‘Agile/Scrum’ vraagt wel wat van de organisatiecultuur!

Agile en Scrum hebben zich inmiddels bewezen als methoden om software sneller te ontwikkelen en fouten sneller op te lossen. Maar niet elke organisatiecultuur past zonder meer bij deze werkwijze. We bekijken dit in de praktijk bij scrum teams van de Nederlandse Politie.

Wendy Jansen en Bas van Tol

Lerende organisatie
De uitgangspunten van ‘Agile’ in combinatie met de ‘Scrum-werkwijze’ hebben zich inmiddels bewezen als zeer bruikbaar om software zowel sneller als flexibeler te kunnen ontwikkelen. Werken volgens ‘Agile/Scrum’ brengt de gemiddelde levertijd van software terug van 29 dagen tot 10 dagen (3 keer sneller). Storingen worden sneller opgelost, van minder dan 10 % naar meer dan 80 % binnen de afgesproken tijd. ( Vlietland, 2015).
Een belangrijk aspect van ‘Agile/Scrum’ is dat de ‘collectieve intelligentie’ de capaciteiten van het individu overstijgt. ( zie kader 1) Kennis, kunde en persoonlijke kwaliteiten van een ontwikkelaar zijn niet minder belangrijk geworden, maar de crux van ‘Agile/Scrum’ is dat de kwaliteit van een team meer is dan een optelsom van de individuele kwaliteiten. Nog een stap verder, werkt men met een aantal Scrum-teams dan stijgt dat geheel weer uit boven de kwaliteiten van elk afzonderlijk team.
Dat vergt met name veel op het terrein van communicatie, coördinatie, controle en bijsturing. De kwaliteit van het eindresultaat wordt immers bepaald door de samenhang tussen de teams.
Maar hoe goed men de praktijk van ‘Agile/Scrum’ ook onder de knie heeft. Deze aanpak kan alleen gedijen als de organisatiecultuur zich er voor leent, zo heeft de Nederlandse Politie de afgelopen jaren ondervonden.

KADER 1: Scrum Agile werken bevordert collectieve intelligentie
Zodra in een groep mieren, mensen, machines, etc. met elkaar omgaan en informatie uitwisselen, ontstaan spontaan lerende en adaptieve systemen. Het vermogen om met elkaar problemen op te lossen, wordt collectieve intelligentie genoemd. In een scrum team worden interactie, directe feedback en zelfsturing ondergebracht; allemaal principes van collectieve intelligentie (Jansen e.a. (2016)). Voor collectieve intelligentie gelden echter wel voorwaarden. Een organisatiecultuur moet transparantie, diversiteit en betrokkenheid van alle stakeholders bevorderen. Het is belangrijk dat bij de introductie en het functioneren van scrum teams aan deze voorwaarden wordt voldaan.

Agile/Scrum
De Nederlandse Politie heeft een aantal jaren terug gekozen voor softwareontwikkeling op basis van ‘Agile/Scrum’. Aanleiding hiervoor waren de stevige IT-problemen in 2010 en diverse rapportages hierover van onder meer de Algemene Rekenkamer.
Softwareontwikkeling op basis van een Agile/Scrum-werkwijze werd beschouwd als een van de manieren om het resultaat snel en persistent te verbeteren. Een fors budget en inzet van mensen van zowel binnen als buiten de organisatie onderstreepte dat het de organisatie ernst was met de introductie van ‘Agile/Scrum’. Gebleken is echter dat het goed inrichten van de scrumteams alleen niet voldoende is om tot resultaat te komen. Minstens zo belangrijk is dat de organisatie op hoger niveau geschikt is om de ‘Agile-scrum werkwijze’ voldoende te faciliteren. Juist dit niveau is het koppelvlak met de rest van de organisatie.

Controleren versus faciliteren
Om meer helderheid over de rol van het ‘niveau boven de scrum-teams’ te krijgen is een actieonderzoek gehouden dat van 2012 tot 2015 heeft gelopen.
Uit het onderzoek gehouden onder 11 scrum teams bij de politie, kwam naar voren dat men de juiste aanpak heeft gevolgd bij het opzetten van de ‘Agile/Scrum werkwijze’. Er is veel aandacht besteed aan de interactie en feedback. Structureel zijn onder meer stand-up meetings en sprint demo’s georganiseerd, waardoor bewust een cultuur gericht op samenwerking en informatiezichtbaarheid is gecreëerd. Het ontbreken hiervan vormde namelijk een groot probleem in de bestaande organisatie, zoals uit de diverse rapporten was gebleken.
Ook de transparantie van de processen en het betrekken van stakeholders was goed georganiseerd. Omdat met name veranderingen in de cultuur notoir moeilijk te realiseren zijn, is het bijzonder dat dit grotendeels is gelukt.
Maar het onderzoek liet ook zien dat een goede opzet van de ‘Agile/Scrum-aanpak’ alleen niet voldoende is om tot resultaat te komen. Er ontstond ‘schuring’ zodra er vragen kwamen waar het scrumteam zelf geen antwoord op had. Dan gingen leidinggevenden boven de teams en/of de leden van overkoepelende stuurgroepen meer informatie aan de teams te vragen. Men wilde een helder plan voorgelegd krijgen. In plaats van ruimte te bieden om het probleem helder te krijgen, koos men voor een controlerende stijl van leiderschap. Die reflex staat haaks om de praktijk van ‘Agile/Scrum’ waarbij autonomie een belangrijk uitgangspunt is en effectieve software opleveren wordt verkozen boven het aanleveren van allesomvattende documentatie.

Risicomijdend gedrag
De controlerende leiderschapsstijl deed zich ook voor zodra leidinggevenden aanwezig waren bij bijvoorbeeld stand-up meetings. Vanuit gewoonte en de organisatiecultuur brachten leidinggevenden zelf oplossingen naar voren in plaats van dit aan de scrum teams over te laten.
Dat leidde weer tot een reflex bij de scrumteams. Als reactie stopten ze met transparant te zijn over de stand van zaken. De teams plaatsten daarmee de leidinggevenden buiten het scrum team. Zowel de scrum teams als de leidinggevenden vertoonden daarmee risicomijdend gedrag. Hierdoor werd het daadwerkelijke probleem niet opgelost, vond besluitvorming niet snel plaats en verdween juist de kracht van werken volgens ‘Agile/Scrum’ (v. Tol, 2016). Kortom, de collectieve intelligentie verdween uit het systeem.

Terugbrengen collectieve intelligentie
De bevindingen van het actieonderzoek leidde tot een aantal initiatieven om het risicomijdende gedrag van alle partijen te verminderen. Allereerst is het impliciete controlerende leiderschap en risicomijdend gedrag van de scrum teams via workshops expliciet en bespreekbaar gemaakt. Leidinggevenden moeten doorleven wat scrum agile werken is; dat het gaat om het creëren van een veilige ruimte waar fouten mogen worden gemaakt. In het onderzoek werd daarom de term diagonaal leidinggeven geïntroduceerd, omdat dit het team en de leidinggevende uitnodigt tot schuiven en bewegen. Geconstateerd werd dat dit veranderproces bij de leidinggevende zelf moet beginnen. Teams en leidinggevenden ontdekten daardoor hoe ze met de risicomijdende reflexen konden omgaan.
Daarnaast is geëxperimenteerd met een manier van planning die afwijkt van de voorgeschreven besluitvormingsprocedure. Met name dat leidde tot reacties vanuit de leiding als: ‘dit kan toch niet’; ‘hier moet worden ingegrepen’ en ‘dit is niet volgens de procedures’. In het experiment heeft men op deze bezwaren ingespeeld door waar mogelijk de termen uit de bestaande procedure te gebruiken. Het hanteren van die ‘oude taal’ voorkwam veel ingewikkelde discussies met leidinggevenden en andere onderdelen in de Politieorganisatie. Daarnaast is deels een nieuwe taal geïntroduceerd, die past bij ‘Agile/Scrum-werken’, waarmee het ontwikkelproject snel gestart en afgerond kon worden.

Frontlinie
In een tweede experiment werd via een ‘Agile/Scrum werkwijze’ een keten-integratietest uitgevoerd. Daarbij werden in plaats van de traditionele manier van testen per applicatie met een lange doorlooptijd, alle systemen gelijktijdig getest. Dit omvatte het ‘live gaan’ van zeven HR-applicaties én de uitbetaling van salarissen van de politie vanuit één gecentraliseerde omgeving. Het scrum team kwam structureel bij elkaar om met directe feedback van de gebruikers acute problemen op te lossen, fouten te verhelpen en tussentijds applicaties aan te passen.
Bijzonder aan dit experiment was dat de leidinggevenden boven de teams wel in de frontlinie moesten staan om gezamenlijk een front te vormen tegen de ‘boze buitenwereld’, hoewel men de ‘buitenwereld’ steeds had geïnformeerd.
Een derde experiment is het opvoeren van de frequentie van de releases in combinatie met het loslaten van de planning ervan door de leidinggevenden. De leden van de scrum teams kregen de ruimte om zelf besluiten te nemen. Door het vertrouwen dat de leiding gaf, namen de teams hun verantwoordelijkheid en kregen zij de ruimte om flexibel met de releases om te gaan. Ook was sprake van een zelfreinigend vermogen in de teams; door als teamleden kritische vragen te stellen en zelf besluiten nemen bij twijfel over de opleveringen.

Conclusie
Het is bijzonder dat (strategisch) leidinggevenden van de politie vanaf 2011 ruimte gaven voor de introductie van scrumteams in organisatie die gekenmerkt wordt door een sterk controlerende leiderschapsstijl. Hiermee creëerden zij draagvlak voor een werkwijze waar transparantie, samenwerking en eigen verantwoordelijkheid zich verder kon ontwikkelen.
Een belangrijk aspect hiervan is dat impliciete mechanismen die bij problemen ontstaan worden blootgelegd. Leidinggevenden beginnen dan onmiddellijk weer met controleren en van boven af opleggen, wat tot risicomijdend gedrag bij de scrumteams leidt. Door en tijdens het onderzoek werden leidinggevenden en scrumteams zich bewust van deze mechanismen. Als oplossing werd onder meer ‘diagonaal leidinggeven’ geïntroduceerd waarbij ruimte wordt gegeven aan de zelforganisatie en autonomie van de scrum teams. Steeds meer ontdekten de betrokkenen dat de control-functie verspreid is over het hele systeem en niet alleen de verantwoordelijkheid is van de leidinggevenden en/of stuurgroepen. Tenslotte bleek dat in de praktijk het gezamenlijk leren versleuteld is in de Agile/Scrum werkwijze door feedback te geven en te ontvangen. Dit is misschien wel één van de belangrijkste verklaringen voor het succes van ‘Agile/Scrum-werken’.

 

W. Jansen, B.A. Schoemaker en B. de la Parra (2016), Collectieve Intelligentie, Sentia Academic Publishers

B.H.J. van Tol, (2016), Geraakt door de schoonheid van scrum agile, Kansen voor diagonaal leidinggevenden?

J. Vlietland, (2015), Improving the agility of IT service networks, Masterthesis, Vrije Universiteit Amsterdam

Wendy Jansen is onderzoekster en auteur op het gebied van organiseren, leren en informatiemanagement. Zij is auteur van het boek Collectieve Intelligentie, samen met Fons Schoemaker en Bas de la Parra. wendyjansen1@ziggo.nl

Bas van Tol is als leidinggevende werkzaam bij de IV organisatie van de Politie. Hij heeft actieonderzoek naar scrum agile werken bij de Politie uitgevoerd in het kader van de opleiding Executive Master in Information Management te Amsterdam bas.van.tol@politie.nl    

 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag