‘Shared service center’: verouderende term voor nieuw concept

‘Shared service center’: verouderende term voor nieuw concept
Vrijwel elke grotere onderneming werkt tegenwoordig met shared service centers (SSC’s). In de Verenigde Staten worden kostenbesparingen op in SSC’s georganiseerde processen gerapporteerd tot wel 70 procent. In Europa ligt dit percentage lager, met maxima van zo rond de 50 procent (Bangemann, 2005).
Kostenbesparingen vormen overigens niet het enige motief voor shared service centers. Het belangrijkste motief is strategisch, en heeft te maken met het wijzigende karakter van ondernemingen.
In dit artikel wordt uiteengezet wat een volgende fase is in het werken met shared service centers.
J. Strikwerda
De term ‘shared service center’ (SSC) verwijst naar de unitorganisatie, de multidivisionele organisatie, de business unit (BU)-organisatie en de multibusinessonderneming. In een onderneming of instelling met een unitorganisatie zijn vanaf eind jaren tachtig van de vorige eeuw SSC’s ingevoerd voor onder meer ICT-services, financiele administratie, hrm-transacties en diensten om de kosten van decentralisatie in de unitorganisatie te reduceren. Dit werd mogelijk door een aantal ontwikkelingen:
(1) door de dalende kosten van communicatie en informatie daalden de kosten van coördinatie in de interne organisatie;
(2) door het reduceren van de unrelated portfolio’s gingen bedrijfsprocessen van divisies en businessunits meer op elkaar lijken;
(3) door TQM en procesmanagement werden processen, zowel in het primaire proces als in de ondersteunende functies, meer gestandaardiseerd en toepasbaar voor een breder domein van product-marktcombinaties. In de meeste gevallen zijn met shared service centers dus kostenvoordelen gerealiseerd, maar ook voordelen in de zin van meer transparantie in de interne organisatie en meer flexibiliteit. Toch worden rond shared service centers ook veel problemen gesignaleerd: spanningen in de organisatie rond bevoegdheden, shared service centers – ook voor ICT – waar sprake is van niet of moeizaam onder controle te houden kosten, problemen met de kwaliteit van de dienstverlening, et cetera. In een aantal cases werd de auteur gevraagd de oorzaak van die problemen te onderzoeken. In die oorzaken spelen operationele vraagstukken een rol, afspraken die op zich goed zijn geformuleerd alleen niet werden nageleefd, maar vooral ook conceptuele fouten. Het conceptuele heeft te maken met de manier waarop een bestuur van een onderneming of instelling aankijkt tegen de figuur van een shared service center in de context van het besturen van de onderneming.
In de vorige eeuw was de unitorganisatie de succesvolste organisatievorm (Williamson, 1996). Dat is begrijpelijk: een lineaire hiërarchie met een eendimensionale consolidatie en rapportage en volledige zeggenschap van de unitmanager over alle voor zijn product-marktcombinatie benodigde resources. Bovendien hadden unitmanagers geen onderlinge afhankelijkheid en verschafte een eenduidige bottomlineverantwoordelijkheid een brede speelruimte voor het realiseren van doelen. Dat maakte het mogelijk dat personen zonder eigen kapitaal kunnen uitgroeien tot algemeen manager, vergelijkbaar met een zelfstandig ondernemer.
Het is dan ook heel begrijpelijk dat het concept van de unitorganisatie verankerd is in onze opvattingen van organiseren, in uitgangspunten voor managementcontrol en managementaccounting, in rollen en identiteiten van medewerkers en daarmee ook in de taal. Voor veel managers, maar ook voor hrm’ers, controllers en ICT’ers is de unitorganisatie nog steeds het standaard referentiemodel wanneer het gaat om het ontwerpen van de organisatie van de onderneming respectievelijk instelling. De manager en hrm vertalen dit in de selectie van de juiste mensen op de positie van unitmanagement, de controller vertaalt het in het budgetsysteem en de ICT’er vertaalt het concept van de unitorganisatie in het uitgangspunt dat de informatie binnen de onderneming gestructureerd moet worden binnen de structuur van de units. Tegelijkertijd wordt er gesproken over gebrek aan samenwerking tussen units, over een silocultuur, dat het nodig is om de interne structuren af te breken en om synergieën te realiseren. Vooral de laatste is in de unitorganisatie problematisch, zodanig dat menig manager die term niet meer wil horen. Het valt buiten het bestek van dit artikel om dit in extenso te beargumenteren, maar economisch gesproken is de unitorganisatie verouderd, om redenen van de sterk dalende kosten van informatie en communicatie, de verschuiving van materiële naar immateriële activa, de opkomst van information goods en wijzigende patronen van waardecreatie. Maar mentaal en in de techniek van een aantal functies leeft het concept van de unitorganisatie nog steeds (Strikwerda, 2008, 2010).
Klassieke fouten
Vanuit dit verankerde denken over de unitorganisatie worden twee hoofdfouten gemaakt met shared service centers. De eerste is dat shared service centers de status wordt verleend van businessunit, in een aantal gevallen compleet met een winstdoelstelling, gelijk aan de businessunits verantwoordelijk voor een product-marktcombinatie. Immers, betrokkenen die gewend zijn met een unitorganisatie te werken zullen weliswaar de bedrijfseconomische noodzaak erkennen om te gaan werken met een shared service center, maar zullen geneigd zijn deze zo te organiseren dat in hun beeld over de organisatie het concept van de unitorganisatie niet wordt verstoord. Daarbij wordt het ‘SSC als BU’ opgenomen in het bestaande budgetproces, parallel aan de product-markt-BU’s (figuur 1) .
Figuur 1. Het meest toegepaste model voor het budgetproces (Lorange & Vancil, 1977; Merchant & Van der Stede, 2003)

De coördinatie van de levering van diensten van het SSC aan de BU’s wordt vervolgens geacht te verlopen op basis van interne verrekenprijzen tussen het SSC en de BU. Dat blijkt niet goed te werken, om twee redenen. De eerste is dat interne verrekenprijzen het effect van double marginalization met zich meebrengen, waardoor het totale resultaat van de onderneming lager uitvalt dan bij niet werken met interne verrekenprijzen (Brickley, Smith & Zimmerman, 2001). De tweede reden is dat in het overleg tussen de BU en het SSC over te leveren diensten en de service level agreement veelal sprake is van informatieasymmetrie, waarbij het SSC vaak over meer informatie beschikt dan de BU. Het gevolg hiervan kan autonome kostenstijging in het SSC zijn.
SSC als cost center
Er zijn ondernemingen die de kosten geïnduceerd door het werken met interne verrekenprijzen denken te voorkomen door het SSC als een cost center te organiseren. De idee van een cost center is dat deze een gegeven output maximaliseert tegen vaste kosten of een vaste output realiseert tegen minimale kosten. Het concept van een SSC als cost center werkt echter niet, om twee redenen. De eerste is dat de economische theorie achter een shared service center niet kostenverlaging is, maar optimale allocatie van productiemiddelen. Oftewel: het gaat bij een shared service center om flexibiliteit; een BU moet van de diensten van een shared service center gebruikmaken om de eigen nutscurve te optimaliseren, juist ook bij wisselende output van de BU. Nu kan de dienstverlening van een SSC aan een BU op twee manieren afhankelijk zijn van de output van een BU: door het volume van transacties (volumeflexibiliteit) en door de aard van het te leveren product (typeflexibiliteit). De eerste zien we bijvoorbeeld bij het afhandelen van in- en verkooptransacties; de tweede wanneer de aard van de dienstverlening van de BU aan zijn afnemers mede de aard van de dienstverlening van het SSC aan de BU bepaalt, zoals bij callcenters en de administratieve organisatie bij uitzendbureaus. Daarnaast bestaat er dienstverlening van SSC’s aan BU’s die als vaste kosten kan worden beschouwd omdat zij – binnen zekere grenzen – niet volumeafhankelijk is, zoals werkplekbeheer en HR-transacties. Schematisch kan dit verband worden weergegeven als in figuur 2 .
Figuur 2. Vier stereotype relaties tussen de output van een SSC en die van een businessunit

In het geval van configuratie I in figuur 2 (bijvoorbeeld werkplekbeheer, IT-infrastructuur, financial control) is het heel acceptabel dat eens per jaar het vereiste servicelevel van het SSC wordt vastgesteld en het budget daarvan, vaak als percentage van de omzet. In het geval van configuratie II (servicecalls, salestransacties, invoices) zal een tarief per transactie worden vastgesteld op basis van time-driven activity-based costing (geen activitybased costing om te voorkomen dat de kosten van overcapaciteit worden doorbelast) (Kaplan & Anderson, 2007). In het geval van configuratie III wordt vaak de constructie gekozen dat er een vast basistarief is conform configuratie I in combinatie met een uurtarief voor bijdragen in de ontwikkeling van producten en diensten voor de afnemer van de BU.
Psychologie
Voor alle drie de genoemde configuraties (configuratie IV wordt verderop besproken) is er nog steeds het risico van de psychologie van het cost center. Dat wil zeggen dat de BU afhankelijk is van het SSC; in de tijd doen zich wijzigingen voor in de business van de BU waarop de BU moet reageren en die in meer of mindere mate consequenties moeten hebben voor de dienstverlening van het SSC. Om psychologische redenen (dit staat in de psychologie bekend als de ziekte van Baumol) is het de pavlovreactie van het SSC om een hoger budget te vragen (wat het in veel gevallen ook krijgt). Immers, in de onderhandelingen tussen een BU en een SSC over te leveren diensten, volumina, het service level agreement en de interne verrekenprijzen moet er rekening mee worden gehouden – mede afhankelijk van welke organisatorische maatregelen de leiding wel of niet neemt – dat alle registers van budget gaming worden opengetrokken: framing, majoreren, minoreren, escalating commitments, gebruikmaken van informatieasymmetrie en dergelijke. Vandaar ook dat er nogal wat gevallen zijn waarin de kosten van SSC’s voor sommige bedrijven als niet goed controleerbaar gelden. Het komt wel voor dat een raad van bestuur om deze reden a priori, vooraf aan het proces waarin een BU zijn plan moet opstellen, het budget en/of de capaciteit afkapt. Gevolg is dat de BU zich via de achterdeur door het SSC bestuurd voelt, wat afbreuk doet aan de motivatie van betrokkenen.
Gesloten proces
Bedrijven waar de kosten van een SSC wel onder controle zijn en waarin sprake is van een hoge afhankelijkheidsrelatie tussen de output van een BU en die van het SSC, passen daartoe een andere budgetcyclus toe dan die weergegeven in figuur 1, namelijk die weergegeven in figuur 3 .
Figuur 3. De gesloten budgetcyclus zoals die wordt toegepast door ondernemingen die een onderscheid maken tussen markteenheden en resource-eenheden
 
Met deze gesloten budgetplanningsproces wordt tot uitdrukking gebracht dat er eerst op market opportunities wordt gepland, inclusief de middelen, dat daarvan afgeleid de inzet van resources, SSC’s, productie-eenheden, logistiek en dergelijke wordt gepland én dat de iteratie tussen die twee uiteindelijk wordt beslist door de raad van bestuur (stap 6 in figuur 3) in het licht van de strategie, gestelde doelen en plafonds voor financiering. Hiermee wordt de onderneming als geheel geoptimaliseerd, niet als optelsom van de optimalisatie van afzonderlijke eenheden, want dat is in het geval van interne verrekenprijzen altijd suboptimaal.
Transformatie
De wijze van besturen van de onderneming zoals weergeven in figuur 3 is nog steeds een variant op de unitorganisatie, zij het dat daarin eerst op market opportunities wordt gepland en daarvan afgeleid de inzet van de resources. Met de opkomst van information goods (Varian, Farrell & Shapiro, 2004) en de mediation of things (Lash & Lury, 2007) maakt informatie steeds meer deel uit van wat de customer value proposition wordt genoemd. Voor een SSC voor ICT-dienstverlening heeft dit als consequentie dat de informatievoorziening in de organisatie niet meer bepaald kan worden op basis van het verouderde business-IT-alignmentparadigma. In toenemende mate transformeert de informatietechnologie, in het bijzonder ook de digitale technologie, businessmodellen. Ook transformeert zij complete markten en sectoren (De Kuijper, 2009; Evans, Hagiu & Schmalensee, 2006). De consequentie hiervan is dat in het ontwerpen van organisaties niet langer Chandlers dictum ‘structure follows strategy’ geldt, maar dat – via het ontwerp van het businessmodel van de onderneming – de customer value proposition het uitgangspunt is. Dat wil zeggen: welke solution wordt hoe aan welke afnemers aangeboden voor het ontwerp van de interne organisatie (Johnson, Christensen & Kagermann, 2008; Kaplan & Norton, 2004; Osterwalder, 2004; Saly, 2011)? Deze customer value proposition omvat gebruiksfunctionaliteit, prijs, methode van keuze en levering, mogelijkheden voor configuratie, vindbaarheid, informatie, branding, maatschappelijke waarden et cetera. Afhankelijk van de aard van de solution, in het bijzonder de rol van informatie daarin (information goods), zal sprake zijn van een hoge mate van afnemerspecificiteit. Voor steeds meer ondernemingen betekent dit dat ze in kwadrant IV van figuur 2 terechtkomen (met als extremen Google en Yahoo, maar het speelt ook in de food retail bij bedrijven als WalMart en bij bijvoorbeeld Procter & Gamble). Om deze customer value proposition te kunnen realiseren, worden eerst de verschillende benodigde processen ontworpen, onafhankelijk van de interne structuur en de grens van de onderneming, dus waar nodig tot in de organisatie van toeleveranciers; denk ook aan outsourcing (Strikwerda, 2012). Zie figuur 4 .
Die processen worden dus dwars over de structuur van BU’s en SSC’s ontworpen. Ze worden ook financieel gemaakt en kunnen investeringen bevatten om een strategie te realiseren (Kaplan & Norton, 2008).
Figuur 4. De relatie tussen de customer value proposition en processen volgens de strategy map van Kaplan & Norton (2004)
 
Volgende fase: process follows proposition
Deze processen worden ontworpen op basis van gevalideerde oorzaak-gevolgrelaties. Daarop gebaseerd worden ook de (niet-financiële) prestatieparameters bepaald, zowel voor het geheel als voor de subprocessen. Zoals gezegd: deze processen worden ook als budgettaire eenheden gedefinieerd, gemeten en gerapporteerd, gekruist met de budgetten van de BU- en SSC-eenheden. De consequentie hiervan is dat het SSC een resourceunit wordt, die wordt aangestuurd op basis van de procesprestatieparameters zoals vastgesteld in het ontwerp van het proces. Dit vormt de volgende fase in het aansturen van SSC’s, ongeacht of een SSC captive is of eigendom van een derde. Daarbij wordt gebruikgemaakt van de mogelijkheid één grootboek te organiseren voor de gehele organisatie en alle onderdelen (IBM bijvoorbeeld), waarin externe en interne transacties met zodanige attributies worden vastgelegd dat de interne verrekenprijzen worden geëlimineerd, omdat kosten op basis van resource utilization eenvoudig sluitend kunnen worden toegerekend. In de bouw in de Verenigde Staten is er software waarmee deze eliminatie ook wordt gerealiseerd over juridische grenzen heen, naar toeleveranciers. Hierdoor lost ook het onderscheid tussen profit centers en cost centers op (Kaplan, 2007); de bijdrage van wat eens het SSC was aan het resultaat van de onderneming als geheel kan nu worden bepaald. Dit is van belang voor de motivatie van de medewerkers in SSC’s. Om deze wijze van integratie van het SSC in de onderneming als geheel te realiseren, is daaraan voorafgaand een wijziging nodig in de organisatie van de onderneming. Nodig is dat de informatie buiten de structuur van de interne organisatie wordt georganiseerd, dus niet meer ‘eigendom’ is van BU’s maar van de organisatie als geheel. Dit wordt gerealiseerd door de combinatie van invoering van SSC’s voor finance en SSC’s voor ICT-diensten. Wel dient vooraf aan invoering van de laatste, ter realisatie van het benodigde concernbrede grootboek, door corporate control/accounting een semantische datastandaardisatie te worden doorgevoerd.
Slot
Er wordt wel gesteld dat shared service centers een opmaat vormen voor outsourcing. De realiteit is dat zich in de markt een evenwicht aftekent tussen outsourcing, backsourcing en insourcing, afhankelijk van de machtsverhoudingen tussen partijen in de markt. Het SSC als opmaat voor outsourcing doet zich wel voor, maar de voorgaande beschrijving van de manier waarop het besturen van de onderneming zich ontwikkelt, laat zien dat het vruchtbaarder is shared service centers te zien als een instrument in de transformatie van de oude unitorganisatie naar een geheel nieuwe organisatievorm zoals die gevraagd wordt door de informatie-economie en ook mogelijk wordt gemaakt door de sterk dalende kosten van informatie en communicatie. Het verwarrende is wel dat in die nieuwe organisatievorm de unitstructuur ogenschijnlijk gehandhaafd blijft. Maar deze heeft een andere rol dan in de oude unitorganisatie, een rol die beperkt is tot resourcebeheer en het ter beschikking stellen van resources aan de processen nodig om de customer value proposition te realiseren; de inzet van resources wordt door die processen bepaald. Deze wijziging in rol en positie van de BU gaat gepaard met ingrijpende psychologische gevolgen voor de traditionele positiegeoriënteerde BU-manager. Deze nieuwe conceptuele invalshoek is van belang voor diegenen die in de praktijk werken met shared service centers, in het bijzonder voor de vraag hoe deze te optimaliseren en verder te ontwikkelen zijn. Immers, voor de kwaliteit van de besluitvorming, de omgang met shared service centers, de implementatie, de perceptie en beleving ervan is het van doorslaggevende betekenis of shared service centers als techniek voor kostenreductie van een functie worden gezien, als een verstoring van een geprefereerd mode, of als instrument voor een principiëlere transformatie van de onderneming, in het bijzonder de onderneming van de informatieeconomie. Dat verschil in perspectief bepaalt de definitie van succes van een shared service center, en daarmee hoe betrokkenen een shared service interpreteren.
 
Prof. dr. J. Strikwerda CMC is partner bij Nolan, Norton & Co. en hoogleraar organisatie en verandering (internal governance) aan de Faculteit voor Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit van Amsterdam. E-mail: j.strikwerda@uva.nl.
 
Referenties
Bangemann, T.O. (2005). Shared Services in Finance and Accounting. Aldershot: Gower.
Brickley, J.A., Smith, C.W. & Zimmerman, J.L. (2001). Managerial Economics and Organizational Architecture (second ed.).
Boston: McGraw-Hill.
De Kuijper, M. (2009). Profit power economics: a new competitive strategy for creating sustainable wealth.
Oxford, New York: Oxford University Press.
Evans, D.S., Hagiu, A. & Schmalensee, R. (2006). Invisible engines: how software platforms drive innovation and transform industries. Cambridge: MIT Press. Johnson, M.W., Christensen, C.M. & Kagermann, H. (2008).
Reinventing Your Business Model. Harvard Business Review, 86(12): 50-59.
Kaplan, R.S. (2007).
The Demise of Cost and Profit Centers, Balanced Scorecard Report, 8, Boston: Harvard Business School Publishing. Kaplan, R.S. & Anderson, S.R. (2007).
Time-Driven Activity-Based Costing. Boston: Harvard Business School Press.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004).
Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2008).
The execution premium: Linking strategy to operations for competitive advantage. Boston: Harvard Business Press. Lash, S. & Lury, C. (2007). Global culture industry: the media-tion of things.
Cambridge: Polity. Lorange, P. & Vancil, R.F. (1977). Strategic Planning Systems.
Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
Merchant, K.A. & Van der Stede, W.A. (2003). Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives. London: Prentice Hall. Osterwalder, A. (2004).
The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach. Lausanne: Université de Lausanne. Saly, A.W. (2011). Uitdagingen bij het innoveren van business-modellen.
Holland Management Review, 135, 2-11. Strikwerda, J. (2008).
Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties. Assen, Den Haag: Van Gorcum – Stichting Management Studies. Strikwerda, J. (2010). Shared Service Centers II: Van kostenbesparing naar waardecreatie. Assen, Den Haag: Van Gorcum – Stichting Management Studies. Strikwerda, J. (2012).
Organization Design in the 21st Century: From Structure Follows Strategy to Process Follows Proposition. iTunes Store. http://itunes.apple.com/nl/book/ organization-design-for-21st/id545412856?mt=11.
Varian, H.R., Farrell, J. & Shapiro, C. (2004). The economics of information technology: an introduction.
Cambridge, New York: Cambridge University Press. Williamson, O. E. (1996).
The Mechanisms of Governance. New York: Oxford University Press.

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag