Agile en toch continuïteit

Na IT-calamiteiten schieten organisaties vaak in de stress: er moet meer controle komen op veranderingen in IT. Maar het streven naar continuïteit, zeggen Daan van Lith en Jan Bouman, kan leiden tot starheid. Er hoeft volgens de auteurs echter niet gekozen te worden tussen continuïteit en beweeglijkheid, zij zijn goed te combineren. Een aantal lessen.

Continuïteit en beweeglijkheid kunnen gecombineerd worden. Zij kunnen elkaar zelfs versterken. De klassieke watervalmethode leidt tot schijncontinuïteit omdat de omgeving toch verandert. Men moet dus wel bewegen. Paniekvoetbal levert dan fouten op met gevolgen voor de continuïteit. Als de waan van de dag in breder perspectief wordt geplaatst met een kortcyclische agile aanpak, dan krijgen beweging en verandering structuur. Echter, met agile moeten wel gedragsregels gevolgd worden. Managers doen er verstandig aan hun controleneigingen te bedwingen zodat ontwikkelaars samen met beheerders de ruimte krijgen voor creatieve oplossingen.

Creativiteit kan namelijk voor veel extra continuïteit zorgen bij snelle en frequente veranderingen. Ook moet het lerend vermogen van de teams die met korte cycli werken optimaal worden benut, zowel wat betreft het werk als het groepsproces.

IT-storingen bereiken het landelijk nieuws. Bijvoorbeeld storingen bij het Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen, waardoor rij-examens niet doorgaan, bij de gemeente Den Haag, die daardoor online niet bereikbaar is, bij het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis in Nijmegen, waardoor er niet geopereerd kan worden et cetera. Organisaties schieten na IT-calamiteiten altijd in een reflex: meer controle op veranderingen in IT. Maar dezelfde organisaties hebben te maken met een turbulente omgeving. Snel aanpassen aan markt en maatschappij is van levensbelang. Agile werken is gemeengoed geworden en ‘continuous delivery‘ wordt geëist door de business.

Streven naar continuïteit leidt tot starheid en beweeglijkheid tot continuïteitsrisico’s. Een duivels dilemma. Een aantal lessen:

 

1. Verander ‘waan van de dag’ in ‘kortcyclisch plannen’

De turbulentie van de omgeving neemt toe, hoewel snelle en voortdurende veranderingen er altijd zijn geweest. In het ontwikkelproces waren echter weinig stimulansen aanwezig om te toetsen op continuïteit. Als de continuïteit in het geding was, werd dit opgelost met ‘paniekvoetbal’ en het volgen van de waan van de dag. Er werd ongestructureerd met de beweeglijkheid van de omgeving omgegaan, waardoor grote risico’s ontstonden.

Kortcyclisch plannen met planningseenheden van twee of drie weken, brengt structuur in het omgaan met snelle veranderingen. Dit biedt grote voordelen. Er worden minder fouten gemaakt, verwachtingen worden voortdurend afgestemd met de business. En IT-ontwikkelaars en beheerders blijven hun bijdrage aan het grotere geheel zien. Ze worden niet meer overspoeld door de waan van de dag, wat een positief effect op de motivatie heeft. Essentieel hierbij is dat niet alleen ontwikkelwerk, maar ook het beheer en oplossen van incidenten in dezelfde kortcyclische planning worden meegenomen.

 

2. Durf te werken met onzekerheden

Als continuïteit in het geding is hebben managers de neiging te gaan sturen op details. Kenniswerkers die van nature een intrinsieke motivatie hebben voor hun vak, krijgen dan te maken met beperking van vrijheid waardoor hun creativiteit belemmerd wordt. Storingen zijn vaak het gevolg van onverwachte gebeurtenissen. Het snel en effectief oplossen van storingen vereist out-of-the-box-denken. Sturen op 100 procent zekerheid beperkt motivatie en creativiteit van professionals en leidt eerder tot minder dan tot meer continuïteit. Om continuïteit te bevorderen doet de manager er verstandig aan de neiging tot control ­zoveel mogelijk te onderdrukken.

Niet iedereen kan werken met onzekerheden. Sommige medewerkers hebben veel sturing nodig om resultaten te kunnen boeken. Bij het verdelen van de werkzaamheden zal hiermee rekening gehouden moeten worden. Deze afweging kan ertoe leiden dat een medewerker niet toegelaten wordt of het team verlaat.

 

3.Verwaarloos de ‘retrospectives’ niet

In de klassieke watervalmethoden is het noteren van de geleerde lessen de meest verwaarloosde stap. Het wordt ervaren als mosterd na de maaltijd. Als men continuïteit en beweeglijkheid wil combineren komt men hier niet mee weg. Korte cycli in combinatie met ontwikkel/beheerteams zorgen ervoor dat gebrek aan kwaliteit in functionaliteit, continuïteit of beheer direct repercussies heeft. Resultaten worden afgeschoten door de business en komen terug bij het team. Dit betekent vertraging. Als het team niet snel genoeg leert, stapelen de vertragingen zich op. Voor men het weet is er geen sprake meer van agile werken maar van een getrapte waterval van brandjes blussen.

Effectief middel om dit te voorkomen is de evaluatie van de geleerde lessen aan het einde van elke cyclus. In Scrum-termen is dit de zogenaamde ‘retrospective’. Snel leren om de werklast van één cyclus af te stemmen op het bereiken van de juiste kwaliteit is juist bij het samenbrengen van continuïteit en beweeglijkheid van groot belang.

 

4. Evalueer ook het groepsproces

Vaak worden de ‘retrospectives’ benut om ­alleen het werk te evalueren. Echter, bij onzekerheden zijn de menselijke en relationele ­aspecten bepalend voor succes. Vertrouwt men elkaar? Worden irritaties uitgesproken en uit de weg geruimd? Welke manier van communiceren past bij de groep? Wordt waardering uitgesproken? Het oplossen van problemen in een groep begint namelijk met socialiseren en communiceren. Hoe opener en veiliger de groep voor de deelnemers is, hoe creatiever de oplossingen. ‘Domme’ opmerkingen zijn welkom omdat die soms een nieuwe en briljante insteek opleveren. Continuïteit is gebaat bij dit open, veilige en creatieve groepsproces. Dit zal dus een belangrijk onderwerp voor de evaluaties na elke cyclus moeten zijn. De teamleider heeft hier een belangrijke faciliterende en ­stimulerende rol.

 

5. Meet aard en ontwikkeling van de werkzaamheden

Om te kunnen bepalen hoe effectief de groep is moet bekend zijn waar men mee bezig is. Aan het einde van elke cyclus worden de bestede uren ingedeeld in ‘ontwikkelen’ of ‘beheren’ versus ‘continuïteit’ of ‘beweeglijkheid’. Een ideale verdeling of balans bestaat niet omdat projecten of veranderingen altijd hun eigen ­karakter hebben. Wel krijgt men na een aantal cycli zicht op de ontwikkeling van de aard van het werk. Over de veranderingen die optreden stellen het team en de opdrachtgever zichzelf de vraag of het goed is. Wil men 70 procent van de tijd werken aan incidenten en work­arounds? Wat is de oorzaak van die 70 procent? Is men wel tevreden over de voortgang van het ontwikkelen van functionaliteit? Deze analyse van uren per soort werkzaamheden kan tot de conclusie leiden dat werkzaamheden anders verdeeld moeten worden of dat de samenstelling van het team niet optimaal is.

 

6. Combineer twee culturen

Bij het combineren van continuïteit en beweeglijkheid levert het samenbrengen van ontwikkel- en beheerexpertises grote voordelen op. Ontwikkelaars zijn van nature gericht op beweging en beheerders op continuïteit. Twee culturen die niet gemakkelijk te combineren zijn. Het artikel in Automatisering Gids van 25 februari, ‘Succesformule voor DevOps’, geeft een aantal concrete aanwijzingen. Essentieel hierbij zijn reductie van complexiteit, ­beïnvloeden van acceptatie en attitude, het inzetten van de juiste competenties en effectief agile plannen. DevOps is ontwikkeld vanuit de basis, engineers en beheerders, en sluit aan op hun operationele leefwereld. Echter CIO’s en IT/businessmanagers dienen de combinatie van continuïteit en beweeglijkheid te faciliteren en te sturen. Gartner Group is kortgeleden met het Bimodel IT gekomen, een strategie die de twee culturen van continuïteit en beweeglijkheid combineert (zie kader).

 

7. Manage de cultuurclash

Bij het samenwerken van continuïteitswerkers en veranderaars is er sprake van een cultuurclash. Als er leiderschap is dat (a) ruimte creëert om de verschillende inzichten van twee culturen te laten uitspreken en dat (b) voor iedere deelnemer een veilige omgeving creëert om zich te durven uitspreken, dan wordt aan de belangrijkste voorwaarden voldaan om een succesvolle combinatie van continuïteit en ­beweeglijkheid te krijgen.

Gartner Group kwam in 2014 met de zogenaamde Bimodel IT-strategie (zie figuur). Het idee is dat de leiding van een organisatie twee modellen tegelijkertijd hanteert, namelijk het traditionele model gebaseerd op stabiliteit en IT-georiënteerde langdurig planmatige ontwikkeling volgens het watervalmodel, én het agile model gebaseerd op snelle verandering, beweeglijke kortetermijneinddoelen en een sterke sturing ­vanuit de business. Veel organisaties komen tot de conclusie dat sommige businessprocessen zich niet lenen voor het agile model. Innovatieve processen, die gericht zijn op het behalen van een competitieve voorsprong, zijn juist gebaat bij beweeglijkheid, fouten maken, leren en ontdekken.

Invoering van Bimodel IT kan niet per decreet gebeuren. Het is een proces dat minimaal een jaar maar waarschijnlijk veel langer duurt. Eerst wordt vastgesteld voor welke bedrijfsprocessen continuïteit het belangrijkste is, waar beweeglijkheid en continue vernieuwing aan de orde zijn en waar tussenvormen bestaan. Vervolgens wordt vastgesteld hoe de processen en systemen aan beide kanten op elkaar ­ingrijpen. Daarna wordt er een architectuur ontworpen die geënt is op Bimodel IT. Niet iedereen kan functioneren in beide kampen. Naast kennis, ervaring en vaardigheid gaat het vooral ook om persoonlijkheid. De een voelt zich als een vis in ­turbulent water terwijl de ander floreert in een stille vijver. Vaak blijkt er een personele mismatch te zijn met wat nodig is en het kost veel tijd om die te corrigeren.

 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag