Architectuur of not architectuur, that’s the question

Dat de veranderingen waar we als organisatie mee te maken krijgen een enorme dynamiek vertonen staat niet ter discussie. Een enorme boost in dit denken is geïnitieerd in 1997 door Christensen (Christensen, 1997) in zijn beroemde boek over het Innovatie dilemma. In de jaren erna is er een toenemende roep geweest naar innovatie om de organisatie met deze veranderingen om te laten gaan. Recent, in 2015, heeft hij een nieuw artikel geschreven in Harvard Business Review, Disruptive Innovation (Christensen, Raynor, & McDonald, 2015). Ook hier staat het woord disruptive – ontwrichtend – weer centraal. Alles moet anders en ICT moet deze veranderingen faciliteren. Om welke veranderingen het precies gaat is niet altijd vooraf duidelijk, daarom  wordt in de IS/ICT-wereld vooral het gedachtengoed van werken onder architectuur en het bouwen van een flexibele infrastructuur gepropageerd. Ook agile ontwikkelen wordt gezien als Haarlemmer-olie die de geschetste problematiek wel even zal oplossen. De praktijk blijkt echter veel weerbarstiger.

Toon Abcouwer en Bart Smit

In de printuitgave van AG Connect nr. 5 die op 18 november verschijnt, wordt in het katern 'IT-Studies' aandacht besteed aan het thema 'Architectuur', meer in het bijzonder aan de vraag hoe je als IT-architect omgaat met de multipolaire omgeving waar we ons steeds meer in bevinden. Bijdragen aan dit thema komen van Toon Abcouwer UvA, Marlies van Steenbergen, Sogeti, en Dries Geuens van Colruyt.

Enthousiast aan de slag
Het enthousiasme waarmee IS/ITers aan de opbouw van een op architectuur gebaseerde informatievoorziening zijn gaan werken, om om te kunnen gaan met ‘Disruptive change‘, is over het algemeen groot. Het werkt aanstekelijk, nieuwe uitdagingen en kansen worden geïdentificeerd en de droom van een centrale plek van de informatievoorziening wordt – weer eens – nagestreefd. Grote delen van de IV zullen een infrastructureel karakter vertonen. De infrastructuur die in dat verband werkt als onderliggende generieke basisvoorziening die vooral gericht is op het mogelijk maken en versnellen van het aanpassingsvermogen van de informatievoorziening. Maar anderzijds werkt dit enthousiasme ook contraproductief. Er zijn al organisaties bekend die op straffe van ‘ontslag op staande voet’ het gebruik van de term ‘disruptive’ verbieden. Managers zijn druk bezig het karretje van de organisatie op de rails te houden, doorlopende ontwrichtende veranderingen maken het werken wel haast onmogelijk. Alle aandacht gaat dan uit naar Going Concern. Incrementeel verbeteren is het credo, alles gericht op het voorkomen van ontwrichtende veranderingen. In een artikel van King in de California Management Review (King & Baatartogtokh, 2015) wordt in dat verband opgemerkt dat management eerst maar eens de bestaande management practice moet toepassen. Wat disruptive wordt genoemd in die visie, blijkt gewoon incrementele veranderen te zijn waar helemaal geen nieuwe aanpak voor nodig is. Optimaal op de incrementele ontwikkelingen inspelen en agile werken is daarbij een zeer toepasbare benadering; ‘dan zijn we al innovatief genoeg. We streven immers naar evenwicht zowel binnen de organisatie als in haar (inter-)relatie met de omgeving’?

Maar incrementeel werken is niet genoeg
Als we terugkijken naar de ontwikkelingen in de afgelopen jaren blijkt echter dat de fundamentele veranderingen juist niet incrementeel tot stand komen. Pascale (Pascale, Milleman, & Gioja, 2000) heeft het in dat verband over het balanceren op de rand van chaos, daar kan en moet je echt innovatief zijn.
Taleb (Taleb, 2010) heeft het over zwarte zwanen – volstrekt niet te voorziene ontwikkelingen – die grote veranderingen initiëren. Denk daarbij bijv aan de banken crisis, 9-11, de tsunami, en in het publieke domein de toenemende crisissituaties die in veel landen ontstaat als verkiezingen niet tot duidelijke en werkbare meerderheden leiden (of moeten we spreken van lijden).

De rol van de informatievoorziening in een moderne context
De consequentie van de voorgaande signaleringen zijn duidelijk. Natuurlijk moet worden gewerkt aan het permanent verbeteren van de organisatie en in ons vakgebied de rol die door de Informatievoorziening binnen de organisatie wordt gespeeld. Laten we deze aandacht samenvatten als een focus op ‘GOING CONCERN’. Voor velen zal dat al moeilijk genoeg zijn.
Maar een organisatie die denkt dat zij ontwrichtende ontwikkelingen kan voorkomen/verbieden steekt zijn hoofd in het zand. Zoals al genoemd - en in de literatuur breed gedocumenteerd - komen de wezenlijke veranderingen op de rand van chaos tot stand. Florida beschreef in zijn boek ‘The great reset’ al in 2010 dat in het post-crash tijdperk de manier waarop wij leven en werken fundamenteel verandert. Omdat deze veranderingen niet met standaard werkwijzen te plannen zijn, is een fundamenteel andere vorm van innovatie vereist. Radicaal innoveren is dan een overlevingsnoodzaak. Aandacht hiervoor vatten we in dit verband samen als ‘BEING INNOVATIVE’.

De spanning tussen going cencern en being innovative
Wordt in de organisatie veronderstelt dat kan worden volstaan met het aanpassingsvermogen van de organisatie om (incrementele) veranderingen te realiseren, dan kan dat maar al te gemakkelijk noodzakelijke veranderingen in een werkelijk veranderend tijdsgewricht in de weg staan. Daartegenover, alleen maar focussen op onvoorziene toekomsten kan de organisatie in groot gevaar brengen. In de praktijk moet dan ook een balans worden gevonden tussen deze twee onvermijdelijke en op zich correcte benaderingen van dezelfde werkelijkheid. Het vinden van een balans moet een kern issue zijn waar managers zich op richten. Dit vereist aanpassingsvermogen, adaptief zijn dus. Laten we dit vereiste samenvatten moet de term ‘BEING ADAPTIVE’: het vinden van een balans tussen Going concern en Being innovative dus.

De impact op de informatievoorziening
Als we kijken naar de rol van de informatievoorziening, zien we dat werken onder architectuur en het opbouwen van een generieke infrastructuur centraal staat. Als belangrijke taak wordt het vermogen opgebouwd om op ontwikkelingen in te spelen. Maar traditionele informatievoorzieningen worden vaak vormgegeven als digitaal beton zoals onze collega Jan Truijens altijd zei. En als er veranderingen mogelijk zijn, zijn het kleine stapjes die kunnen worden gezet, daarbij veelal ingezet op instigatie van het zittende management. De (noodzakelijke) veranderingen worden geïnitieerd op kennis en inzicht die al beschikbaar is binnen de organisatie. Nieuwe begrippen die in dat verband de potentie hebben tot een hype uit te groeien zijn DevOps en het al eerder genoemde Agile werken. Maar uitgangspunt blijft dan incrementeel verbeteren. Platweg, hoe kunnen we het morgen iets beter doen dan vandaag of gisteren. Ingrijpende veranderingen zijn niet te initiëren op deze manier. Het is als een persoon die een miljoen wint in een loterij. Op de vraag wat voor een nieuw huis hij/zij zou willen kopen, komt steevast het antwoord ‘hetzelfde als waar ik nu woon, maar dan iets groter’. En de ingrijpende veranderingen die de maatschappij echt beïnvloeden, zullen op die manier niet tot stand komen. Niemand zou langs die weg de ontdekking van de iPhone hebben voorzien, en wat we nu met Facebook doen is ook niet incrementeel ontwikkeld via een traditionele requirements-analyse methode, om maar een paar voorbeelden te noemen.
In (wetenschappelijk) onderzoek ontstaat voor deze beperking van de traditionele requirement gerichte manier van werken dan ook steeds meer aandacht. Gartner heeft het sinds enige tijd over Bimodel IT, in de wetenschap hebben we het over ambidexterity (tweehandigheid), en het denken in polariteiten krijgt ook steeds meer aandacht. Uit dergelijk onderzoek komt naar voren dat een organisatie die wil overleven beide benaderingen moet hanteren. Natuurlijk moet je met Going Concern blijven werken aan de optimalisatie van de business processen. Maar denken dat een benadering via deze weg (veel organisatie zetten in op het optimaliseren van de bedrijfsprocessen via Business Process Management) een oplossing voor de problemen van de toekomst kan bieden is kortzichtig en op langere termijn uitermate gevaarlijk voor het overleven van de organisatie. De in digitaal beton gemodelleerde werkelijkheid vermoordt flexibiliteit en de ontwikkeling zal identiek verlopen als die van de 43 excellente Amerikaanse ondernemingen die door Peters en Waterman (Peters & Waterman, 1982) in hun standaard werk ‘In search of Excellence’ zijn onderscheiden. Uit later onderzoek is gebleken dat van die 43 ondernemingen hoe excellent ze ook waren, er na 10 jaar nog maar 5 overleefd hadden op de markt waar zijn zo ‘goed’ waren. Goed voorbeeld doet goed volgen, toch?
Maar er is een tweede belangrijke factor die van invloed is op de rol van de informatievoorziening. De ontwikkeling van een maatschappelijke Informatie architectuur en infrastructuur maakt dat de keuzevrijheden redelijk beperkt zijn. Voorbeelden daarvan te over: de overheid werkt aan een referentiearchitectuur voor de informatie die voor alle burgers en organisaties beschikbaar is. Basisregistraties maken het voor organisaties eenvoudig om deze informatie te raadplegen. Banken hebben voor organisatie een betalingsinfrastructuur ingericht die eigen ontwikkelingen overbodig maken. En een organisatie waarvan de medewerkers geen facebook en andere sociale media gebruiken zal je met een lantaarntje moeten zoeken. We staan dus niet alleen in de ontwikkelingen. Des te meer reden om de ontwikkelingen vanuit het hiervoor geschetste perspectief te beschouwen, rekening houdend met de context waarbinnen dit allemaal plaatsvindt.

Architectuur en infrastructuur: weggooien dan maar?
Met deze overwegingen in het achterhoofd moeten we waken voor het trekken van te radicale conclusies. Het huidige denken over architectuur en infrastructuur is en blijft de komende jaren een belangrijke hoeksteen van ons denken over de rol van informatievoorziening in modern organisaties. Technologie is en blijft zeker een instigator van de maatschappelijke ontwikkelingen. Want zoals Perez (Perez, 2002) het noemt, we zitten nu in de IT revolutie zoals we eerder in o.a. de industriële revolutie zaten.  De effecten daarvan kunnen we nog niet in al zijn breedte overzien.
Een benadering waarin we de ontwikkelingen dus alleen beschouwen vanuit onze ervaring en waarin we voortborduren op de best practices uit het verleden, is dus gedoemd te mislukken.
In het nadenken over de rol van van de informatievoorziening in onvoorziene toekomsten (let op, we gebruiken hier het meervoud toekomsten) is dit een essentieel onderdeel van een overlevingsstrategie naast de focus op de noodzakelijke incrementele verbeteringen.
Het vinden van een balans tussen deze twee benaderingen is de uitdaging waar we de komende periode voor staan.  Bij het vinden van een balans moeten een aantal aspecten in het oog worden gehouden. In navolging van Ensor (Ensor, 2011) onderscheiden we er drie die bepalend zijn voor het adaptief vermogen van organisaties. Kort samengevat gaat het om:

-Aandacht voor machtsverhoudingen: je moet kennis hebben van de actuele arrangementen die bepalend zijn voor de mate waarin organisatieonderdelen en leden invloed kunnen uitoefenen op de besluitvorming;
- Beschikken over de noodzakelijke informatie en kennis: je moet overzicht hebben van het handelingsrepertoire dat ter beschikking staat om organisatieverandering te doen plaatsvinden;
- Door experimenteren en testen zicht hebben op de effecten: zonder zicht op de effectiviteit en impact van de organisatieverandering op de organisatie zal geen succesvol verandertraject kunnen worden doorlopen.

Het bewust zijn van bovenstaande drie aspecten biedt een kader waarin gezocht kan worden naar de balans tussen going concern en being innovative. Een goed functionerende informatievoorziening, gebaseerd op een weldoordachte flexibele en toekomstgerichte architectuur – met een nadruk op het infrastructureel karakter van de IV - is dan een noodzaak. Zowel het in balans optimaal ondersteunen van de organisatie als ook volwaardig aandacht geven aan de noodzakelijkheid van verandering vormt de uitdaging voor de (nabije) IV-toekomst. Een architectuur en infrastructuur die deze ‘dubbelhandigheid’ niet ondersteunt, leidt bijna onvermijdelijk tot ontwrichtende (disruptive - ja hier mogen we het woord wel gebruiken) ontwikkelingen.

 

 

Christensen, C. M. (1997). The innovator's dilemma : when new technologies cause great firms to fail. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

Christensen, C. M., Raynor, M., & McDonald, R. (2015). WHAT IS DISRUPTIVE INNOVATION? Harvard Business Review, 93(12), 44-53.

Ensor, J. (2011). Uncertain Futures: Adapting development to a changing climate: Practical Action Pub.

King, A. A., & Baatartogtokh, B. (2015). How Useful Is the Theory of Disruptive Innovation? MIT Sloan Management Review, 57(1), 77.

Pascale, R., Milleman, M., & Gioja, L. (2000). Surfing the edge of chaos, the laws of nature and the new laws of business. Crown Business: New York.

Perez, C. (2002). Technological revolutions and financial capital : the dynamics of bubbles and golden ages. Cheltenham, UK ; Northampton, MA: Edward Elgar.

Peters, T., & Waterman, R. (1982). In search of excellence. Lessons from Americans Best Running Companies. New York: Harper & Row.

Taleb, N. N. (2010). The black swan : the impact of the highly improbable (2. ed.). New York, NY: Random House Trade Paperbacks.

 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag