Automatisering is geen auto

Automatisering is geen auto
Toenemende automatisering in de MKB-sector is al jaren geleden ingezet. Toch is er nog vaak onnodige verspilling van investeringen. Drie principes waarmee veel problemen voorkomen kunnen worden.
Te vaak ziet het management van een onderneming automatisering als een auto. Die moet het gewoon doen en je moet deze auto(matisering) gewoon ‘off-the-shelf’ kunnen aanschaffen en per direct kunnen inzetten. Te vaak gaat het management eraan voorbij dat de applicatie-en/ of leverancierskeuze een directe impact kan hebben op de wijze waarop een organisatie haar activiteiten uitvoert. De mismatch die dan op vele terreinen kan ontstaan kost vaak niet alleen geld, ze voorkomt ook dat er meer omzet wordt gerealiseerd of dat operationele kosten worden gereduceerd. Dit artikel beschrijft drie principes waarmee veel van deze problemen voorkomen kunnen worden en doet dat aan de hand van twee op de praktijk gebaseerde fictieve casussen.
Mismatch organisatie
De eerste fictieve onderneming – laten we die voor het gemak ‘onderneming A’ noemen – is een projectgestuurde handelsonderneming die bij een gedeelte van haar projecten zelf de productie uitvoert. Ongeveer tien jaar geleden bleek dat de gebruikte boekhoudapplicatie niet meer door de leverancier zou worden ondersteund. Er moest dus snel een vervangende applicatie aangeschaft worden. Via bestaande contacten van de directie werd op basis van één presentatie gekozen voor een ERP-applicatie. Hiermee kon, zo was de overweging, ook mooi de planning worden vastgelegd. Na het tekenen van de overeenkomst werd deze applicatie geïnstalleerd en gebruikers werden geïnformeerd. De leverancier leverde een implementatieconsultant die aan de hand van de bestaande spreadsheets de ‘knoppen’ instelde en men kon aan de gang. Toch? Helaas was de realiteit een andere. Gebruikers konden niet met systeem overweg en vonden de applicatie lastig omdat deze niet aansloot bij hun manier van werken. Alle bestaande ‘lijstjes’ bleven bestaan en op aandringen van de directie werd de applicatie enkel en alleen voor registratie achteraf gebruikt. Dan had men in ieder geval nog iets. Dit veroorzaakte weer veel onnodige handmatige invoer van gegevens op diverse plekken en op verschillende momenten. In sommige gevallen liep dit bij sommige medewerkers wel op tot vijftig procent van hun tijd. Ondanks hun inspanningen bleef de volledigheid en juistheid van de informatie gebrekkig.
Wat was hier misgegaan? De sterk decentraal georganiseerde onderneming A koos zonder dat ze het voldoende in de gaten had voor een applicatie die uitgaat van een geïntegreerde procesbenadering. Hierbij worden activiteiten op procesen niet op afdelingsniveau georganiseerd, worden overeenkomstige taken gecentraliseerd en dient informatie te worden geregistreerd waar zij ontstaat. Dit begon op vrijwel alle denkbare terreinen te knellen. Offertes konden niet snel genoeg met de juiste diepgang en volledigheid worden samengesteld, planningen werden per afdeling gemaakt waardoor een centraal overzicht ontbrak
en de afspraken met klanten in gevaar kwamen, voor- en nacalculaties konden niet volledig en juist worden gemaakt waardoor bijvoorbeeld de sturing op onderhanden werk zeer omslachtig (lees: tijdrovend) was, beheersing van leveranciers(kosten) werd sterk bemoeilijkt doordat buiten de applicatie om vanuit diverse afdelingen en personen bestellingen werden gedaan. En dat is nog maar een greep uit de vele problemen.
Mismatch applicaties
De tweede fictieve onderneming (B) is een succesvolle onderneming die machines produceert voor de grootindustrie. Deze productieonderneming is weliswaar volgens de criteria een MKB-onderneming, maar heeft productie-en verkoopvestigingen in elf Europese landen. Enkele jaren geleden schafte het bedrijf een ERP-applicatie aan en na een implementatietraject van maar liefst twee jaar slaagde men erin deze naar tevredenheid operationeel te krijgen. Een van de oorzaken van deze lange implementatieperiode was de keuze om een flink deel maatwerk aan de standaardapplicatie toe te voegen. Onderneming B was letterlijk vanuit een garage door een innovatieve en daadkrachtige directeur-grootaandeelhouder opgebouwd en naar zijn overtuiging moesten alle mensen en middelen zich schikken naar de in het verleden opgebouwde werkwijze. Vanwege het succes van deze onderneming is het lastig daar iets tegen in te brengen. Wie kan er twijfelen aan het succes van de onderneming?
Als onderneming B net klaar is met de implementatie koopt ze in het buitenland een nieuwe onderneming die ook aanwezig is in diverse Europese landen. Deze onderneming is kort voor de overname gestart met de langdurige implementatie van een zeer uitgebreide ERP-applicatie. Bij de aanschaf van deze onderneming heeft onderneming B daar niet echt bij stilgestaan; de overname is tenslotte niet gedaan vanwege de aanwezige automatisering, maar vanwege de mogelijke marktuitbreiding en de aanwezige kennis. Maar juist nu onderneming B een zeer omvangrijke investering heeft gedaan in haar eigen ERP-applicatie met hoge onderhoudskosten komt er een zeer kostbare nieuwe implementatie bij van een tweede ERP-systeem dat qua werkwijze en informatiemogelijkheden niet bij de eigen ERP-applicatie past. Het in de lucht brengen en houden van beide systemen is te kostbaar. Maar één van de twee uit de lucht halen is kapitaalvernietiging. Wat te doen?
Principe 1: juiste perceptie
In beide genoemde fictieve casussen is de beleving van het management bij automatisering een van de oorzaken van problemen. Automatisering is niet te vergelijken met een auto. Een auto bepaalt niet via welke route we rijden, automatisering doet dat vaak wel. Een auto bevat niet ons (bedrijfs)geheugen, automatisering bevat dat vaak wel. Een auto bevat niet dat wat ons als persoon uniek maakt, automatisering doet dat met de opslag en verwerking van strategische informatie voor ondernemingen vaak wel. Tenslotte bepaalt een auto niet de mogelijke dienstof productbeleving van een klant, automatisering kan dat wel.
Dat de beleving van ‘IT als een auto’ er is, is overigens verklaarbaar. Veel IT-dienstverleners – of het nu softwareleveranciers zijn of leveranciers van volledige cloudoplossingen – profileren zich als de leverancier van een commodityproduct of -dienst. Termen als ‘turn-key’ en ‘click-andgo’ zijn daar voorbeelden van. Natuurlijk zijn er zeker gevallen waarin dit van toepassing is. Maar vaker blijkt dat er veel meer ‘geturnd’ moet worden voordat je de ‘key’ erin kunt stoppen en dat er veel meer ‘geclickt’ moet worden voordat er sprake is van een ‘go’.
Mijn suggestie is dan ook om automatisering niet te zien als een auto, maar als een belangrijke medewerker. Als onderneming weet je dat de wijze waarop deze medewerker het werk doet bepalend is voor de efficiency en effectiviteit van je processen, de klanttevredenheid en de broodnodige continuïteit en het concurrerend vermogen. Automatisering en de daarin opgeslagen en verwerkte informatie is dan ook geen ‘commodity’, maar een ‘asset’. En dus is het aantrekken van zo’n ‘medewerker’ een belangrijke keuze met grote gevolgen.
Principe 2: strategie, businessmodel, doelstellingen
Vaak wordt de keuze voor een applicatie in sterke mate bepaald door het aantal overeenkomsten in de gewenste en de geboden functionaliteit. Daarbij is de huidige functionaliteit leidend en worden daar de wensen aan toegevoegd. De keuze valt op de applicatie met de ‘beste match’; de leverancier neemt men erbij. Dit leidt tot meer van hetzelfde, tot oude wijn in nieuwe zakken. Daarbij wordt in de keuze vaak geen rekening gehouden met de bestaande organisatie (wat is de stap die deze moet maken om de geboden functionaliteit optimaal te benutten?) en de strategische ambities die een onderneming impliciet of expliciet heeft. Zo wordt de basis gelegd voor een investering die niet per se past bij de organisatie en die ook niet ondersteunend is aan de ambities. Ook is het lastig om op deze wijze te bepalen wat de meerwaarde van de investering was.
Het kan zeer zinvol zijn eerst een paar stappen terug te doen. Bepaal eerst – voor zover dat nog niet is gedaan – waarom de betreffende onderneming ook alweer op aarde is. Voor wie is deze onderneming er, nu en in de toekomst? Wat levert deze onderneming nu en in de toekomst aan haar doelgroepen en op welke wijze zou zij dat moeten leveren? Dit zijn basale vragen die richting geven aan de onderneming en aan het keuzeproces doordat criteria worden gegenereerd waaraan (ook) automatisering een bijdrage moet leveren: de door automatisering te behalen ‘business benefits’ genoemd. Deze benefits moeten vertaald kunnen worden in kwantificeerbare resultaten. Zo wordt niet alleen gekeken naar de geboden functionaliteit, maar wordt geborgd dat ook het verwezenlijken van de bedrijfsdoelstellingen in de organisatorische setting wordt meegenomen.
Principe 3: een goede implementatiepartner
Afhankelijk van de impact die nieuwe automatisering heeft, neemt het belang van goede begeleiding bij de implementatie toe. Als de impact wordt onderschat, wordt logischerwijs het belang van een goede begeleiding bij de implementatie onderschat. Wellicht is dat voor sommige personen een pijnlijke constatering, maar voor de meeste IT’ers is de keuze van een applicatie en/ of leverancier geen veel voorkomende klus. De complexiteit en de impact kunnen echter verstrekkend zijn. Idealiter zou een implementatiepartner niet alleen kennis moeten hebben van de inrichting en functionaliteit van haar applicatie, maar ook van kennis van de bedrijfsprocessen (operationeel maar bijvoorbeeld ook financieel), strategie, sector en verander-en projectmanagement. Juist deze combinatie van expertises – die essentieel is voor een geslaagde implementatie – zien we bij veel leveranciers niet terug. Omdat een applicatie-en/of leveranciersselectie geen regelmatig voorkomende werkzaamheden zijn en de benodigde combinatie van expertises vaak niet bij leveranciers aanwezig is, is het sterk aan te bevelen ook deze kennis en vaardigheden aan te trekken.
Conclusie
Als in de twee fictieve voorbeelden de drie genoemde principes zouden zijn onderkend, hadden beide ondernemingen veel geld kunnen besparen en wellicht was er ook een positieve stimulans naar omzet en kosten gegaan. Met juiste invulling van de drie genoemde principes kan de organisatie worden voorzien van vitamines en heeft deze later geen behoefte aan dure aspirines.
 
drs. Alex Klaassen RE is managing partner bij New Day IT Risk & Assurance Services en director IT Advies & IT Audit Koenen en Co. E-mail: alex.klaassen@newdayriskservices.nl of a.klaassen@koenenenco.nl
Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven.

Tag

Mkb

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag