Beeldvorming voor innovatie

Beeldvorming voor innovatie

IT wordt steeds vaker genoemd als de motor van innovatie. Maar hoe herken je innovatiepotentieel in een IT-wereld waarin nieuwe ontwikkelingen in steeds hoger tempo over elkaar heen buitelen? Deze vraag is zowel voor IT-managers als bestuurders steeds relevanter. Ondernemingen moeten immers tijdig inspelen op nieuwe ontwikkelingen en IT moet daarvoor de ondersteunende systemen bieden.

Wijnand Westerveld

IT maakt een stormachtige ontwikkeling door. Altijd al, maar met de komst van cloudcomputing, mobiliteit, big data/analytics en social media lijkt de technologie andermaal in een stroomversnelling te zijn gekomen. Marktonderzoekers als IDC hebben het inmiddels over het ‘derde platform’, als opvolger van het ‘tweede platform’ dat door client/server-concepten werd gevormd, en daarvoor het ‘eerste platform’ bestaande uit mainframes en minicomputers.

Voor mensen buiten de IT zijn die nieuwe ontwikkelingen nauwelijks bij te houden. Dat is lastig, want IT wordt steeds meer gezien als de driver achter innovatieve ontwikkelingen. Met name bestuurders die verantwoordelijk zijn voor grote organisaties zouden er bij gebaat zijn als ze de potentie van nieuwe technologische ontwikkelingen in een vroeg stadium onderkennen. Zij hebben immers de taak vooruit te kijken en richting te geven aan de koers van een onderneming. Dat vergt kennis van zaken en inzicht in de kansen en mogelijkheden van de organisatie. Maar hoe duid je het potentieel van een fenomeen als cloudcomputing, en op basis van welke informatie zie je kansen in het gebruik van social media?

De onderliggende vraag is eigenlijk hoe je als bestuurder de signalen herkent die wijzen op veranderingen in de maatschappij? Veranderingen die zo structureel zijn dat je als bedrijf of organisatie niet omheen kan, en erin mee móet gaan.

Promotieonderzoek

Precies die vraag was voor dr. Peter Beijer, Chief Technologist bij HP Enterprise Services EMEA, het vertrekpunt voor zijn promotieonderzoek aan de Universiteit van Amsterdam. In juni van dit jaar verdedigde hij zijn academisch proefschrift getiteld: ‘Image Building in the Information Governance Discourse. Steps to Economies of Meaning’. Zelf heeft Beijer het liever over ‘beeldvorming rond innovatie’. Want hoe eenvoudiger je de essentie van een boodschap weergeeft, hoe makkelijker hij wordt begrepen, is zijn stelling.

Eenvoud is voor Beijer de sleutel om het belang van complexe ontwikkelingen als cloudcomputing of social media te duiden voor mensen die niet dagelijks met IT bezig zijn. “Ik geloof niet in ingewikkelde schema’s en hou m’n hart vast als ik een CIO met grote vellen papier en allerlei schetsen de boardroom zie binnenstappen. Het interesseert bestuurders echt niet hoe de uitwisseling tussen verschillende systemen tot stand wordt gebracht. Ze willen maar twee dingen weten: ‘wat kost het?’ en ‘wat levert het ons op?’.”

Dat inzicht bracht Beijer op het onderwerp van zijn promotie: hoe onderken je het belang van nieuwe technologische ontwikkelingen?. Een vraag die zowel CIO’s als bestuurders zich steeds opnieuw moeten stellen.

De motivatie voor deze insteek kwam toen Beijer zich realiseerde dat de nu gehanteerde denkmodellen in de bestuurskamer niet meer aansluiten bij de huidige praktijk. “Ooit was informatie een schaars bedrijfsmiddel en was je als manager verantwoordelijk voor het zo efficiënt mogelijk gebruik van die informatie en een optimale inzet van de resources die informatie leverden. Dat vergde van het management een bepaalde mate van betrokkenheid.

Maar die tijd van schaarste is voorbij. Er is inmiddels een overvloed aan informatie en de bronnen waaruit de data komt zijn overal voorhanden. Met andere woorden, de aandacht die het management voor IT heeft moet niet meer voortkomen uit de vraag ‘hoe ga ik met de schaarste om?’, maar precies andersom: ‘hoe te dealen met de informatieovervloed?’.”

Onvoorspelbaar

Parallel aan de omslag van schaarste naar overvloed, hebben zich nog twee belangrijke veranderingen voltrokken. Die van de consumerization van IT. Het is niet langer mogelijk om voor te schrijven met welke middelen binnen een organisatie gewerkt wordt. Dat bepalen werknemers steeds vaker zelf, en de variëteit van devices neemt alleen maar toe.

In het verlengde hiervan wordt de onvoorspelbaarheid van ontwikkelingen steeds groter. Waar men vroeger in staat was de toekomst op de korte termijn redelijk betrouwbaar te schetsen, wordt nu de onvoorspelbaarheid steeds groter. Dat illustreert bijvoorbeeld de ontwikkeling van Twitter, gestart als een medium voor simpel berichtenverkeer heeft het zich in korte tijd ontwikkeld tot een politiek instrument.

Onvoorspelbaarheid van ontwikkelingen is niet de enige complicerende factor. Ook de manier waarop een nieuwe ontwikkeling gepresenteerd wordt, biedt doorgaans niet direct aanknopingspunten om het potentieel ervan te onderkennen. Een exacte en daarmee objectieve omschrijving van wat Twitter bij aanvang was, zou hoogstwaarschijnlijk niet hebben geleid tot een aha-erlebnis onder managers of politiek leiders. Beijer pleit daarom voor eenvoud. “Zeg gewoon wat iets je geeft. Een appel is lekker, een cv-installatie geeft warmte. Dat snappen we zonder een gedetailleerde omschrijving heel goed.”

Betekenisgeving

Beijer hanteert daarnaast het begrip ‘betekenisgeving’, waarvan hij de belangrijkste begrippenkaders onder de loep neemt:

• Betekenis via communicatie. Spreken we allemaal dezelfde taal wanneer we bijvoorbeeld praten over nieuwe ontwikkelingen?

• Betekenis wordt ook ingevuld vanuit bestaande kaders. Men denkt vanuit een eigen leefwereld en ervaring.

• Betekenis uit zich ook in symboliek, bijvoorbeeld merkentrouw. Sommige mensen willen per se met één merk geassocieerd worden.

• Betekenis is ook afhankelijk van context. Mensen hechten eraan om via een app verbonden te zijn met een groep gelijkgestemden. Men ontleent zijn identiteit aan het participeren in zo’n groep. Denk aan de Wikipedia-schrijvers.

Ieder mens maakt voortdurend gebruik van de bovengenoemde vormen van betekenisgeving, maar, stelt Beijer: ‘betekenis’ is subjectief. Het is op z’n best een benadering van de essentie. Toch, als iets werkelijk betekenisvol is, heeft het invloed op het handelen van mensen en zal het leiden tot gedragsverandering. Het meest duidelijke voorbeeld daarvan is wellicht de smartphone, die bijna aan de mens vastgegroeid lijkt te zijn. En dat terwijl in een documentaire die eind vorige eeuw werd gemaakt – nog geen vijftien jaar geleden dus – vrijwel iedereen stellig beweerde geen behoefte te hebben aan zoiets als een mobiele telefoon.

Innovatiepotentieel

Om het belang van nieuwe ontwikkelingen te duiden en meer nog om het innovatiepotentieel ervan te onderkennen, is echter meer nodig dan een objectieve omschrijving en subjectieve betekenisgeving. Op basis van uitgebreid onderzoek heeft Beijer drie belangrijke kenmerken van innovatiepotentieel gedefinieerd.

Het eerste is dat van het verbinden van twee werelden. Voorbeelden daarvan zijn de samenwerking tussen Philips en DE bij de ontwikkeling van het Senseo-apparaat, of de samenwerking tussen Apple en Nike, die leidde tot een app voor de ‘runners community’. In deze voorbeelden verbind techniek werelden die ogenschijnlijk niets met elkaar te maken hebben.

Het tweede kenmerk is dat van het vervangen van standaarden. Bijvoorbeeld betalen via een mobiel device in plaats van het gebruik van geld. Of de vervanging van het treinkaartje door de OV-chipkaart.

Het derde kenmerk is dat van het overbruggen van tijd, ruimte of bestuurslagen. Dat speelt bij het online afsluiten van verzekeringen of online aangifte doen. Daarmee is het fysieke contact met een agent of de gang naar een loket overbodig geworden. Hetzelfde geldt voor online leren of het op afstand analyseren van patiëntgegevens. Zijn een of meer van de bovengenoemde drie kenmerken aan de orde dan heeft een ontwikkeling waarschijnlijk innovatief potentieel.

Is het definiëren van bovengenoemde kenmerken in combinatie met begrippen als betekenisgeving en de vraag ‘wat biedt het mij?’ voldoende om innovatiepotentieel in een vroegtijdig stadium te onderkennen?

Beijer: “Er is een aantal use-cases in mijn onderzoek, waarvan die met het Big Data Value Center in Almere wellicht het meest aansprekend is. Bij het opzetten van een joint venture rondom een e-health-idee met The Quantified Self, hebben de betrokken partijen volgens deze aanpak naar de potentie van deze huidige ontwikkelingen gekeken. Maar er is uiteraard meer theorievorming nodig over de toepassing van deze methode. Innoveren is voor mij vooral een andere manier van kijken en ik beoog met dit onderzoek een wetenschappelijk onderbouwde methode aan te reiken die helpt bij het ‘anders kijken’.”

Beijer’s doelgroep zijn bestuurders, want zij zijn verantwoordelijk voor het tijdig voorsorteren op nieuwe mogelijkheden voor een bedrijf. Maar nadrukkelijk ook IT’ers, stelt hij. “Je moet als IT-verantwoordelijke binnen een organisatie in staat zijn de board te wijzen op kansen voor het bedrijf die door nieuwe ontwikkelingen in de IT mogelijk worden. Daarvoor moet je eerst zelf die mogelijkheid onderkennen. Daar biedt dit onderzoek handvatten voor. Vervolgens moet je als ITafdeling ook in staat zijn de nieuwe ontwikkelingen binnen het bedrijf te faciliteren. Ook daarvoor is het handig als je de essentie van nieuwe ontwikkelingen in een vroeg stadium kan duiden.”

Westerveld is hoofdredacteur van Informatie. E-mail: w.westerveld@bimmedia.nl

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag