Cloud-businessmodellen voor IT-leveranciers

Cloud-businessmodellen voor IT-leveranciers
 
Er zijn veel mogelijke businessmodellen voor IT-leveranciers in de wereld van cloud computing. Keuzes op het terrein van supply chain en financiering en overwegingen met betrekking tot risico’s bepalen de toekomstige rol en het bijbehorende businessmodel van deze spelers. Drie realistische modellen zijn: de klant centraal in een private cloud; een publieke cloud voor sevice-aggregators; een virtueel datacenter.
 
Cloud computing verandert de rol van de IT-leverancier. De klant koopt zijn diensten niet meer per definitie bij diverse leveranciers en dienstverleners, maar kan nu zaken doen met één leverancier die de gehele achterliggende keten beheert. Wat betekent dat voor de IT-leverancier? Die levert dan soms aan de klant, maar soms ook aan een provider die de diensten van diverse leveranciers bundelt en een totaalpakket levert aan de klant. In dit laatste geval dreigt de individuele IT-leverancier in een ondergeschikte rol terecht te komen. Dat maakt voor hem de vraag van belang: welke businessmodellen zijn er mogelijk voor IT-leveranciers?
Cloudcomputing
Cloud computing wordt wel gedefinieerd als een vorm van computing waarbij hulpbronnen worden gedeeld die schaalbaar zijn, die centraal worden beheerd op welke locatie dan ook en die via internet worden benaderd en waarvoor wordt betaald op basis van het gebruik (Bleijenberg, 2011). De belangrijkste voordelen van cloud computing voor bedrijven (de klanten) zijn:
1. flexibiliteit vanwege de schaalbaarheid van het gebruik van computerfaciliteiten;
2. lage kosten vanwege het delen van het gebruik van de faciliteiten;
3. ontbreken van de noodzaak om op voorhand te investeren, want er wordt betaald naar gebruik op het moment van gebruik;
4. toegang tot nieuwe technologie: de dienstverlener kan vanwege zijn schaal snel de nieuwste technologie aanschaffen;
5. besparing op gebruik van grondstoffen en elek-triciteit vanwege het delen van de apparatuur.
Verwacht wordt dat cloud computing voor veel bedrijven voordelen oplevert en zeker nieuwe innovatieve dienstverlening stimuleert (Hendriks & Meershoek, 2012).
In het algemeen worden er drie soorten cloudservices onderscheiden. De clouddienstverlening kan zich richten op Infrastructure as a Service (IaaS), waarbij verwerkings-en/of opslagcapaciteit (servers, netwerkapparatuur) eigendom zijn van de dienstverlener en virtueel beschikbaar worden gesteld. Een voorbeeld is een online opslagservice zoals Dropbox. Platform as a Service (PaaS) richt zich op een ontwikkelplatform boven op de infrastructuur. Door bundeling van IT-infrastructuur tot een platform middels een aantal standaardservices kan de klant zijn applicaties (voor ERP, CRM, kantoorautomatisering en dergelijke) beheren en snel nieuwe webtoepassingen ontwikkelen. De leverancier is verantwoordelijk voor het platform, de klant voor de applicaties. Bij Software as a Service (SaaS) staat de applicatie volledig onder het beheer van de dienstverlener en wordt deze virtueel aangeboden. Voorbeelden hiervan zijn Google Apps en Exact Online.
IT-leveranciers kunnen deze verschillende cloudservices aanbieden met verschillende cloudtypen. Er kan sprake zijn van een publieke cloud, waarbij de infrastructuur gedeeld wordt met een variëteit aan (publieke) gebruikers, of een private cloud, waarbij er een private infrastructuur is. Private cloud en publieke cloud zijn twee extremen, een mengvorm (hybride cloud) is ook mogelijk. Daarbij draait een gedeelte van de applicaties in een private cloud en een gedeelte in een publieke cloud.
 
Rollen bij cloud computing
 
Figuur 1. Het klassieke IT-sourcingmodel versus de tegenwoordige trend

Ontwikkelingen in IT-dienstverlening
Bij de klassieke rolverdeling bij de inzet van IT-diensten regelt de interne IT-afdeling, al dan niet met behulp van adviseurs, de toelevering van hardware, software en aanvullende diensten. De opdracht aan de interne IT-afdeling is om ervoor te zorgen dat passende IT-diensten worden geleverd en dat de diensten van de verschillende leveranciers op elkaar passen. Tegenwoordig komt het steeds vaker voor dat één leverancier wordt geselecteerd die de opdracht krijgt om alle diensten aan elkaar te knopen en te zorgen dat het bedrijf (de klant) zorgeloos over IT-diensten kan beschikken: de IT-serviceprovider. De interne IT-afdeling wordt dikwijls ook opgenomen als onderdeel van de IT-serviceprovider (zie figuur 1). Een dergelijk model is ook van toepassing bij cloud computing. Cloud computing wordt erdoor gekenmerkt dat de cloudaanbieder de IT-diensten aanbiedt met een versimpeld afrekenmodel (betalen naar gebruik), waarbij de verschillende componenten in één pakket worden afgerekend met de dienstverlener.
 
Rollen bij cloud computing in de supply chain
 
Figuur 2. De cloud supply chain
 
De ontwikkelingen in de IT-dienstverlening en in cloud computing veranderen het speelveld voor de IT-dienstverleners. Het is met name de vraag wie de sleutelrol, die van provider die levert aan de eindklant, kan verwerven. Er zijn vier rollen te onderscheiden bij cloud computing:
1. Leveranciers van IT-producten, zoals hardware en software.
2. Providers die een aantal componenten (ITproducten) gebruiken om een cloudinfrastructuur te bouwen. Dit vraagt technische kennis om de juiste componenten te kiezen, samen te voegen en samen goed te laten functioneren. De cloudinfrastructuur dient de juiste configuratie (kwaliteit) en capaciteit te hebben om de gebruikers op de juiste manier te kunnen bedienen. Deze providers zijn technisch georienteerd en zijn erop gericht om Infrastructuur as a Service (IaaS) of ook Platform as a Service (PaaS) aan te bieden. De rol van provider kan worden gesplitst in die van cloudprovider (IaaS) en serviceprovider (PaaS).
3. Service-aggregators die de cloudinfrastructuur of het platform gebruiken en verrijken met extra diensten of functionaliteit. Zij voegen toepassingssoftware toe waarmee zij Software as a Service (SaaS) aanbieden aan hun klanten.
4. Bedrijven (klanten) die gebruikmaken van de clouddiensten zoals aangeboden door de service-aggregators of zoals rechtstreeks aangeboden door de providers. Zij betalen voor het gebruik zonder dat ze hoeven te investeren. Figuur 2 geeft deze keten (supply chain) weer.
De rol van service-aggregator, het bedrijf dat de diensten levert aan de klant, is het meest aantrekkelijk. In deze rol heb je contact met de klant, weet je in welke richting de behoeften zich ontwikkelen en stuur je de andere leveranciers. Je beschikt over de cruciale informatie en bent de regisseur of spin in het web. Alle partijen denken na over de rol die ze willen en kunnen spelen en daarbij aast iedereen op de rol van provider die rechtstreeks levert aan de klanten of – bij voorkeur – op die van service-aggregator. Dat geldt voor hardwareleveranciers (zoals Dell), softwareleveranciers (bijvoorbeeld Microsoft), organisaties die portalfuncties verzorgen (zoals Amazon en Google), organisaties die vanouds veel klantcontact hebben (telecomproviders en banken) en bedrijven die een compleet IT-portfolio aanbieden (zoals HP, IBM en Fujitsu).
 
Keuzes bij cloud service providing
Vele van de zojuist genoemde organisaties willen de rol van service-aggregator verwerven, omdat men zich in deze rol sterk kan differentiëren en clouddiensten met meer toegevoegde waarde kan leveren. Maar is die wens realistisch? Hoe kunnen de verschillende organisaties zich positioneren om de rol van service-aggregator te claimen en de bijbehorende diensten aan te bieden zonder te struikelen over de eigen ambities? Voor IT-leveranciers zijn er diverse terreinen waar zich vraagstukken voordoen, onder andere de supply chain, financieringsmodellen en risicobeheersing. We lichten de vraagstukken op deze drie terreinen eruit omdat we daar de grootste veranderingen verwachten. Door keuzes te maken op het gebied van supply chain en financieringsmodellen wordt het speelveld afgebakend en ontstaan er bepaalde businessmodellen. Overwegingen van risicobeheersing worden er dan aan toegevoegd. Deze reduceren het aantal mogelijke businessmodellen. Deze businessmodellen komen in de volgende paragraaf aan bod, eerst bespreken we de drie terreinen waar bepaalde vraagstukken spelen.
 
Figuur 3. Keuzes op het gebied van de supply chain
 
Supply chain
De serviceprovider heeft een vijftal keuzes te maken met betrekking tot de supply chain:
1. Welke cloudservice? Op welke cloudservice richt de serviceprovider zich? IaaS, PaaS of SaaS? Wordt gekozen voor alle drie of wordt een focus aangebracht? En deels daarmee samenhangend: welke rol wordt nagestreefd, alleen die van provider of ook die van aggregator? In het laatste geval: welke diensten van welke andere providers worden aangeboden?
2. Welk type cloud wordt aangeboden? Publieke cloud, private cloud of hybride cloud? En ook hier geldt: wordt gekozen voor één vorm of wordt gekozen voor een vorm waarbij verschillende soorten clouds naast elkaar worden aangeboden?
3. Met welke inrichting wordt de markt benaderd: push of pull? Bepaalt de serviceprovider op voorhand welke capaciteit in welke hoeveelheid nodig is en gaat hij over tot de aanschaf en inrichting van de cloud, of gebeurt dit pas als er klanten zijn en is het vinden van klanten de eerste prioriteit? Wordt er vooraf geïnvesteerd en worden de producten de supply chain in geduwd (pushing) of wordt bij een gerichte klantvraag aan de supply chain getrokken (pulling)?
4. Wordt er gestandaardiseerd? Welke mate van standaardisatie wordt geleverd? Worden de diensten aangepast aan de behoeften van de klant of wordt een gestandaardiseerde dienst aangeboden?
5. Is er sprake van samenwerking met anderen? In hoeverre wordt informatie gedeeld en in hoeverre wordt samengewerkt met anderen en wordt een partnerschap aangegaan om de klanten een betere propositie te kunnen doen? In figuur 3 zijn de opties weergegeven.
Financiering
De serviceprovider moet op drie terreinen een keuze maken:
1. Hoe gaat de klant afrekenen voor de dienstverlening? Vooraf of achteraf, afhankelijk van het gebruik of wordt een vast tarief afgesproken binnen bandbreedtes?
2. Hoe wordt de investering in de cloudinfrastructuur gedaan? Wordt deze gefinancierd met eigen middelen, wordt een lening afgesloten om deze investering te doen of wordt de infrastructuur doorverkocht aan een leasemaatschappij en teruggehuurd?
3. Wanneer een private cloud geboden wordt, kan ook de klant betrokken worden bij de financiering. De klant kan geheel of gedeeltelijk de investering dragen, of direct of indirect een lease afsluiten hiervoor.
In figuur 4 zijn de financieringsopties weergegeven.
 
Figuur 4. Keuzes op het gebied van financiering
 
Risicobeheersing
Risico’s zijn als een veelkoppig monster. Als de risico’s in categorieën worden ingedeeld volgens het Risk IT Framework van ISACA (www.isaca. org), gaat het om drie soorten risico’s:
1. Businessrisico’s: risico’s die samenhangen met de baten en de waarderealisatie van IT. Het gaat dan om zaken als vertrouwen in het businessidee en vertrouwen in de veilige opslag van data (Armbrust et al., 2010) en privacy (Bristow et al., 2010).
2. Projectrisico’s: risico’s van het niet (kunnen) realiseren van de cloudoplossing vanwege bijvoorbeeld organisatorische, technische of financiële problemen van een van de partijen.
3. Operationele risico’s: risico’s van technische aard en beveiligingsaard die – na ingebruikname – de operaties stilleggen.
Overwegingen van risicobeheersing beperken de keuzes op het gebied van supply chain en financiering. Hendriks & Meershoek (2012) spreken in dit kader over belemmeringen om gebruik te maken van cloud computing. Zie hun rapport voor een gedetailleerder overzicht van de belemmeringen.
 
Businessmodellen voor cloud providing
Met in het achterhoofd de vraagstukken en de mogelijke keuzes zoals besproken in de vorige paragraaf is nagedacht over businessmodellen voor cloud computing. Door de variëteit aan antwoorden op de beide eerste vraagstukken zijn er veel verschillende combinaties te bedenken. Niet alle combinaties zijn echter even logisch of mogelijk. Uit de veelheid aan opties worden hier drie mogelijke, realistische invullingen (businessmodellen) gepresenteerd:
1. de klant centraal in een dedicated private cloud;
2. een publieke cloud die service-aggregators de mogelijkheid biedt om door hen toegevoegde diensten aan te bieden aan hun klanten;
3. standaard-datacenterservices.
Bij de opzet van deze businessmodellen is gedacht vanuit de achtergrond van de IT-leverancier. De modellen worden hierna besproken aan de hand van zes kwalificaties, zie figuur 5.
 
Figuur 5. Drie mogelijke businessmodellen voor IT-productleveranciers
 
Model 1: klant centraal in private cloud
Het kenmerk van deze optie is dat alles wordt gedaan om de specifieke klant te bedienen. De klant heeft maar één aanspreekpunt: de cloudprovider. Alle diensten (IaaS, PaaS en SaaS) worden verzorgd en de IT-productleverancier treedt op in de rollen die nodig zijn: als serviceprovider en als service-aggregator. Met dit model breidt de IT-leverancier zijn rol uit naar die van provider en service-aggregator, maar dan voor iedere klant afzonderlijk. In supply-chaintermen is er sprake van trekken (pull): de cloud (private cloud) wordt opgezet zodra er overeenstemming is met de klant. De cloud wordt ingericht volgens de eisen van de klant en is dus klantspecifiek. De provider werkt samen met anderen om benodigde diensten in te kopen en om de groei in belasting van het netwerk te kunnen beheersen.
Als het gaat om betaling, kan worden gedacht aan een vast bedrag voor de infrastructuur en een variabel bedrag afhankelijk van het gebruik. Of dit vooraf of achteraf wordt betaald hangt dan af van de te maken afspraken. Ook over de investeringen kan wederzijds overlegd worden: welke oplossing komt elk van beide partijen goed uit? Welke partij beschikt over veel cash of heeft juist moeite om leningen aan te trekken?
Omdat de data op een bekende plaats staan, is een aantal risico’s afgedekt (plaats van de data, privacy, toegankelijkheid). Omdat sprake is van een private cloud, wordt IT-capaciteit niet gedeeld met andere klanten. Er kan flexibeler worden opgetreden en in noodgevallen is het gemakkelijker om te overleggen met de klant. Vanwege de private cloud en inrichting zijn klant en provider op elkaar aangewezen. En vanwege de ‘begrensde’ en bekende groep gebruikers zijn de beveiligingsrisico’s kleiner. Jammer is dat enkele potentiële voordelen van cloud computing (minder energieverbruik, piekbelasting kan binnen de cloud worden opgevangen door een lage belasting van andere klanten) met dit model niet worden gerealiseerd.
Model 2: publieke cloud voor serviceaggregators
Het kenmerk van deze optie is het beschikbaar stellen van een cloudplatform dat anderen (cloudservice-aggregators) de gelegenheid biedt om bedrijfsoplossingen te bieden aan hun klanten. Het platform is voor iedereen gelijk. Er wordt een standaardcloudinfrastructuur ingericht vooruitlopend op klanten. Er is dus veelal enige en soms ruime overcapaciteit. Deze optie vergt initiële investeringen van de kant van de provider om deze capaciteit te ontwikkelen voordat er klanten zijn. Gesproken kan worden over de vraag of de service-aggregator mede deelt in het risico. Er wordt ingezet op een ‘standaard’-cloud, een cloud waarvan wordt ingeschat dat er een markt voor is. Met dit model breidt de IT-leverancier zijn oorspronkelijke rol uit naar die van provider die levert aan de service-aggregator. Goede afstemming tussen deze beide partijen is belangrijk om het beheer en de capaciteitsbehoefte goed af te stemmen. De service-aggregator ziet en hoort hoe de klantvraag zich ontwikkelt. Op het gebied van betaling heeft een prepaidschema de voorkeur: behalve dat dit goed is voor de cashpositie, is nog belangrijker dat prepayment de klant dwingt om goed na te denken over de ontwikkeling van zijn toekomstige behoeften. Zo ontvangt de provider indirect (niet direct, want hij heeft geen klantcontact) toch enige informatie over de toekomstige vraagontwikkeling van de klant.
Deze optie heeft een businessrisico: de markt (service-aggregator en diens potentiële klanten) moet worden overtuigd van de aard en kwaliteit van de te leveren diensten. Dit model is gebaseerd op kostenfocus. Dit wordt bereikt door capaciteit te delen, liefst wereldwijd: de pieken en dalen in het computergebruik in Europa, Amerika en het Verre Oosten doen zich immers op andere tijden voor. Hier kan gebruik van worden gemaakt. Dit geeft echter wel grotere risico’s. De cloudprovider blijft dicht bij zijn oorspronkelijke rol en weet daarmee wat hij vermag. Hij gaat hier geen grote risico’s aan. Het feit dat allerlei klanten waar je als serviceprovider weinig invloed op hebt dezelfde infrastructuur gebruiken, levert potentieel een risico op.
Model 3: virtueel datacenter
Het kenmerk van deze optie is dat een IT-product wordt geleverd aan – in potentie – allerlei verschillende serviceproviders, aggregators en direct aan klanten. Een datacenter wordt ingericht vooruitlopend op klanten. Er is dus veelal enige en soms ruime overcapaciteit. Deze optie vergt initiële investeringen van de kant van de provider om deze capaciteit te ontwikkelen voordat er klanten zijn. Er wordt ingezet op een ‘standaard’-infrastructuurcloud, een cloud waarvan wordt ingeschat dat er een markt voor is. Er zijn hier naar verwachting verschillende klanten die verschillende diensten afnemen. Dan is een eenduidig postpaidbetaalschema naar gebruik het handigst, in lijn met de definitie van cloud computing.
De provider heeft een flexibele plaats in de keten: hij kan aan veel soorten afnemers leveren, wat het businessrisico vermindert. Dit model is gebaseerd op kostenfocus. Dit wordt bereikt door capaciteit voor verschillende afnemers in te zetten. De klant krijgt een service (datacenterservice) die relatief bekend is. Deze dienst wordt nu virtueel aangeboden. De klant weet wat hij krijgt en de leverancier kan, als hij eerder ook al datacenters services aanbood, dicht bij zijn rol blijven. Hij gaat hierbij geen grote risico’s aan. Het feit dat allerlei klanten waar je als serviceprovider weinig invloed op hebt dezelfde infrastructuur gebruiken, levert potentieel een risico op.
 
Samenvattend: een variëteit aan mogelijkheden
Er zijn veel mogelijke businessmodellen voor IT-leveranciers in de wereld van cloud computing. Keuzes op het terrein van supply chain en financiering en overwegingen met betrekking tot risico’s bepalen de toekomstige rol en het bijbehorende businessmodel van deze spelers. We hebben drie modellen uitgewerkt. De invulling van het businessmodel hangt vervolgens af van bedrijfsspecifieke factoren zoals de ambitie van het bedrijf, de beschikbare vermogens in de organisatie, waaronder het vermogen tot veranderen, en de wil om het businessmodel te realiseren. Het denken in vraagstukken op het terrein van supply chain, financiering en risicobeheersing, de lijn van denken die in dit artikel gepresenteerd is, is een aanpak die voor iedere IT-leverancier kan worden gehanteerd om de mogelijke businessmodellen in de cloud te verkennen.
 
Literatuur
Armbrust, M. et al. (2010). A View of Cloud Computing. Communications of the ACM , 53(4), pp. 50-58.
Bleijenberg, P. (2011). The Business Model Behind Cloud Computing . Master Thesis Nyenrode Business Universiteit.
Bristow, R. et al. (2010). Cloud Computing and the power to choose. Educaus Review , May/June 2010, pp. 14-24.
Hendriks, A. & E.M. Meershoek (2012). Cloud computing,
fundament op orde
. Eindrapport van een studie door Verdonck, Klooster & Associates BV in opdracht van het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie.
 
Peter Bleijenberg MSc RC
is senior financial engineer bij Fujitsu. E-mail: peter. bleijenberg@ts.fujitsu.com.
 
Prof. dr. ir. Jan Bots
is hoogleraar controlling aan Nyenrode Business Universiteit. E-mail: j.bots@nyenrode.nl.
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag