Cloud, de nieuwe legacy?

Cloud, de nieuwe legacy?
IT is onmiskenbaar een kritieke succesfactor voor alle grote ondernemingen. Dankzij IT is het primaire proces sneller, goedkoper, betrouwbaarder, efficiënter en effectie ver geworden. IT is de solide basis van de onderneming. Toch wordt IT in de meeste ondernemingen vooral gezien als een blok aan het been. IT is traag, de ‘time to market’ van veranderingen is te groot, IT doet moeilijk en werkt volgens onnavolgbare en formalistische processen. IT kan de dynamiek van de business niet goed volgen. “We moeten eigenlijk ook wat met cloud doen!”, zeggen veel organisaties. Waarmee ze eigenlijk zeggen dat ze allemaal worstelen met de toenemende druk van oprukkende technologische veranderingen. Die veranderingen bestaan uit drie grote bewegingen:
• De technology push: Nieuwe technologie, cloud, big data, 3D-printing, robotisering, ubiquitous computing en het Internet of Things.
• De information push: We creëren steeds meer data, binnen en buiten de onderneming, en de mogelijkheden om die data waardevol in te zetten nemen alleen maar toe.
• De social push: Alle nieuwe ontwikkelingen in de sociale media en de deeleconomie – maar denk ook aan het inzetten van de crowd — waarbij de creativiteit, het vakmanschap en de kennis van mensen van buiten de onderneming bijdragen aan het succes van een onderneming.
Het gevoel van dat ‘we wat moeten gaan doen met’, is de reden dat organisaties op zoek gaan naar een snellere manier om nieuwe technologie te adopteren dan de typische IT-afdeling op dit moment kan ondersteunen. Agile en DevOps zijn daar goede voorbeelden van. Cloud en de adoptie daarvan blijft daarmee een actueel onderwerp. Ook omdat cloud een wereld van nieuwe mogelijkheden en kansen biedt om de IT-behoeften van de organisatie snel te vervullen en zo gehoor te geven aan het gewenste ‘sneller leveren’.
Offer you can’t refuse
Onderdeel van de ‘technology push’ is dat in toenemende mate applicatieleveranciers hun applicaties, zoals finance-, ERP-en crm-systemen, ook als SaaS beschikbaar stellen. De afweging van wel of niet de cloud in gaan, wordt daarmee weer een stuk moeilijker. Gaan we migreren naar de nieuwe versie van de applicatie ‘XYZ’ met alle moeilijkheden van dien of gaan we naar de cloud?
Een bijkomende complicatie is dat leveranciers met een aanbod komen dat eigenlijk te mooi lijkt om waar te zijn. Een voorbeeld wat ik vaak tegen kom is dat bij het vernieuwen van de licentieovereenkomst deze wordt uitgebreid met clouddiensten voor een zeer lage additionele prijs. Men is met de komst van cloud-, virtualisatie-en managed hosting-technologieën gewend aan de ‘as a Service’-kretologie. Samen met de eerder genoemde complicaties zorg dit ervoor dat een clouddienst te snel wordt aangeschaft, waardoor deze niet aansluit bij wat de organisatie nu echt wil. Dan moet de IT-afdeling hard werken om de cloud te koppelen met de rest van het bedrijf. Het inzetten van cloud is nog niet zo makkelijk.
Cloud implementeren
Laten we wel wezen, cloud is niets meer of minder dan een andere manier van het afnemen van IT-infrastructuur en applicaties, eventueel verpakt in een dienst. Toch blijft het maken van een keuze daarin een lastige kwestie. Gelukkig is de inzet van cloud geen zwart-witkwestie of een alles of niets vraag. Cloud succesvol inzetten hangt onder meer af van de vraag voor welke bedrijfsactiviteit de clouddienst is bedoeld. Bedrijfsonderdelen verschillen, juist vanwege de diensten die ze leveren! Ze kennen andere klanten en hebben andere behoeftes en requirements en moeten ook anders ondersteund worden, zeker met cloud. Dit komt ook voort uit de door het bedrijf gehanteerde waardeproposities. Daarom is het verstandig helder onderscheid te maken in de eisen die een bedrijfsonderdeel stelt.
Waardepropositie
In de managementklassieker ‘Customer Intimacy  and other value disciplines’1 van Treacy & Wiersema wordt voor het eerst gesproken over het definiëren van waardeproposities (figuur 1) . De drie proposities zijn vanuit het perspectief van de klant:
• ‘customer intimacy’ betekent voor de (interne) klant: “Unieke service”, “Precies wat ik zoek”, “Op maat gemaakt”.
• ‘operational excellence’ betekent: “Betrouwbare kwaliteit”, “Geen fouten”, “Aantrekkelijke prijs”.
• ‘product leadership’ betekent: “Het meest innovatief”, “Constant vernieuwend”, “Leidend in de markt”.
Figuur 1. De drie waardeproposities
 
Het toenmalig overheersende idee was dat ondernemingen vooral succes hebben door niet alles tegelijk te willen. Men moest kiezen. Zo stelde Porter 2 begin jaren 80 al dat bedrijven die niet expliciet kiezen voor een kostenleiderschapstrategie of een differentiatiestrategie ‘stuck-inthe-middle’ zijn. Volgens Treacey & Wiersema moeten succesvolle bedrijven op elk van de drie waardeproposities een zekere verplichte minimale inspanning leveren. Vervolgens is het zaak om uit te blinken op minimaal één van de drie gebieden. Maar gelukkig stellen ze zelf ook vast: “While market leaders typically excel at one discipline, a few maverick companies have gone further by mastering two. In doing so, they have resolved the inherent tensions between the operating model that each value discipline demands” . Ik zie tegenwoordig dat organisaties, vaker onbewust dan bewust, streven naar de aanpak zoals weergegeven in figuur 2 , en dat is ook logisch.
In het kort:
 
Figuur 2. Waardepropositie per domein
 
• Staf als bestuurlijk organisatieonderdeel is niet onderscheidend en streeft naar schaalvoordeel, betrouwbaarheid, voorspelbaarheid, efficiëntie en effectiviteit; dit is operational excellence.
• Core-proces als de kern van een organisatie. Van hetzelfde laken een pak. Schaalvoordeel, betrouwbaarheid, voorspelbaarheid, efficiëntie en effectiviteit; dit is operational excellence.
• Key-proces, hier ontstaat het onderscheidend vermogen, dat ervoor zorgt dat het core-proces zo vlekkeloos mogelijk verloopt en steeds beter werkt. De innovatie zit vaak hier. Processen zoals strategie en positionering horen daarbij. Het leuke is dat dit proces per organisatie verschillend is: goede locatie vinden bij McDonalds, beter leren plannen en projecten doen bij Quint, R&D bij Apple, …; dit is product leadership.
• Markt en klanten, denk aan website, apps, social media, maar ook aan direct klantencontact. Hier wil je snel kunnen reageren en snel kunnen veranderen. Dit is customer intimacy.
En dat stelt eisen aan de IT die je nodig hebt:
• operational excellence: standaardpakketten, met voorkeur voor ‘best of suite’. Geen maatwerk.
• product leadership: specifieke oplossingen, als het kan ‘best of breed’, maar maatwerk is mogelijk.
• customer intimacy: pakketten kan, focus moet liggen op wendbaarheid. DevOps en zelf ontwikkelen, met een gespecialiseerde partner.
Elk domein heeft zo zijn eigen kenmerken waar cloud mogelijk bij kan helpen. Het is logisch om dan ook een andere IT-strategie per domein te hanteren. Hou daarbij dan rekening met de kansen, risico’s en oplossingen die de cloud kan bieden.

 

‘To SaaS or not to SaaS’?

 

Van de gedigitaliseerde dossierkast in de kelder naar het hypermoderne datacenter buiten de deur, verdwijnt IT met cloud uit het zicht. Maar er zijn nogal wat verschillende soorten cloud te verkrijgen. Zo zijn er diverse dienstverleningsmodellen (publiek, privaat, hybride), en afnamemodellen (SaaS, PaaS, IaaS, traditionele hosting), zie figuur 3 . En de meeste grote leveranciers werken zelf ook nog hard aan hun cloudaanbod. SaaS levert een applicatie die door een eindgebruiker via het web wordt gebruikt. De meeste SaaS-oplossingen kunnen direct door de eindgebruiker via een browser worden gebruikt zonder dat er een download of installatie nodig is. Dit sluit nauw aan bij de focus van operational excellence.
Figuur 3. IaaS, PaaS, SaaS
 
Bagage of ballast
Hoewel het zeker waar kan zijn dat IT langzaam levert, is het toch ook verstandig om te kijken naar de oorzaken daarvan. Veel organisaties hebben in het verleden op klassieke wijze een datacenter met diverse grote IT-systemen gerealiseerd. Deze systemen zijn in de loop van de tijd steeds meer uitgebouwd en aan elkaar gekoppeld om steeds meer mogelijk te maken. Deze applicaties hebben vaak een verouderd besturingssysteem nodig, en er is een veelal verouderende groep werknemers verantwoordelijk voor het in de lucht houden van deze IT-systemen. Soms is de hardware zo verou-derd dat een organisatie E-Bay moet afstruinen voor het vinden van reserve-onderdelen. Het is deze applicatiespaghetti, de verouderde hardware en software die nu voor een belangrijk deel de ballast vormt die vernieuwing in de weg staat. Klanten maar ook gebruikers hebben tegenwoordig andere verwachtingen van IT door onder meer de opkomst van gebruiksvriendelijke clouddiensten zoals Wehkamp of Facebook. Deze verwachtingen zijn lastig waar te maken als veel tijd en geld gaat naar verouderde technologie zoals mainframes, Open-VMS en Unix-systemen.
Een belangrijke vraag daarbij is: Hoe is deze Legacy tot stand gekomen en hoe voorkom je dat bij een cloudinitiatief de basis wordt gelegd voor nieuwe legacy?
Legacy
Veel organisaties kennen nu meerjarenprogramma’s met titels als ‘applicatierationalisatie’ of ‘complexiteitsreductie’. Met de steeds verder versnellende technologie is het belangrijk om te voorkomen dat cloud de nieuwe legacy wordt.
Hoewel cloud een effectievere en efficiëntere manier kan zijn voor het gebruik van applicaties, computingpower en storage, zijn veel clouddiensten eigenlijk een andere set van silo’s. In het verleden heeft men geprobeerd om al deze silo’s bijelkaar te brengen door middel van integratieprojecten die nu vaak onderdeel zijn geworden van het legacyprobleem. Het vermogen om deze problemen te voorkomen vereist inspanning en managementaandacht. Zodra men systemen aan het applicatieportfolio wil toevoegen, cloud of niet, dan moet er een zorgvuldige afweging zijn van de wijze waarop zowel data en processen worden gedeeld tussen het merendeel van de systemen. Met de overstap naar cloud wordt een deel van de verantwoordelijkheid voor continuïteit en veiligheid uitbesteed aan een derde partij, het delen van data moet echter nog steeds zelf worden opgelost. Dat dit koppelen nog moeilijk is, is goed te zien aan de nieuw ontstane cloudpropositie IPaaS (Integra - tion Platform as a Service). Het koppelen tussen clouddiensten en het eigen datacenter is nog niet zo makkelijk en moet een selectiecriterium zijn bij het onderzoeken van clouddiensten.
Essentieel in de besturing van IT is de steeds centralere wordende rol van informatiemanagers, architecten en information risk management (figuur 4) . Deze drie rollen moeten gezamenlijk optrekken om met senior management keuzes te maken in het applicatieportfolio. Deze drie rollen moeten, verwijzend naar de legacy in de onderneming, in businesstermen de businessrisico’s en de oplossingen schetsen die cloud brengt, maar ook de kansen. Deze verschillen uiteraard per domein. Dit roept om een heldere en gedeelde visie op de cloud en een duidelijke strategie waarbij er rekening wordt gehouden met grotere verscheidenheid van ondersteuning per bedrijfsdomein. Op deze manier kan een organisatie snel en adequaat nieuwe clouddiensten in gebruik nemen, zonder daarmee toekomstige problemen te creëren.
Figuur 4. Drie-eenheid
 
Martijn Veldkamp (m.veldkamp@quintgroup.com) is senior consultant Architectuur & Innovatie bij Quint Wellington Redwood.
Literatuur
Treacy, M. & F. Wiersema (1993). Customer intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review. Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy. Free Press.
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag