Coherent governance

Coherent governance

In het afgelopen decennium is ICT governance onverminderd als relevant onderwerp tijdens ICT directieoverleggen geagendeerd. Het in control zijn (run) en tegelijk creëren van verandering in de ICT omgeving (change) blijft een spanningsveld wat voortdurend aandacht vraagt. De impact die ICT governance op de organisatie heeft wordt uiteraard door meerdere factoren beïnvloedt. Eén van deze factoren betreft de sourcing strategie die door een onderneming of organisatie wordt vastgesteld. Juist op dit punt is de complexiteit van ICT governance de laatste jaren sterk toegenomen.

Albert Plugge

Een belangrijke aanjager van complexiteit is het fenomeen multivendor sourcing. Het opdelen (verkavelen) van het ICT landschap in verschillende domeinen, zoals de werkplek, applicatiebeheer en applicatieontwikkeling, en deze vervolgens bij verschillende vendors onderbrengen, stelt vele organisaties voor governance uitdagingen.

Zowel wetenschappelijk- als marktonderzoek toont aan dat een multivendor sourcing strategie als dé dominante sourcing strategie wordt gezien [Cohen & Young, 2006; Palvia et al, 2010]. Uitgangspunt bij een multivendor sourcing strategie is dat vendors worden geselecteerd die binnen een afgebakend domein bewezen hebben uitstekende diensten te kunnen leveren. Regievoering in relatie tot een multivendor sourcing strategie vraagt om een andere benadering dan die van een single vendor  strategie [Bapna et al, 2010]. Deze nieuwe benadering vergroot de governance complexiteit en vraagt extra aandacht voor  het bewaken en sturen op de samenhang in het ICT landschap, het opbouwen van relaties met meerdere vendors, het herinrichten van contracten en het sturen op samenwerking tussen alle partijen.

Uitbesteders kiezen vaker voor meerdere vendors

Het toepassen van een multivendor sourcing strategie door uitbesteders komt met name voort uit de onmogelijkheid om voldoende toegevoegde waarde te realiseren middels een single vendor strategie. De single vendor strategie, die populair was in de 90’er jaren, kent haar oorsprong in het onderbrengen van alle domeinen of kavels van een ICT landschap bij één vendor. Dit veronderstelt dat één vendor in alle ICT domeinen uitblinkt. De praktijk toont echter aan dat het merendeel van de mid-size vendors uitstekende ICT diensten kan leveren, maar wel binnen een beperkt aantal domeinen, zoals bijvoorbeeld applicatie ontwikkeling en applicatiebeheer, maar zeker niet in alle domeinen. Internationale vendors zijn vanwege hun competenties veelal wel in staat alle ICT domeinen in te vullen. Echter, deze vendors worden door uitbesteders vaak als te machtig ervaren waardoor de verhouding tussen slagkracht (lees vendor) en afhankelijkheid (lees uitbesteder) uit balans is.

Om dit manco te verhelpen kozen uitbesteders na 2000 meer en meer voor het inzetten van een verkavelingsmodel. Hierbij wordt voor elk ICT domein of kavel de best presterende vendor gekozen. De praktijk toont aan dat het toepassen van een multivendor strategie uitbesteders de nodige voordelen kan bieden. Voorbeelden zijn: de toegang tot externe expertise binnen een bepaald ICT domein en een diep inzicht in- en ervaring met de bedrijfsprocessen van een uitbesteder. Een bijkomend aspect is het mitigeren van risico’s. Binnen een multivendor strategie is het relatief gemakkelijk om één vendor te wisselen in geval de uitbesteder niet tevreden is over de prestaties van een vendor. De praktijk laat verschillende invullingen en varianten zien van multivendor strategieën. Een belangrijke rol is hierbij weggelegd voor de partij de verantwoordelijk is voor het integreren van ICT diensten. Afhankelijk van de behoefte aan controle van de uitbesteder en kennis en ervaring van de vendors kan de service integratie rol bij verschillende  partijen worden belegd (zie figuur 1). Een eerste variant is het beleggen van de service integratie rol bij de uitbesteder (maximale controle op het landschap). De rol van service integrator kan ook door één van de vendors worden ingevuld, bijvoorbeeld wegens onvoldoende kennis en ervaring van de uitbesteder. Een derde mogelijkheid is dat een onafhankelijke derde partij de service integratie rol op zich neemt om onderlinge discussies tussen vendors te voorkomen. In figuur 1 is de contractuele relatie tussen partijen weergeven door een directe lijn en de operationele relatie door een onderbroken (stippel) lijn.

 

Figuur 1: Voorbeelden van multivendor sourcing scenario’s

Het toepassen van een multivendor strategie kent een aantal uitdagingen. Als gevolg van het verkavelen van het ICT landschap moeten de grenzen van ieder kavel duidelijk afgebakend te worden zodat het voor de verschillende vendors helder is wie verantwoordelijk is voor het leveren van ICT diensten. De samenwerking met meerdere vendors leidt wel tot een afhankelijkheidsvraagstuk. Ter illustratie: wanneer twee verschillende vendors zijn geselecteerd voor ICT infrastructuur (vendor 1) en applicatiebeheer (vendor 2) ontstaat de situatie dat het doorvoeren van applicatiewijzigingen ook gevolgen kan hebben voor de onderliggende ICT infrastructuur en visa versa. Dit vraagt om het coördineren van de afhankelijkheden in het ICT landschap en daardoor om heldere afspraken tussen alle partijen. Onvoldoende afbakening bij het leveren van ICT diensten vergroot de kans op miscommunicatie en conflicten tussen uitbesteder en tussen de vendors onderling. Dit laatste kan voorkomen wanneer er tussen de vendors tegengestelde commerciële  belangen een rol spelen.  De betrokkenheid van meerdere vendors vraagt om een intensieve afstemming en coördinatie van taken en activiteiten tussen de vendors. Wanneer vendors de levering van ICT diensten op verschillende locaties hebben ingericht  (onshore, nearshore, offshore) leidt dit tot een hogere governance complexiteit.  

Het negeren van deze uitdagingen resulteren bij uitbesteders in een aantal gevolgen. Wanneer de kavels onvoldoende duidelijk zijn afgebakend ontstaan snel discussies over welke partij, klant of vendor,  verantwoordelijk is voor welke ICT activiteiten. Veelal leidt dit tot financiële discussies waarna contracten moeten worden aangepast. Ter illustratie, wanneer één van de vendors als service integrator resultaat verantwoordelijk is voor het managen van een contract portfolio met meerdere vendors, en er geen afspraken zijn gemaakt hoe vendors onderling informatie uitwisselen, staat de end-to-end SLA van de service integrator onder druk. Dit gaat ten koste van de uitbesteder die ervaart dat de kwaliteit en prestatie van de ICT dienstverlening van de vendor(s) onder de maat is. Vervolgens daalt het vertrouwen tussen uitbesteder en vendors en tussen de vendors onderling, wat negatieve gevolgen heeft voor de samenwerking tussen alle partijen (o.a. geen informatie uitwisseling) en het reserveren van de juiste en voldoende resources (FTEs) ten behoeve van de dienstverlening. De praktijk toont aan het regisseren van het multivendor landschap om een coherente aanpak vraagt om de beoogde voordelen voor de uitbesteder daadwerkelijk te realiseren.

Governance inrichting  

Om uitbesteders en vendors te ondersteunen bij het inrichten van een multivendor ICT landschap is een coherente methodiek en bijbehorend  governance referentie model ontwikkeld om de afhankelijkheden tussen alle partijen inzichtelijk te maken (zie figuur 2). Het doel van de methodiek is om vast stellen of de governance van het multivendor ICT landschap in voldoende mate en in samenhang plaatsvindt. Hierdoor wordt de continuïteit van de ICT dienstverlening gegarandeerd en neemt de effectiviteit van de strategie toe. De methodiek kan ook worden gebruikt als een beoordeling van bestaande multivendor relaties.

Figuur 2: Samenhangend referentiemodel

Op basis van recent wetenschappelijk onderzoek op het gebied van multivendor ICT sourcing zijn verschillende governance factoren inzichtelijk gemaakt [Plugge 2014]. De inzichten uit dit onderzoek zijn gebruikt om een multivendor referentiemodel te ontwerpen welke vervolgens is vertaald in een governance heatmap (figuur 3). Het ontwikkelde referentiemodel voor het regisseren van een multivendor ICT landschap gaat uit van het besturen van de afhankelijkheden tussen uitbesteder en vendors en tussen de vendors onderling. Het referentiemodel is gebaseerd op vier essentiële governance factoren, namelijk: 1) inter-organizational governance, 2) contractual governance, 3) relational governance, 4) collaborative governance. Deze factoren worden ondersteund door tooling. Elke governance factor bestaat uit een aantal dimensies (laag 1) die op hun beurt weer uit meerdere aspecten bestaan (laag 2). Voor het overzicht gaan wij in dit artikel met name in op de governance factoren (laag 1) en de bijbehorende dimensies.

Figuur 3. Multivendor-governance-heatmap ( laag 1)

De eerste factor betreft inter-organizational governance. Op strategisch niveau is een raamwerk van het landschap vereist waarin de kerntaken en verantwoordelijkheden van alle partijen worden vastgesteld (o.a. positie van de service integrator, vendors, technologie spelers zoals Microsoft en Cisco). Naast een raamwerk kan een leidraad worden toegepast die richting geeft aan het afbakenen van taken bij het toetreden van nieuwe-  en uittreden van bestaande vendors in het landschap. Op basis van het strategisch raamwerk kan een integraal architectuur overzicht worden samengesteld waarin vanuit de ICT inhoud de expliciete afbakening van kavels en bijbehorende ICT diensten wordt vastgelegd. Daarnaast is het zinvol een service en projectportfolio raamwerk op te stellen om een eenduidig overzicht te creëren waarbij wordt vastgelegd welke partij tegen welke condities specifieke ICT diensten levert. 

De tweede factor richt zich op het beheren van de contractuele relaties tussen de partijen genaamd contractual governance. Een belangrijk onderdeel is het vastleggen van de primaire relatie tussen uitbesteder en vendor met betrekking tot het type te leveren ICT dienst en de juridische en financiële afspraken. Daarnaast zijn bij end-to-end diensten (SLAs) ook operationele service overeenkomsten nodig (OLAs) waarin de onderlinge relatie tussen uitbesteder en vendors en de wederzijdse verantwoordelijkheden worden beschreven. Aanvullend dienen gemeenschappelijke governance, risico en compliance afspraken integraal te worden vastgelegd.

Als derde factor speelt relational governance een rol van betekenis. Dit betreft  het inrichten van overlegstructuren, zowel verticaal, tussen uitbesteder en vendors, als horizontaal, tussen de vendors. Daarnaast is het van belang aandacht te besteden aan het inrichten van vendor-overstijgende ICT  processen wanneer vendors onderling afhankelijk zijn. Hoewel operationele afspraken op dit vlak binnen de factor contractual governance worden geborgd, zijn op relationeel vlak aanvullende afspraken tussen de vendors nodig om de voortgang te bewaken en bij te sturen indien dit noodzakelijk is. In de praktijk worden hiervoor overlegstructuren tussen de vendors ingericht. Eén van de terugkerende aandachtspunten is het creëren van duidelijkheid in rollen en taken, wat binnen een multivendor omgeving complexer is dan ooit. De scheiding van onderlinge taken tussen de vendors is afhankelijk van de mate waarin de kerntaken tussen de uitbesteder en de vendors op strategisch niveau zijn uitgewerkt. Dit raakt de eerste factor namelijk  inter-organizational governance. Tenslotte geldt dat algemene procedures moeten worden afgesproken over het inzetten en uitstromen van personeel, facturering, financiële rapportages (KPIs) en escalatiemechanismen.

Als vierde governance factor staat collaborative governance centraal. Samenwerking, waaronder het uitwisselen van operationele en tactische informatie, vraagt om heldere afspraken die door de partijen worden toegepast. Aanvullend is het waardevol om condities af te spreken waarbinnen de samenwerking concreet wordt ingevuld, zoals leiderschap en integriteit. Het delen van gemeenschappelijke normen hoe de partijen met elkaar omgaan wint in de praktijk zichtbaar terrein. Daarnaast is het zinvol om kennis van de ICT dienstverlening tussen alle partijen te delen bijvoorbeeld door het inrichten en ontsluiten van kennis management systemen.

Ter ondersteuning kan tooling een uitstekend hulpmiddel zijn om routinematige activiteiten met betrekking tot contracten, onderlinge relaties en samenwerking te automatiseren. Tooling kan worden ingezet bij het leveren van ICT diensten (service management) , het regisseren van ICT processen (contract management), het begeleiden van afspraken over de onderlinge samenwerking (collaborative tooling), het sturen op de financiële afspraken (ICT control) en het opstellen van rapportages.

Reflectie

De vier governance factoren zijn generiek toepasbaar op de multivendor sourcing scenario’s zoals weergegeven in figuur 1. Echter, de inhoudelijke uitwerking van de factoren wordt beïnvloedt door de positie van de service integrator (uitbesteder of vendor) én de mate van onderlinge afhankelijkheid tussen de vendors. In een situatie waarin de uitbesteder als service integrator optreedt, zijn zowel de contractuele als operationele verantwoordelijkheden onderdeel van de aansturing richting de vendors. Dit is verhoudingsgewijs minder complex dan in een situatie waarin een vendor de service integratie rol vervult, waarbij veelal een splitsing wordt gemaakt tussen de contractuele en operationele afspraken in het aansturen van vendors. In deze laatste situatie is er bijvoorbeeld een directe contractuele relatie tussen uitbesteder en vendors en een operationele relatie tussen de vendors. Dit verhoogt de governance complexiteit en beïnvloedt daardoor de uitwerking van de governance factoren.  De mate waarin vendors onderling van elkaar afhankelijk is eveneens van invloed op de governance complexiteit. Een voorbeeld vormt de verwevenheid van ICT infrastructuur (vendor 1) en applicatiebeheer (vendor 2) waarbij vendors onderling moeten samenwerken ten aanzien van impact analyses, release planningen en complexe incidenten.

Het onvoldoende inrichten van de vier governance factoren en de implementatie van adequate tooling leiden in de praktijk tot een aantal problemen. Het ontbreken van een blauwdruk van het ICT landschap (inter-organizational governance), met daarin een beschrijving van de taken en verantwoordelijkheden van alle partijen, leidt tot veel misverstanden. Onduidelijkheden in taakopvatting van de partijen resulteren in onderlinge discussies en praktisch gezien tot een verlaging van de kwaliteit van ICT dienstverlening. Enkele ervaringen uit case studies en assessments laten zien dat bij een onderlinge afhankelijkheid tussen vendors in het leveren van ICT diensten, operationele afspraken tussen de vendors ontbreken (contractual governance). Dit vormt met name voor een vendor die als service integrator optreedt een struikelblok om end-to-end SLAs richting de uitbesteder te waarborgen. Opvallend is ook dat praktijk studies aantonen dat er onvoldoende rekening wordt gehouden met het inrichten van overlegstructuren en ICT processen tussen de vendors. Bij een afhankelijkheid tussen vendors is in het bijzonder aanvullende communicatie, overleg en coördinatie noodzakelijk. Het ontbreken van deze relationele afspraken (relational governance) resulteert in een kwalitatief lagere ICT dienstverlening.

Wanneer er sprake is van een complexe invulling van ICT dienstverlening, bijvoorbeeld bij legacy applicaties en/of maatwerk ICT infrastructuur, is continu samenwerking tussen uitbesteder en vendors en tussen de vendors onderling vereist. In veel gevallen ontbreken echter concrete afspraken over samenwerking (collaborative governance). Een voorbeeld is het delen van kennis en ervaring bij het opstellen work-arounds maar ook het opstellen van gemeenschappelijke normen (b.v. eerst een probleem oplossen en dan pas de rekening sturen).Een multivendor ICT landschap vraagt om samenhang in het besturen van verschillende governance factoren. Senior management van uitbesteder en vendors dienen dan ook de bereidheid en het vermogen te  hebben om een multivendor landschap op een actieve manier te besturen. Zij hebben de sleutel in handen om effectief te kunnen sturen en zo de beoogde voordelen van een multivendor strategie te kunnen verzilveren. De inrichting van een governance heatmap kan hierbij een nuttig hulpmiddel zijn om dit doel te bereiken.  

Conclusie

Als gevolg van het multidisciplinaire karakter van een multivendoromgeving ontstaan tussen de partijen veelal onderlinge afhankelijkheden. Dit betekent dat uitbesteders en vendors dienen te sturen op het bereiken van samenhang. Dit vereist van de partijen een intensieve en proactieve afstemming wat de mogelijkheid biedt om sneller in te kunnen spelen op ontwikkelingen (markt, organisatie, technologie). Wanneer alle partijen bewust sturen op een coherente omgeving neemt de kans op een succesvolle samenwerking toe en ontstaat onderling vertrouwen om te anticiperen op nieuwe ontwikkelingen en zo de continuïteit van de dienstverlening te kunnen blijven waarborgen.

 

Literatuurlijst

Bapna, R., Barua, A., Mani, D., en Mehra, A. (2010) Cooperation, coordination, and governance in multisourcing: An agenda for analytical and empirical research. Information Systems Research, 21(4), 785-795.

Beulen, E. Ribbers, P. en Roos, J. ( 2011) Managing IT outsourcing. Governance in Global Partnerships, 2nd edition, Routledge, London.

Cohen, L., en Young, A. (2006) Multisourcing: Moving Beyond Outsourcing to Achieve Growth and Agility.

Palvia, P.C., King, R.C., Xia, W., en Palvia, S.C.J. (2010) Capability, Quality, and Performance of Offshore IS Vendors: A Theoretical Framework and Empirical Investigation, Decision Sciences 41(2): 231–270.

Plugge, A.G. en Janssen, W.F.W.A.H (2014). Governance of Multivendor Outsourcing Arrangements: A Coordination and Resource Dependency View. In J. Kotlarsky, I. Oshri, and L.P. Willcocks (Eds.): Global Sourcing 2014 LNBIP x, 2014 Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014 (forthcoming).

 

CV

Dr. Albert Plugge (www.albertplugge.com) is Senior Research Fellow aan de TU Delft waar hij internationaal onderzoek doet op het snijvlak van IT outsourcing en governance. In 2012 is zijn boek over govenance gepubliceerd: ‘Managing Change in IT outsourcing: Towards a Dynamic Fit Model’ (Palgrave Macmillan). Albert is tevens werkzaam voor KPMG..

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag