De digitale commissaris

De digitale commissaris
Vrij recent schreef ik een artikel over digitaal leiderschap. Dit naar aanleiding van een, in mijn optiek, latente behoefte die tot op heden nog niet serieus wordt ingevuld. Er wordt nog te veel geëxperimenteerd maar echte keuzes inzake de broodnodige kennis en ervaring met de digitale revolutie blijven achterwege. Het wordt tijd dat het instituut RvC eens meegaat met zijn tijd. De raad van commissarissen staat vaak te ver af van de snel veranderende realiteit. Daardoor heeft men geen affiniteit met de impact van de digitale transformatie op een onderneming. Men gebruikt weliswaar de juiste woorden, maar denkt en handelt vanuit het oude paradigma, en doet dus de verkeerde dingen. Dat vraagt om een digitale commissaris. Een professionele denker en doener die acteert vanuit een ruime kennis en ervaring met dit vakgebied.
Digitale revolutie
De opmars van de digitale samenleving is iedere dag beter merkbaar, vaak in zeer positieve zin omdat nieuwe digitale diensten het leven makkelijker maken en de radius van ons functioneren en onze beleving vergroten. Maar we zien ook dat veel sectoren hard worden geraakt door de impact van de digitale samenleving op koopgedrag van de consument, en daarmee op de financiële ratio’s van ondernemingen en over heden. Bedrijven van naam zijn failliet gegaan en er zullen nog veel meer volgen. De kranten staan vol over de veranderende rol van banken, verzekeraars en retailers. En vergeet het inrichten van de digitale overheid niet met alle consequenties daarvan op andere waardeketens als zorginstellingen.
Uit het laatste Harvest Report blijkt dat Nederland op het gebied van innovatie ernstig achterloopt bij de rest van de hoogontwikkelde landen. Dat is opmerke-lijk en verontrustend, vooral omdat het hier wel flink zoemt rond digitale transformatie, digitale disruptie, big data, business intelligence et cetera. Máár, vrijwel altijd op tactisch en operationeel niveau, en niet op het niveau waar het primair hoort, de boardroom. Dat leidt tot focus op de korte termijn. Onze decentrale besturingsmodellen en cultuur van ‘baas laat mij het zelf doen’, leiden tot ‘point solution’ gedreven oplos singen. Initiatieven landen bijna altijd ergens halverwege de organisatie waar leemlagen, eigenbelang en gebrek aan gevoel van urgentie ze in de kiem smoren. Innovatie transformatieprojectjes leiden daardoor zelden tot duurzame financiële resultaten.
Onbekend maakt onbemind
Sturing vanuit de top van een organisatie zou dit kunnen voorkomen, maar daar ontbreekt het vaak aan inzicht in de reikwijdte van de digitale revolutie en de impact ervan op ondernemingen, zelfstandige bestuursorganen, overheden et cetera. Men maakt wel trips naar Silicon Valley of laat zich entertainen door een Singularity University en digigoeroes die prachtige vergezichten schilderen, maar niet aanzetten tot actie en denkwerk op het juiste niveau. Precies daar zit de kink in de kabel. Men komt tot inzicht dat er wat móet gebeuren, maar kan niet overzien wat dan de consequenties zijn. Het gevolg is de Pavlov-reactie van het marginaliseren van de uitdaging. Door gebrek aan kennis en ervaring, en door angst om te falen, laat men na door te pakken en valt terug in oud gedrag.
IT eerder drempel dan motor
Daarbij concludeer ik dat bestuurders de digitale revolutie nog te vaak als een IT-aangelegenheid beschouwen. Men onderkent niet dat het een business ontwrichtende verandering is waarbij IT eerder een obstakel voor vernieuwing is dan de motor ervan. IT is kennis, is kapitaalintensief en het is vluchtig. Het overgrote deel van de Nederlandse bedrijven en ook de overheid heeft IT als belangrijkste bedrijfsmiddel zelf in huis. Het overgrote deel van het IT-budget gaat op aan het onderhoud van deze systemen. Is dat verstandig als je weet dat de beperkte functi-onaliteit en geringe flexibiliteit van die IT-systemen het functioneren van organisaties dramatisch beïnvloeden? Door de verantwoordelijkheid voor digitale transformatie te laag in een organisatie te beleggen, verwordt het makkelijk tot een megalomane ‘IT-transformatie 2.0’ met teleurstellende resultaten. De komende jaren zal het woord ‘impairment’ weer veelvuldig de voorpagina’s halen.
Strategic risk assessments
Bij banken en verzekeraars komt ‘strategic risk assess-ment’ (SRA) steeds meer in zwang om de impact van nieuwe verdienmodellen te toetsen aan regelgeving. Opmerkelijk is dat SRA, indien goed uitgevoerd, het gevoel van urgentie klip en klaar op tafel legt, waarbij opeens de holistiek van het onderwerp helder wordt. Bijvoorbeeld, nieuwe verdienmodellen hebben een geweldige impact op de governance van organisaties en regelgeving, maar ook op de operations van een organi-satie en de daarbij horende ‘cost to serve’. Omdat bij de meeste ondernemingen de ‘cost-income ratio’ rond de 80 procent schommelt, is er nauwelijks werkkapitaal om de transformatie te financieren. De financiële ruimte zal moeten komen vanuit free cashflow, waar bij substantieel op kosten wordt bespaard. Uitgangspunt daarbij is de effectiviteit van de organisatie exponentieel en duurzaam te vergroten. Dat leren we van succesvolle ondernemingen in Silicon Valley.
Zo’n ommezwaai is geen sinecure en hoort derhalve op het bord van de RvC/RvB, geassisteerd door een digitale commissaris. Dat is geen ‘IT only’ functionaris, maar een door de wol geverf de professional die oog heeft voor strategie, met een doorvertaling naar governance, compliance, operations, en uiteindelijke een gedegen balans re-engineering met een heldere blik voor cultuur en wars van consensusgedreven re-organisatieprocessen. Kortom, dé digitale commissaris anno 2016.
Ken van Ierlant
Van Ierlant (kenvanierlant@gmail.com) is digital thought leader Ngi-NGN en directeur Digital Disruption Axveco & 650 Labs.

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag