De impact van sourcingtrends op governance

De impact van sourcingtrends op governance
Veel organisaties zijn niet in staat optimale waarde uit hun IT-sourcingstrategie te halen. KPMG-onderzoek laat echter zien dat de vraag vanuit organisaties naar extern geleverde IT-diensten nog steeds toeneemt. Er is daarbij een aantal trends zichtbaar met betrekking tot de wijze waarop organisaties omgaan met vraagstukken rondom IT-sourcing. De belangrijkste van deze trends zijn multivendor-outsourcing, shared service centers en clouddiensten.Wat is de impact van deze trends op de wijze waarop een organisatie haar IT-governance heeft ingericht?
Eelke Rombout en Erik Beulen
Outsourcing is niets nieuws onder de zon, en het groeit nog steeds. Toch worstelen veel organisaties anno 2014 nog steeds met niet werkende sourcingrelaties. Doelstellingen, en de beoogde waarde uit de samenwerking worden niet gehaald. Ook wordt de businesscase die ten tijde van de contractering is opgesteld vaak niet gehaald. De kern van veel van deze problematiek heeft te maken met de wijze waarop de besturing van de IT-dienstverlening en de samenwerking is ingericht: governance1. Recent onderzoek van KPMG2 laat zien dat initiatieven op het gebied van governance nog steeds als voornaamste middel voor organisaties wordt gezien om een sourcingrelatie te verbeteren.
Wanneer de wijze waarop een organisatie haar IT-sourcing inricht verandert, vergt dit tevens aanpassingen aan de wijze waarop de besturing wordt ingericht. De inrichting van IT-sourcing kent een aantal dominante trends die ieder hun eigen accenten in de inrichting van de besturing met zich meebrengen. De dominante trends op het gebied van IT-sourcing zijn als volgt:
• Multivendor-outsourcing: een sourcingvariant waarbij de klantorganisatie er bewust voor kiest haar uitbestede IT-dienstverlening te verkavelen en de verantwoordelijkheid voor de levering van deze kavels bij verschillende (gespecialiseerde) leveranciers te beleggen. Hierbij zijn varianten denkbaar bij internationale organisaties waarbij de accenten kunnen liggen op lokale of centrale inrichting van deze dienstverlening.
• Shared service centers (SSC): een sourcingvariant waarbij een organisatie ervoor kiest de uitvoering van de IT-dienstverlening bij een (resultaatverantwoordelijke) eenheid binnen de eigen organisatie te beleggen. Deze eenheid heeft tot taak het leveren van diensten aan de organisatie op basis van service-level-overeenkomsten. De eindverantwoordelijkheid voor de integrale dienst ligt bij het shared service center. De regie op de dienstverlening dient uitgevoerd te worden door de ontvangende organisatie-onderdelen. Bij een SSC is er doorgaans geen sprake van formele contracten (zoals bij externe leveranciers) maar van informele dienstverleningsovereenkomsten of SLA’s tussen de organisatie-eenheden en het SSC.
• Cloudservices: het via internet aanbieden van transactionele (commodity-) IT-diensten als rekenkracht of opslag waarbij de klantorganisatie vaak aanhaakt op een door de leverancier gestandaardiseerde wijze van levering en naar behoefte kan op- en afschalen: pay per use .
De trends hebben impact op de aard en omvang van de IT-sourcinggovernance-organisatie. De inrichting van de governance is een belangrijke succesfactor voor het laten slagen van een sourcingrelatie. Om als organisatie succesvol te zijn bij het aanpassen van de gekozen governance-inrichting in het licht van genoemde trends, is het dus van belang goed te begrijpen wat de invloed van deze trends is op de governance.
Rollen en verantwoordelijkheden
Wanneer we praten over governance bij IT-sourcing en de inrichting van IT-sourcinggovernance-organisaties is er aan de klantkant een breed palet aan taken en verantwoordelijkheden dat belegd dient te worden. Deze taken en verantwoordelijkheden zijn logisch te bundelen in verschillende rollen, functies, domeinen en organisatieonderdelen. Enkele voorbeelden van deze rollen zijn een informatieanalist, contractmanager, IT-architect en service-levelmanager. In principe is er bij de besturing van sourcinggovernance een tweetal hoofdassen waarover vanuit de klantkant gestuurd moet worden: de mate waarin de dienstverlening aansluit bij de behoefte van de organisatie (business needs) en de mate waarin de diensten geleverd worden in overeenstemming met de gemaakte afspraken (performance).
Een organisatie die succesvol wil zijn in het behalen van haar sourcingdoelstellingen zal op beide assen de juiste competenties moeten inzetten. Onderzoek van Horses For Sources 3 toont aan dat er structureel te weinig wordt geïnvesteerd in competenties die nodig zijn bij de totstandbrenging en het managen van uitbestedingsrelaties. Uit KPMG-onderzoek4 blijkt dat er een nieuwe ‘war for talent’ gaande is waarbij organisaties moeite hebben om de schaars beschikbare resources voor nieuw opkomende strategische rollen vast te leggen of te behouden, terwijl jong talent juist steeds minder geïnteresseerd is in traditionele rollen. Dit maakt dat het voor organisaties in sterk toenemende mate van belang is om te bepalen hoe zij dient om te gaan met de optimale invulling van die benodigde competenties die relevant zijn voor een succesvolle IT-sourcingstrategie.
Een IT-dienstverleningsketen is op te delen in een aantal kolommen (figuur 1) . Binnen deze kolommen verschilt de aard van de activiteiten. Wanneer we over IT-sourcinggovernance praten zijn vanuit klantperspectief met name de rollen binnen de middelste twee kolommen (demandmanagement en supplymanagement) van belang.
Demandmanagement richt zich op het invulling geven aan de ‘wat’-vraag van IT-dienstverlening, terwijl supplymanagement zich richt op de ‘hoe’vraag. We bespreken voor deze twee kolommen de twee belangrijkste rollen die geraakt worden door de waargenomen trends en de impact van die trends op deze rollen.
Figuur 1. Demandmanagement- en supplymanagementactiviteiten (KPMG governance framework)
 
In dit artikel focussen we op vier rollen binnen de regiefunctie:
• De businessservicemanager (demandmanagement) is verantwoordelijk voor de aansluiting van IT-dienstverlening op eisen en wensen van de business. De businessservicemanager inventariseert businesswensen en eisen ten aanzien van de gewenste niveaus van dienstverlening en maakt formele of informele afspraken met de business over servicelevels en levert input voor de vertaling van businesswensen en eisen in servicelevel-overeenkomsten met leverende partijen (interne of externe leveranciers).
• De businessconsultant (demandmanagement) adviseert de organisatie ten aanzien van innovaties binnen bedrijfsprocessen en/of de informatievoorziening. De businessconsultant inventariseert de informatiebehoefte binnen een bedrijfsproces en adviseert de organisatie over mogelijke innovaties en ondersteunt de initiatie
• De servicelevelmanager (supplymanagement) is verantwoordelijk voor het managen van de kwaliteit en de continuïteit van de dienstverlening, volgens de formele en/of informele afspraken, met in- of externe leveranciers. De servicelevelmanager formuleert de eisen waaraan diensten moeten voldoen, stelt de servicelevelovereenkomsten met leveranciers op, voert periodiek (maandelijks) overleg over de performance, beoordeelt servicelevelrapportages, monitort het leveringsproces en stuurt bij waar nodig en is betrokken bij de coördinatie van het verhelpen van verstoringen.
• De contractmanager (supplymanagement) beheert afgesloten contracten en de leveranciersrelatie. De contractmanager ziet toe op de correcte uitvoering van de contractuele overeenkomst, toetst in hoeverre geleverde diensten overeenkomen met afgesproken prijzen, voorwaarden en condities, draagt zorg voor het verwerken van contractuele wijzigingen en ondersteunt de organisatie bij contractuele issues.
Impact sourcingtrends op governance
We stellen dus vast dat er enerzijds steeds meer gevraagd wordt van IT-souringgovernance-organisaties omdat het speelveld alsmaar complexer en dynamischer wordt. Anderzijds is het steeds lastiger om op structurele wijze het juiste talent op de juiste wijze in te zetten binnen het IT-sourcing werkveld. Dit stelt ons voor de vraag: wat is de impact van de trends op IT-sourcinggovernance en welke soort activiteiten worden op welke wijze beïnvloed, wanneer een organisatie kiest voor multivendor-outsourcing, shared service centers of cloudservices? We hanteren voor het antwoord een model waarbij we over de eerder genoemde assen binnen een IT-sourcingorganisatie (business needs en performance) kijken naar de impact van de trends. Dan zien we het volgende:
• Bij multivendor-outsourcing neemt de complexiteit van het speelveld van IT-governance sterk toe vanwege de veelvoud aan relaties en diensten die in samenhang bestuurd moeten worden. Hier is zowel meer aandacht voor performance als voor business needs van belang om te (blijven) borgen dat business needs en performance goed worden ingevuld.
• Bij een shared service center is er sprake van gestandaardiseerde dienstverlening die op een minder formele wijze worden bestuurd. Hierbij is er doorgaans geen sprake van een formeel contract en betalingen maar een dienstverleningsovereenkomst en een interne verrekening. Hier is dus relatief minder aandacht voor zowel de business needs als de performance.
• Bij cloudservices gaat het veelal om commodity IT-dienstverlening. Daar is het vanuit klantperspectief met name van belang te sturen op de performance. Cloudservices leiden immers tot relatief weinig flexibiliteit in de mate waarin de afgenomen diensten aan te passen zijn aan de behoefte van de organisatie.
In figuur 2 wordt de impact van deze trends op de genoemde assen (business needs en performance), waarlangs een IT-sourcingmodel bestuurd dient te worden, gevisualiseerd.
Figuur 2. IT-sourcingopties
 
De termen laag en hoog hebben hier betrekking op de relatieve inspanning die een organisatie op het betreffende aspect moet leveren om de dienstverlening te besturen voor de verschillende sourcingopties. Wanneer we de impact van de trends op sourcinggovernance combineren met de specifieke activiteiten van de beschreven rollen, kunnen we per rol bepalen welke van deze activiteiten op wat voor manier beïnvloed worden. Het bewustzijn van een organisatie van de wijze waarop de verschillende rollen op het gebied van IT-sourcinggovernance beïnvloed worden door deze trends, stelt een organisatie in staat haar IT-sourcinggovernance organisatie succesvol aan te passen. In de kaders worden per trend de impact op de vier rollen beschreven. Dit beperkt zich tot de elementen en/of accenten die een prominentere rol krijgen bij de betreffende sourcingtrends (figuur 3) .
 
Figuur 3. De elementen en/of aspecten voor een IT-governance-organisatie per sourcingvariant, per rol
 
Conclusie
Om in staat te zijn sourcingrelaties succesvol te besturen, is het essentieel om je als organisatie kritisch de vraag te stellen of je de juiste rollen en vaardigheden aan boord hebt. Organisaties dienen te onderkennen dat governance verschillende vaardigheden vraagt, zowel op het gebied van sturing op procesuitkomsten als op de mate waarin de bedrijfsbehoefte wordt afgedekt door de geleverde diensten. Het belang van het op een goede manier inrichten van de IT-sourcinggovernance-organisatie neemt alleen maar toe door de toenemende complexiteit van sourcingrelaties. De geschetste trends vragen aanpassingen in verschillende elementen op het gebied van IT-governance. Zo is het bij multivendor-outsourcing met name van belang om integratie op het gebied van het dienstenportfolio, innovatie-initiatieven en verstoringen, extra aandacht te geven. Regie op een shared services center vergt daarentegen vooral veel van vaardigheden op het gebied van stakeholdermanagement, het samenbrengen van uiteenlopende klantwensen en samenwerking. Een regieorganisatie die te maken krijgt met een IT-sourcingvariant waarbij cloudservices een belangrijke rol spelen, dient vooral aandacht te besteden aan het sturen en waar nodig dempen van de vraag, analyseren wat daadwerkelijk gebruikt wordt en scherp zijn op budgetten en uitnutting.
Een analyse van de competenties van de IT-governance-organisatie is een eerste stap. Is uw organisatie klaar voor de besturing van uw sourcingrelaties?
 
Trend 1: Multivendor-outsourcing
 
Doordat er meerdere partijen betrokken zijn bij de dienstverlening is het van belang extra aandacht te besteden aan businessportfolio-analyse: de match tussen de bedrijfsbehoefte en de verschillende door leveranciers geleverde diensten. De businessservicemanager (BSM) analyseert of alle business needs worden afgedekt en of er geen overlap tussen de verschillende leveranciers is. De BSM kijkt vanuit deze businessportfolio-gedachte naar de wijze waarop de overlap en hiaten worden aangepakt.
Omdat het dienstenportfolio is samengesteld uit meerdere leveranciers moet de BSM aandacht besteden aan het combineren van de verschillende diensten uit de verschillende overeenkomsten met leveranciers in een voor de organisatie per dienst helder overzicht met SLA. Het is de taak van de BSM te zorgen dat alle diensten worden opgenomen in een coherente businessservicecatalogus. De BSM zal meer aandacht voor samenwerking en afstemming met de servicelevelmanagers voor de verschillende leveranciers moeten hebben dan bij single-vendor-outsourcing omdat er meer te coördineren is.
Er zijn bij multivendor-outsourcing meerdere partijen die een innovatiebehoefte voor de organisatie kunnen invullen. De businessconsultant (BC) kan dus van meerdere partijen gebruikmaken en zelfs samenwerking tussen leveranciers opzetten ten behoeve van de organisatie. De businessconsultant zal moeten inspelen op integratievraagstukken die ontstaan bij meerdere leveranciers die bij een dienst zijn betrokken. Dit is een voordeel daar er meerdere leveranciers zijn om een innovatiebehoefte in te vullen.
Wanneer er een situatie ontstaat dat er binnen een organisatie diverse leveranciers zich met innovatie bezighouden kan dit een vliegwieleffect hebben. Het is de taak van de BC om dit samenspel te orkestreren en te borgen dat hier zo veel mogelijk toegevoegde waarde gegenereerd wordt. Dit brengt tevens het risico met zich mee dat een van de betrokken partijen zich onttrekt aan het innovatieproces en ‘meelift’ op ideeën van andere leveranciers. Het is aan de BC om te borgen dat alle betrokken partijen toegevoegde waarde leveren. De servicelevelmanager (SLM) kent een omvangrijker en complexer werkveld vanwege veelvoud aan leveranciers ten opzichte van interne delivery of singlevendor-outsourcing. De SLM moet daarbij meer aandacht hebben voor het integreren van de dienstverlening en coördinatie van het oplossen en vinden van de root cause van verstoringen waarbij meerdere leveranciers betrokken zijn. Dit vraagt om meer technische kennis en om projectmanagementskills.
De SLM moet bij multivendor-outsourcing niet alleen sturen op afbakening van verantwoordelijkheden tussen klant en leverancier, maar ook tussen de verschillende leveranciers. Daarnaast moet de SLM-rol per leverancier worden belegd. Dit vergt coördinatie tussen de SLM’s. De contractmanager (CM) heeft een omvangrijker en complexer werkveld vanwege een veelvoud aan contracten ten opzichte van interne delivery of single-vendor-outsourcing. Daarnaast is er bij multivendor-outsourcing sprake van een set van Operating Level Agreements (OLA’s) in aanvulling op de SLA’s die bestuurd moeten worden. De CM is ook verantwoordelijk voor de besturing van de OLA’s. Dit zijn overkoepelende werkafspraken die mét en óver leveranciers gecoördineerd dienen te worden.
Binnen multivendor-outsourcing is het moeilijker voor de CM om penalties uit te delen aan leveranciers bij het niet nakomen van overeengekomen dienstverlening. De CM weet immers welke groep van leveranciers gezamenlijk verantwoordelijk is, maar het vaststellen van de individuele leverancier die verantwoordelijk is voor het niet behalen van servicelevels is lastig. Dit vergt doorgaans een diepgaande analyse en samenwerking met de SLM’s.
 
Trend 2: Shared service center
 
Bij een shared service center (SSC) is er sprake van een intern samenwerkingsverband. Dit in tegenstelling tot outsourcing waarbij er sprake is van een externe contractrelatie. Wanneer het SSC ontstaat vanuit een traditionele, interne IT-deliveryorganisatie zal de rol van businessservicemanager (BSM) nieuw zijn. De BSM-rol zal in een SSC meer gericht zijn op de interne organisatie en zich sterker richten op het meten van klanttevredenheid, het inventariseren van de verwachte toe- en afname in het gebruik van de door het SSC geleverde dienst en het matchen van de klantbehoefte met het door het SSC aangeboden diensten.
De BSM heeft bij een SSC nog meer dan bij andere leveringsvormen sterke skills op het gebied van stakeholdermanagement nodig. Dit is omdat er minder formele stuurinstrumenten zijn zoals in een contractrelatie om de leverende eenheid van het SSC aan te sturen.
De businessconsultant (BC) kan bij een SSC gemakkelijk samenwerking met het SSC opzoeken om innovatie in bedrijfsprocessen te bewerkstellingen. Daarbij is er enerzijds kruisbestuiving mogelijk tussen de verschillende organisatieonderdelen waaraan het SSC levert, terwijl er anderzijds competitie tussen deze onderdelen kan ontstaan op het gebied van afwijkende behoeften qua requirements en servicelevels. De businessconsultant kan een rol spelen in deze discussies, afhankelijk van hoe de rol is gepositioneerd. Hierbij zijn er twee opties: een BC per ‘klant’ voor alle technologiedomeinen of een BC per technologiedomein voor meerdere ‘klanten’.
Het innovatieproces kan op sommige gebieden echter ook lastiger zijn dan wanneer een organisatie hier externe partijen voor betrekt. Wanneer een BC namens één van meerdere organisatie-onderdelen van een SSC acteert, zijn er doorgaans uiteenlopende belangen en business needs die geconvergeerd moeten worden naar één oplossing die past voor alle betrokken organisatie-onderdelen.
Bij een SSC zitten de servicelevelmanagers (SLM’s) binnen het SSC en daarmee dichter op de uitvoering. Zij stemmen in dit geval met collega’s af in plaats van externe leveranciers. Er zijn minder formele en harde service-afspraken voor de SLM’er te besturen dan in een situatie waarbij diensten door een externe leverancier geleverd worden. Bij het niet nakomen van afspraken door het SSC kan de SLM geen gebruik maken van instrumenten als penalties als middel voor het afdwingen van servicelevels.
De SLM loopt binnen het SSC het risico als kop van jut te fungeren. De BSM verwacht dat afspraken worden nagekomen, terwijl de SLM minder formele instrumenten heeft om te sturen (werkafspraken in dienstverleningsovereenkomsten in plaats van formele/juridische contracten). De SLM zal dus via de hiërarchie dingen moet regelen. Daarnaast bestaat er door een gebrek aan harde afspraken de mogelijkheid dat via de hiërarchie prioriteiten overruled worden en daarmee handelen in afwijking van de werkafspraken.
De rol van een contractmanager is door het ontbreken van formele contracten bij een SSC anders (beperkter) dan in de andere sourcingvormen of zelfs geheel niet aanwezig. Wanneer er sprake is van deze rol dan zal de CM vooral bezig zijn met het sturen op dienstverleningsovereenkomsten. Daarbij is het zaak te zorgen dat de CM niet in het vaarwater van de SLM komt.
 
 
Trend 3: Cloudservices
De businessservicemanager (BSM) heeft een rol bij het aanbieden van diensten naar de organisatie vanuit de standaard catalogus van de cloudservicesprovider. De BSM moet daarbij sterk sturen op vraagdemping omdat cloudservices nagenoeg ongelimiteerd aangeboden kunnen worden, en borgen dat niet buiten het bestaande sourcingbeleid clouddiensten worden afgenomen. Cloudservices zijn immers on-demand services die gemakkelijk buiten de IT-organisatie kunnen worden ingekocht.
Daarmee heeft de BSM ook een rol bij het signaleren en het creëren van bewustwording wat de consequenties kunnen zijn van wildgroei. In die zin draagt de BSM bij aan educatie van de gebruiker en rapportage aan senior management, zowel aan het businessmanagement als de CIO. Tevens kan de BSM van grote toegevoegde waarde zijn bij het signaleren van, en acteren op situaties waarbij er diensten worden afgenomen die niet gebruikt worden door de organisatie. Denk hierbij aan organisaties die de uitgebreide versie van een pakket hebben ingekocht terwijl er alleen basisfunctionaliteit gebruikt wordt door de eindgebruikers.
Omdat er bij cloudservices sprake is van een sterk gestandaardiseerd aanbod van commodity IT-diensten is er een relatief dunne rol voor de businessconsultant (BC). De toegevoegde waarde door de BC zit juist in het vinden van de combinatie tussen maatwerk en innovatie: meedenken over de oplossing versus aanhaken op een bestaande oplossing. In het geval van cloudservices kan de toegevoegde waarde van de BC met name zitten in het bijdragen aan prioriteitstelling en bij het meedenken over nieuwe functionaliteit die ingevuld kan gaan worden middels cloudservices.
De servicelevelmanager (SLM) levert bij cloudservices een bijdrage in het zoeken van een aanbieder wiens aangeboden diensten matchen met de bedrijfsbehoefte, in plaats van deze samen met een leverancier in te vullen om te komen tot een klantspecifieke invulling van de dienstverlening. De SLM heeft een belangrijke rol bij het meten en rapporteren van en over de dienstverlening: sturing op performance is hoog bij cloudservices. Het primaat hiervoor ligt bij de SLM.
De SLM is minder betrokken bij de manier waarop de diensten geleverd worden en er zijn geen klantspecifieke service-improvementplannen die je bij een traditionele outsourcingsrelatie wel zou initiëren. De klantorganisatie kan besluiten geen diensten meer af te nemen bij een leverancier wanneer zij ontevreden is, maar heeft weinig tot geen invloed op het verbeteren van de dienstverlening.
De rol van contractmanager (CM) zal bij cloudservices een sterk accent krijgen richting vendormanagement en de inkoopfunctie. De CM moet sturen op het leveranciersportfolio om te borgen dat er geen wildgroei aan serviceproviders ontstaat. Daarbij is ook afstemming binnen de organisatie belangrijk daar de inkoop van clouddiensten op andere plekken in de organisatie kan plaatsvinden.
Er zal meer aandacht moeten zijn voor compliance, security en risk-aspecten in contracten omdat diensten buiten klantdomein beheerd worden en een organisatie daarmee meer uit handen geeft dan bij andere sourcingvarianten. Dit zijn vooral afwegingen die bij contractering worden gemaakt en bij de periodieke review van het contract aan bod dienen te komen. Inhoudelijk liggen deze verantwoordelijkheden niet bij de CM. De CM moet wel zorgen voor het borgen dat deze goed in het contract zijn vastgelegd.
De CM moet bij cloudservices meer nog dan bij andere sourcing-opties scherp sturen op budgetten en uitnutting. Daarnaast kan de CM toegevoegde waarde hebben bij het slim inkopen van clouddiensten.
 
 
 
Drs. Eelke Rombout Rombout is sourcingadviseur bij KPMG. E-mail: rombout.eelke@kpmg.nl
Prof. dr. Erik Beulen Beulen is sourcingadviseur bij KPMG en tevens houder van de KPMG Global Sourcing-leerstoel aan de Universiteit van Tilburg. E-mail: beulen.erik@kpmg.nl
 
 
 
 
[1] Beulen, E. Ribbers, P. en Roos, J. (2011) Managing IT-outsourcing, Routledge UK
[2] KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory Pulse Survey Q1 2014: http://www.kpmginstitutes.com/institutes/ shared-services-outsourcing-institute/articles/ 2014/04/1q14-sourcingadvisory-global-pulsereport.html
[3] Horses for Sources: The Outsourcing Talent Paradox (2013): http:// www.hfsresearch.com/ Is-Good-Enough-ReallyGood-Enough
[4] KPMG 2014 HR Pulse Survey: http://www.kpmg. com/global/en/issuesandinsights/articlespublications/ war-for-talent/pages/ default.aspx

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag