De meerwaarde van een agile coach

De meerwaarde van een agile coach

Organisaties hebben vaak grote moeite met de omslag naar agile werken. Een agile coach kan een belangrijke rol vervullen in de transformatie naar deze nieuwe manier van ontwikkelen. Wat mag je als organisatie van een agile coach verwachten?

Rose Noordzij

Agile is samenwerken, als team effectiever functioneren. Diverse frameworks en ontwikkelmethoden als Lean, DSDM, Scrum en Kanban bieden een belangrijke kapstok. Voorts helpt tooling bij het integreren van de manier van werken. Ook kennen we het belang van vooraf gezamenlijk opstellen van doelen en het volgen van de rituelen. Toch hebben veel organisatie moeite met de omslag naar agile werken. Een agile coach kan helpen.

De problemen van bedrijven bij de transitie naar agile werken vertonen doorgaans grote overeenkomsten, ook als het om totaal verschillende bedrijven gaat met andere bedrijfsculturen. Bij bijna iedere organisatie zijn hiërarchie, angst en ingesleten gewoontes de grootste obstakels voor agile. Dit wil niet zeggen dat de meeste organisaties streven naar een cultuur waar de baas bepaalt en fouten maken verboden is. Integendeel zelfs. Toch zijn de genoemde obstakels binnengeslopen en gewoontes geworden.
De taak van de agile coach is de ingesleten gewoontes zichtbaar te maken. Het wegnemen van belemmerende factoren en tegelijkertijd een basis voor flexibiliteit en samenwerking creëren verhoogt het aanpassingsvermogen van een organisatie of van een team. Zo kunnen high performing individuals transformeren naar high performing teams en daarmee naar high performing organizations. Daarbij zijn de vier values van het Agile Manifesto een mooie kapstok om de discussie aan te gaan:

- Individuals and interactions over processes and tools.

- Working solutions over comprehensive documentation.

- Customer collaboration over contract negotiation.

- Responding to change over following a plan.

 

Individuen in een organisatie

De meeste werknemers presteren het beste als ze zich kunnen focussen op hun eigen verantwoordelijkheden, zelf beslissingen kunnen nemen binnen hun verantwoordelijkheden en werken aan een doel dat groter is dan de organisatie zelf. Hiervoor moeten op elk niveau in de organisatie nieuwe afspraken gemaakt worden, gericht op het gezamenlijk behalen van resultaten.
Maar veranderen is lastig. Veel mensen hebben moeite met het accepteren van veranderingen, zeker wanneer ze het gevoel krijgen dat ze die opgedrongen krijgen. De kans is groot dat dan de hakken in het zand gaan.

Het is aan de agile coach om te achterhalen wat er achter die weerstand schuilt en – minstens zo belangrijk – om helder te krijgen of men zich terecht verzet. Weerstand kan veel waarde hebben. Medewerkers die in de eerste instantie in verzet gaan zijn doorgaans loyaal en dragers van de organisatiecultuur. Hun drang om het goed te doen is groot.
Mijn insteek als coach is om het nare gevoel dat mensen bij veranderingen hebben los te weken van hun overtuigingen. In de overtuigingen zit veel waarde en die kun je herdefiniëren.
Denken in mogelijkheden en praten in de ik-vorm zijn belangrijk om verandering tot stand te brengen. Denken in mogelijkheden doorbreekt denken in oude structuren. Het geeft medewerkers een ander perspectief. Praten in de ik-vorm maakt helder dat medewerkers zelf kiezen en zelf verantwoordelijk zijn. Is dat besef eenmaal geland dan groeit de veranderbereidheid doorgaans snel. Een agile team werkt het best als alle leden zelf invloed uitoefenen op hun takenpakket, samen de richting bepalen en daarmee ook bepalen welke waarde je aan een klant levert.

Zelf organiserende teams

Een zelfsturend team staat er niet van de ene op de andere dag. Om een volwassen zelfsturend team te worden, moeten teamleden zelf verantwoordelijkheid durven en kunnen nemen. Dat vergt in eerste instantie vooral leiding of coach­ing. De coach moet zowel de verschillende persoonlijkheden met elk hun eigen ervaring op één lijn krijgen, als duidelijk maken welke individuele rol de teamleden hebben.
Een agile coach begeleidt het team door de verschillende fases die tot volwassenheid leiden. Concreet betekent dit dat de coach het team afspraken laat maken over de samenwerking en de rollen binnen het team en over het visualiseren van de werklast.

Daarbij is van belang dat de rol van een coach altijd faciliterend is. Je vertelt niet hoe het moet, maar laat dat het team aan de hand van de agile theorieën zelf ontdekken hoe men tot volwassenheid komt.
Een coach begeleidt. Onderwijl blijft het team in productie en leert het de nieuwe manier van werken aan. Ik hanteer voor de verschillende groei stadia graag Tuckmans Stages of team development [zie kader]. Dit model beschrijft heel duidelijk de verschillende stadia die teams doorlopen op het moment dat zij gevormd worden. Het sterke van dit model is dat het inzichtelijk maakt wat de uitdagingen op teamniveau en op individueel niveau zijn, wat de te verwachten output per stadium is en hoe je kunt herkennen op welk niveau een team opereert. Ook maakt dit model duidelijk welke interventies, tools en middelen er nodig zijn om het team naar het volgende stadium te krijgen.

KADER: Van forming naar storming naar norming naar performing

Tuckmans stadia van groepsvorming is een psychologisch model uit de groepsdynamica dat ontwikkeld is door de Amerikaanse sociaal psycholoog Bruce Tuckman. Zijn model beschrijft de stadia die een groep doorloopt om tot goede samenwerking te komen. Het model beschrijft vier fasen.
Forming: De teamleden zijn nog bezig om hun plek in de groep te vinden. In deze fase kan er wel met een taak of project gestart worden, maar goede initiatieven komen er vaak nog niet.
Storming: In deze fase hebben de teamleden elkaar goed genoeg leren kennen om elkaars werkwijze en gedrag te bekritiseren. Omdat veel mensen terugdeinzen voor conflicten komen de meeste teams nooit aan deze fase toe. De kans bestaat ook dat teams in deze fase vastlopen in conflicten. Begeleiders en leidinggevenden moeten dus goed voor ogen houden dat conflicten bij het groepsproces horen.
Norming: Nu is duidelijk is hoe het team zal werken. Iedereen heeft een taak en het is duidelijk wie op welk punt de leiding neemt.
Performing: Dit is de fase waarin een goede combinatie is ontstaan van samenwerken en zelfstandig verantwoordelijkheid nemen. Een team dat dit punt bereikt is in staat om met weinig leiding complexe taken op een soepele manier uit te voeren.

Meeveranderen

Een agile coach is er voor de gehele organisatie. Naast ondersteuning van de agile teams moet de coach ook de rest van de organisatie meenemen in de verandering. Afstemming is daarbij cruciaal. De organisatie moet net als de teams dezelfde verandering doormaken.

Belangrijk onderdeel hiervan is verwachtingsmanagement. Wat komt er kijken bij een verandering? Wat staat jou en je teams te wachten? Wat gebeurt er als je teamleden vervangt of wisselt? Het is onprettig om achteraf te horen dat een team bij vervanging van een teamlid weer van voren af aan begint. Misschien maak je als organisatie een andere afweging als je dit van tevoren weet.
Een coach waakt ervoor dat de organisatie bij onrust in het team niet direct overgaat tot interventie van bovenaf. Interveniëren is een kortetermijnoplossing die een team niet helpt. In de storming- of norming-fase is confrontatie noodzakelijk. In deze fasen bepalen de teams de rollen, de onderlinge verwachtingen, de eigen effectiviteit en de verdeling van verantwoordelijkheden. Het doorlopen van deze fasen is noodzakelijk om tot een effectief zelfsturend team te komen. Interventie van buitenaf werkt contraproductief. Sterker nog, het team doet waarschijnlijk een stap terug in de ontwikkeling, omdat de verantwoordelijkheid voor de oplossing niet binnen het team, maar daarbuiten ligt.
Beter is het de agile coach in te zetten om het team efficiënt door de fasen heen te begeleiden. De coach moet het team zonder inhoudelijke sturing en zonder confrontaties uit de weg te gaan naar de performing-fase te coachen. Pas in die fase werkt een team effectief en gaat optimaliseren van het proces hand in hand met behoud van kwaliteit. Daarmee levert het team maximale waarde aan de organisatie.

Integrated agile

Om zowel agile teams, afdelingen en organisaties op een hoger plan te brengen heeft een agile coach een goed doordachte strategie nodig, een transformatieplan. Kern daarvan is dat de reden om te veranderen vertaald wordt naar concrete targets die elk weer zijn opgedragen aan een ‘oplosteam’. Dit vereist een duidelijke structuur en een goed haalbare planning. Belangrijk hierbij is dat iedereen binnen de organisatie op de hoogte is van het doel en de beoogde aanpak. Ook moeten alle resources beschikbaar zijn en dienen tot laag in de organisatie mandaten gegeven te zijn. Integrated agile betekent dat op het moment dat de verandering effectief moet zijn:

- Iedereen binnen de organisatie dezelfde taal spreekt,

- De rollen zijn toegewezen,

- De werklast voor ieder inzichtelijk is,

- Faciliterend leiderschap staat,

- De governance-structuur transparant is,

- Het voor iedereen mogelijk is om een voorstel tot verandering te doen.

Dit klinkt complex maar toch geloof ik sterk in een eenvoudig framework voor agile transformaties, bestaand uit een assessment en uit een gestructureerd veranderproces:

- Waar staan we nu?

- Het opstellen van foundations, wat is ons doel?

- Wat hebben we nodig om dit doel te behalen?

- Op welke manier werken we samen?

Een duidelijk en beknopt framework laat ruimte voor maatwerk, wensen uit de teams en het denken in oplossingen. Mijn ervaring is dat een lean veranderframework doorgaans tot een wendbare organisatie leidt, een kortere time-to-market en meer ruimte voor innovatie. Dat is te verklaren doordat alle initiatieven snel en eenvoudig te toetsen zijn aan de gemeenschappelijke doelen.
De meerwaarde van een agile coach is dat hij oplossingen aandraagt die werken. Daarbij pleit ik voor samenwerking tussen een externe en een interne agile coach. Een externe coach heeft een duidelijke opdracht en focus en heeft geen binding met de organisatie. Dat stelt hem in staat snel te schakelen. Een interne agile coach kent de organisatie, is bekend met de ongeschreven regels en weet waar gevoeligheden liggen. Daarnaast heeft de interne agile coach een belangrijke rol in het bestendigen van de verandering. Om ook na de transformatie de organisatie te blijven uitdagen of de juiste keuzes gemaakt worden.

 

Do’s

  • Alle informatie over de verandering zo veel mogelijk visualiseren en voor iedereen beschikbaar maken.
  • Zeg wat je doet en doe wat je zegt.
  • Herken en onderken fouten. Deel ze met zoveel mogelijk betrokkenen. Elke fout die jij hebt gemaakt hoeft een ander niet meer te maken.
  • Maak complexe materie zo klein en zo overzichtelijk mogelijk
  • Maak plezier. Veranderen is complex, rommelig en vooral veel aftasten. Zie de waarde van het gezamenlijke leerproces. Licht dansen op zware muziek.

 

Don’ts

  • In een veranderende omgeving terugverwijzen op de oude hiërarchie.
  • De machtsstrijd met anderen aangaan, de strijd om zeggenschap werkt samenwerking tegen.
  • Als team opereren op een eilandje. Betrek anderen, deel ideeën en kennis, en vraag hulp.
  • Denken in onmogelijkheden. ‘Dat kan hier niet’ is het einde van je verandering en absoluut onwaar. Wedden?

Rose Noordzij (E: rnoordzij@wemanity.com) is agile transformation lead bij Wemanity. Ze is opgeleid als klinisch psycholoog. Bij De Talenteers houdt ze zich bezig met onderzoek naar bevlogenheid op de werkvloer en het trainen van zelfsturende teams.

 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag