De praktijk van agile leiderschap

Agile ben je niet zomaar, je moet leren agile te worden en de transformatie naar agile goed ­begeleiden. Dat geldt ook voor de mensen die leiding geven aan agile teams. Zeven tips uit de praktijk van het ­managen van agile teams.

Aart-Jan eenkhoorn

In een bedrijf dat een ERP-softwareoplossing heeft voor de vastgoedsector, werken we met acht DevOps-teams keihard aan het opleveren van een jaarlijkse software­release. Er staat veel druk op de release, omdat in een aantal opleveringmomenten voorbereidingen voor wetswijzigingen worden meegenomen. De klanten wachten hier met smart op. Niet zo zeer op de software die we opleveren, maar op de wijze waarop ze deze straks moeten inrichten om aan de wetswijzigingen te voldoen.
Het bedrijf in deze case zit midden in de transformatie naar agile en de teams werken inmiddels met de ‘Agile in the Core aanpak’. Die omvat relevante onderdelen uit methodieken als Scaling Agile for Enterprises, Kanban, agile projectmanagement (DSDM) en Scrum.

De transformatie naar agile wordt begeleid door twee coaches die een transformatie-backlog opstellen met omschrijvingen van acties, passend bij de doelen en ambities. Er komen natuurlijk ook items op de backlog met acties ten behoeve van de verandering die het bedrijf moet ondergaan om agile te worden. We noemen deze fase de agile foundations fase. In deze fase stellen de coaches een transformatieteam aan. Een team van mensen uit diverse afdelingen in het bedrijf met wie we de voortgang van de transformatie bewaken om intern een zo breed mogelijk draagvlak voor agile te krijgen. Met die mensen voorzien we op gezette tijden de backlog items van prioriteiten. Ook kennen we waarde toe aan de prioriteiten voor de ‘agile voortgang’ van het bedrijf. De transformatie naar agile doen we ook in soort van release cadans, wij noemen dat waves.

Making waves

‘Making waves’ betekent dat er verandering plaatsvindt. We belandden met het bedrijf in wave 1 van de transformatie naar agile. Vanuit het coachen op het proces, creëren we direct een releaseteam, bestaande uit de businessanalisten, een testcoördinator en een agile projectmanager. Dit team is voor de totstandkoming van de release en de oplevering aan de klant. We implementeren hiermee een ‘Scaled Agile’ werkwijze. Wave 1 kan van start.
In die eerste wave staan slechts een paar zaken op de rol, waar we de rest van de transformatie baat bij zullen hebben. Als coaches van een transformatie faciliteren we de teams bij het uitwerken van hun management, de solution en de business foundations.
De management foundations werken we uit per team. Deze beschrijven de wijze waarop het team zal samenwerken. We hangen de uitgangspunten voor iedereen zichtbaar aan de muur. We laten de teams dat naar eigen inzicht ondersteunen met tekeningen of met powerpoints op grote vellen uitgeprint. Het klinkt eenvoudig en onbeduidend, maar wordt zwaarder wegend naarmate het team vordert en voor uitdagingen van teamvorming komt te staan. De stadia die teams doorgaan – forming, storming, norming en performing – komen van Tuckman. Wij vullen het aan met adjourning, om ook goed uit elkaar te gaan. Met name in de forming-fase willen we dat het team common ground benoemt en de gedragsregels met elkaar afspreekt, zodat ze er in de volgende fase naar kunnen teruggrijpen.
De business foundations werken we uit tot een transparante lijst met wensen en eisen, oftewel de functtional requirements van de business vertegenwoordigers. Gezamenlijk met het DevOps-team worden de items op deze productbacklog omschreven en voorzien van waarde voor de klant en prioriteit ten opzichte van de andere items. Hoe duidelijker hier omschreven wordt, hoe beter het resultaat zal zijn. Als coach kunnen we dit faciliteren met processen als story mapping en valuestream mapping. Het resultaat is een goed inzicht in de wijze waarop het product zich kan gaan ontwikkelen.
De solution foundations worden door het team opgesteld. Het betreft onder andere afspraken en de vaststelling van de manier van programmeren, de te gebruiken tools en het ontwikkel platform. Deze worden eventueel aangevuld met non functional requirements zoals de doelarchitectuur of juridische verplichtingen en beveiligingsaspecten. (Tip: Meestal zitten hier veel requirements voor een defenition of done.) Deze foundations-­fase moeten de teams door willen ze niet verzanden in eeuwig opstarten en maar proberen agile te worden.

1. Geen zijsturing maar afpellen

Elke vraag om een situatie te managen, wil ik als coach van mijzelf, afpellen tot de kern. Wat zou ik mijzelf adviseren als ik vanaf de zijlijn meekeek en de situatie zo zelfsturend als mogelijk door de teams wil laten oppakken? Waarom moet ik nu ineens wel inbreken op sprints, terwijl ik weet dat hun focus op het eindresultaat van de sprint veel efficiënter is. Per slot van rekening duurt een sprint maar twee weken, dus lang hoef ik niet te wachten. Stem gewoon af dat ik een issue heb en deze in prioriteit hoog op de backlog wil hebben.
Naast deze agile leadership-tip, zal ik aan de hand van wat meer tips uitleggen hoe ik in dit C-level avontuur, mijn agile leadership stijl kon handhaven.

2. Walk the floor

‘Walk the floor’ en geef rondleidingen aan klanten of collega’s. Hiermee laat je zien dat je begrijpt wat ze doen en hoe ze het doen. Het is belangrijk om je op de vloer te begeven waar het gebeurt. Niet alleen omdat je de baas bent, ook omdat het je betrokkenheid toont.
Als een leider met trots kan vertellen over de aanpak van de teams, dan zijn de teams daar ook trots op. Vraag vaak om hun uitleg en durf je bloot te stellen aan zaken die je niet wist of wilt begrijpen.
Vraag zonder schroom en vraag door, zodat je het daarna als agile leader zelf kan uit leggen.

  • Snap je hoe de context van het team in elkaar zit?
  • Waarom hangen die posters of tekeningen in de ruimte en begrijp je de toegevoegde waarde ervan?
  • Zie je hun agile artifacts hangen en kan je er iets mee?
  • Weet je waar ze hun daily stand-up houden en waarom ze dat doen?
  • Weet je de problemen waar ze mee kampen?
  • Weet je waar ze als team trots op zijn?
  • Benoem jij waarom jij trots op hen bent?
  • Laat de scrummaster iets namens het team vertellen als je een rondleiding geeft.

 

3. Metrics is verzilveren van agile

Agile betekent ‘timeboxen’, ‘fixeren van budget’ en ‘adaptive to change’, dus de functionaliteit kan gedurende het project worden aangepast als dat nodig is. Zo doen we de juiste dingen op de juiste manier, want we stemmen het steeds weer af met de klant. Dus tijd en geld staan vast in de agile approach!
Maar wat als we de voorspelbaarheid en de snelheid omhoog willen krijgen? Ik wil dan toch meten en weten hoe dat kan. Want hoe vaak blijkt dat je volledige bezetting ook echt hebt behaald in de afgelopen sprints? En dan wordt er ook geroepen dat de snelheid van teams niet te vergelijken is.
Klopt, het is inderdaad waar dat story­punten per team anders ingeschat zijn. Waar het ene team bezig is met complexiteit programmeren, kan het andere team bezig zijn met fabriceren van gecompliceerde rapportages. Maar complexiteit is niet vergelijkbaar en ook de skills verschillen per team. Maak daarom de verschillen tussen belofte en werkelijkheid inzichtelijk en zet ze om in percentages. Help de teams vervolgens om te werken aan voorspelbaarheid en het verhogen van de velocity.
Een voorbeeld. Stel je neemt de metrics die vastgelegd zijn door een team dat full time werkt in sprints van twee weken. Team 1 heeft negen teamleden en heeft 720 uur (=9x80) per sprint beschikbaar. Team 1 blijkt gemiddeld 75 storypoints te willen behalen, maar haalt dat nooit. Zet dat eens uit in een spreadsheet om van die cijfers te leren.
Dan wordt snel inzichtelijk dat teams in het begin van het project de neiging hebben te veel te beloven. Ook zie je dat ze in de regel niet aan de voorgenomen bezetting kunnen voldoen. Na het monitoren van de metrics van een aantal sprints, komt het team tot het inzicht dat ze op basis van hun historie voorspelbaar worden.
Als de cijfers aantonen dat ze gemiddeld op 70 procent van hun bezetting werken, waarom blijven ze dan beloftes doen gebaseerd op een bezetting van 100 procent? Maak hen team duidelijk dat hun belofte de klant aangaat. Kun je je belofte niet nakomen dan stel je de klant teleur. En laat hen vervolgens zelf tot een betere inschatting van hun capaciteit komen. Bedenk daarbij dat controle van zelfsturende teams nodig blijft, maar doe het gezamenlijk!

4. Review en demo’s nooit overslaan

In de agile wereld is ‘demo or die’ een veel gehoorde uitspraak. Een reviewsessie krijgt schwung als je via een demo feedback krijgt van de afnemer. Zorg daarom dat je als leider geen reviewsessie of demo mist. Het geeft je de kans om knelpunten te omarmen. Het is het moment om de groei van je teams te zien. Je toont daarmee ook je trots op wat gepresteerd is. En je blijft bij op technisch gebied. Bijblijven is namelijk moeilijk als je agenda vol staat met MT-taken.

5. Geef ruimte

Geef je teams de juiste ruimte. Letterlijk! Niet te veel, maar nooit te weinig! Ruimte als een goede plek om samen te werken en ruimte om te leren. Een aantal collega’s zijn naar een agile visualisation training gegaan. Dankzij die training zijn de demo’s aan het einde van de sprint enorm leuk geworden. Gebruikerstrainingen werden ineens als vrolijk en duidelijk ervaren. ERP is saai, dus vrolijk de context op. Visualiseer een flow en laat dat de agenda van de demo of training zien. Let op: Less is more! Veel kleurtjes en tekeningen kan rommelig worden en afbreuk doen. Help als coach bij het structureren van dit proces.

6. Second opinion

Ik gun iedereen coaching. Het geeft versnelling in het proces van agile worden. Maar ook een coach heeft sterke en zwakke kanten. Er is altijd ruimte voor een nieuwe kijk op zaken. Durf daarom een andere coach aan te stellen als de verbetering van het team gevoelsmatig stokt. Vraag eens een second opinion van een andere coach. Ik weet uit ervaring dat het moeilijk is als je vervangen wordt. Maar ik weet daarom ook dat het supercool is om een coach te vervangen, want het team hoort graag waar ze nog kunnen verbeteren.

7. Word zelf agile

Een agile leider telt de zegeningen van het resultaat en wanneer hij de demo’s in de reviewsessies volgt.
Een agile leider weet wat er beter zou kunnen en geeft zijn teams ruimte en tijd voor retrospective ceremonies om te verbeteren.
Een agile leider ventileert zijn trots en haalt daarmee het beste uit zijn mensen.
Een agile leider creëert de context voor teams om zelfsturend te worden.
Een agile leider laat de agile processen voor zich werken, want dan wordt de manager overbodig.

 

Aart-Jan Eenkhoorn (AJ@tutoyeren.nl) is agile transformation coach, trainer en spreker en op dit moment werkzaam als directeur software & development (CTO) bij Cegeka-DSA in Veenendaal. Eenkhoorn geeft daar leiding aan acht DevOps-teams en aan een releaseteam. Het zijn gemengde teams met medewerkers uit Nederland en Roemenië, in totaal ongeveer zestig medewerkers. Lopende het proces dat hij beschrijft veranderde zijn rol door vertrek van een manager van coach naar CTO.
Eenkhoorn is opgeleid in bedrijfskundig informatica.

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag