De rol van de CIO in de digitale transformatie

De rol van de CIO in de digitale transformatie
De functie CIO betekent in de praktijk veelal ‘Career Is Over’. Waar komt deze cynische uitleg van een toch belangrijke functie in de organisatie vandaan? En meer nog, zit er een kern van waarheid in, en zo ja, wat doen we daar dan mee? Een voorbeeld uit de praktijk. Eind jaren negentig van de vorige eeuw ging ik als CIO bij een Nederlandse energieleverancier aan de slag. Het was mijn taak de RvB te assisteren bij het herpositioneren van de onderneming. Daartoe moest ik bruggen slaan tussen de RvB, BU-directeuren en een leger aan IT-knutselaars die elk hun eigen idee over de toekomst hadden. Daarnaast had ik de taak de IT zo te reorganiseren dat alle systemen perfect aansloten op de grote sprong voorwaarts! Met het oog op de komende liberalisering was het bedrijf al op grote schaal aan het consolideren geslagen, waardoor ik een ‘erfenis’ aan IT-systemen zonder onderlinge samenhang op m’n bord kreeg. Bovendien had een sjiek strategiehuis voor mijn komst al uitgerekend dat, wilde het bedrijf überhaupt een kans maken in de open markt, er zo’n veertig procent op de kosten bezuinigd moest worden.
Outlook
Om een idee te geven hoe de RvB mijn rol percipieerde de volgende anekdote. Ik rapporteerde als CIO direct aan de voorzitter van de RvB. Daarmee had ik een unieke rapportagelijn die mij ogenschijnlijk veel macht en ruimte zou verschaffen.
Tijdens mijn introductie bij de RvB vroeg een belangrijk lid van de RvB of ik zijn Outlook zou willen instellen omdat dat maar niet wilde lukken. Hebben we smakelijk om gelachen en meteen laten regelen. Zo doe je dat! Maar de toon was gezet!
Strategie
Uit gesprekken met de RvB werd duidelijk dat, afgezien van de voorzitter, niemand ook maar enig idee had over de strategie voor de komende vijf tot tien jaar. Men was gaan fuseren vanuit het idee dat groter ook beter zou zijn, maar over de consequenties van die keuze had niemand nagedacht. Daardoor bleef elk bedrijfsondedeel ‘business as usual’ draaien. Aan die flegmatiek lag een opmerkelijke opvatting ten grond slag. Men wist heel goed dat de markt zou liberaliseren, maar dacht dat dit een beperkte invloed op het businessmodel zou hebben. De analyse van het strategiehuis en de opvatting van de voorzitter van de RvB werden niet gedeeld maar voordurend ter discussie gesteld. En dus hield de RvB zich primair bezig met mergers & acquisitions, met een mogelijke beursgang, en met het op afstand managen van de business. Men was verbaasd dat de CIO zich ging bemoeien met de bedrijfstrategie en met de vertaalslag daarvan naar de onderliggende bestuurslagen en de consequenties daavan voor het IT-landschap. Maar de voorzitter gedoogde het en iedereen volgde!
Cost base lining
Als prelude op de gesprekken daarover begon ik, samen met de IT-consultants van het strategiehuis, alle, maar dan ook alle IT-kosten in kaart te brengen. Zelfs het stroomlijnen van de IT-organisatie zelf werd meegenomen om zo het aantal incidenten drastisch te verminderen. Denk altijd aan de achielleshiel van de CIO.
Dit alles om de RvB er enerzijds van te overtuigen dat ze zouden moeten kiezen. Tegelijktertijd wilde we duidelijk maken dat een moderne IT-omgeving waarde kon creëren. Men zou met een fractie van het huidige geïnvesteerde vermogen een geweldige hockeystick kunnen maken in nieuwe veranderende markten.
Blokken en dozen
Vanuit holistisch perspectief gezien is meteen duidelijk dat een transformatie grote impact heeft op zowel het operating- en organisatiemodel als op de financiële ratio’s van de onderneming. Omdat het huidige operatingmodel de optelsom was van een serie energiebedrijfjes die nu onder de holding fungeerden, was het appeltjeeitje om aan te tonen dat hier veel te winnen viel.
Toch verliep de introductie van het nieuwe operatingmodel, getiteld ‘blokkendozen’, buitengewoon moeizaam. Vooral omdat de betrokken BU-directeuren voortdurend irrationele discussies voerden waarbij pikorde en eigenbelang de boventoon voerden. Men wilde weliswaar een multi-utility worden, maar zonder al te veel gedoe! Duisters zeggen: ‘Es geht um das gelbe vom ei’... en precies daarover ging mijn presentatie aan de voltallige RvB en later aan alle BU-directeuren. ‘Heren, we spenderen een miljard aan IT!’ Onderbouwd met details tot op DNA-niveau om zowel de huidige chaos onweerlegbaar aan te tonen maar ook om duidelijk te maken dat er een ‘way out of the misery’ was. We zouden zeker 50 procent kunnen besparen en mogelijk het operationele resultaat verdubbelen. Daarnaast creërden we een speelveld waarmee de onderneming in een vrije markt veel klanten naar zich toe zou kunnen trekken.
De stilte en ontsteltenis na mijn presentatie was oorverdovend. Het verhaal zat goed in elkaar, maar ik was in mijn enthousiasme vergeten dat de fusies uit het recente verleden hadden geleid tot een leger egeltjes die op stekelafstand van elkaar zaten. Mijn carrière was in een klap over! Als CIO bemoei je je niet met de portefeuilles van de individuele leden van de RvB en je blijft met je handen af van de autonomie van de BU-directeuren. IT was in één keer weer facilitair, zat in de kelder van de organisatie en het kantoor van de CIO moest op slot zodat ze hem nooit meer zouden zien. We deden een plas en het bleef zoals het was!
Lessons learned
De doelstelling van de BU-directies was om op een gezellige manier hun pensioen te halen, leuke dingen te doen en lief te zijn voor elkaar. Ruzie maken met de OR en vakbonden over reorganisaties hoorde daar niet bij.
De onderneming bulkte van het geld. Er was geen enkele sense of urgency, en de RvB vond monopolie spelen hun prerogatief. Onderwijl speelden de BU-directeuren ondernemertje met het geld van de gemeenschap. Ging het mis dan draaide men aan de tariefkraan en de consument/burger betaalde het gelag. Zo deden we dat toen, zo doen we dat nu!
De belangrijkste les uit al mijn CIO-posities is: speel het over ‘the money line’! Maak van elk project en van elke transformatie duidelijk wat de impact is op de cost/income ratio. Laat zien welke substantiële waarde je ermee creërt en onderbouw vooral heel goed de financiering van een transformatie!
Maak helder dat IT geen kostenpost is maar een waardegenerator. Realiseer je echter dat daarvoor eerst de huidige kostenbasis duidelijk moet zijn. Vooral daar zit een paradox die menig CIO’s tot op de dag van vandaag niet goed begrijpt.
Terug in 2016
De hausse van de jaren negentig is ruimschoots voorbij. Het geld is veelal op, ook bij die energieleverancier, en er is fundamenteel iets veranderd. Zowel bij de klant als bij de concurrentie. Er is nu ‘sense of urgency’ en innovatie is het leitmotiv. In tegenstelling tot toen begrijpen veel topmanagers inmiddels verdomd goed dat er iets moet gebeuren. Men is op zoek naar de echt goede aanpak en naar echt leiderschap.
Dat betekent ook iets voor de CIO. Zijn rol van chef ketelhuis is voorbij want dat ketelhuis biedt geen enkel perspectief op waardecreatie. Het woord is nu aan de CIO 4.0 die als gedreven manager de kunst verstaat om de huidige technologische ontwikkelingen in te zetten voor het creëren van waarde die de klant centraal zet en in staat is een geloofwaardig ‘stepchange’-programma uit te rollen. Bent u er klaar voor en bent u deze CIO 4.0?
Ken van Ierlant
Van Ierlant (kenvanierlant@gmail.com) is digital thought leader Ngi-NGN en directeur Digital Disruption Axveco & 650 Labs.

Tag

Cio

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag