Digitaal leiderschap

Digitaal leiderschap
Volgens headhunter Marty Tuk van The Executive Network is het droevig gesteld met het leiderschap in Nederland. In zijn optiek houden Nederlandse bestuurders zich te veel bezig met de dagelijks operaties. Ik kan mij daar ruimschoots bij aansluiten met dien verstande dat ik vanuit mijn rol als ‘digital thought leader’ de lijn verder door wil trekken naar digitaal leiderschap. De uitdaging waar de Nederlandse samenleving voor staat, zowel publiek als privaat, gaat veel verder dan een zoveelste conjuncturele bijsturing. De impact van de digitale revolutie en de noodzaak om te innoveren, al was het maar om er over vijf jaar überhaupt nog te zijn, is existentieel. Lex Hoogduin, voormalig bestuurder van DNB, memoreerde in een artikel in het FD van januari 2014 al, dat áls bestuurders niets of te weinig doen de AEX er over vijf jaar heel anders uit zal zien. Hij voorzag dat van de huidige AEX-bedrijven er dan slechts 20 procent nog een notering zullen hebben. Om maar te zwijgen van de impact van de alsmaar uitdijende overheid die onverminderd doorgaat met geld te smijten naar oude wijn in nieuwe IT-zakken. Ik kan Hoogduin’s voorspelling met enige voorzichtigheid onderschrijven. Die voorzichtigheid komt voort uit mijn ervaring met het zittende ‘old school’ establishment. Hun verzet is taai, en ze beschikken over onuitputtelijke truckendozen om het onafwendbare lot te blijven tarten. Heel interessant is overigens dat de ‘omloopsnelheid’ van bestuurders bij bedrijven die in problemen zijn gekomen, hoog is. Ze slagen er niet in een snelle ommekeer te bewerkstelligen. In het verlengde van die trend voorspel ik een uittocht van incompetente ‘analoge bestuurders’ in tal van sectoren van de samenleving.
Ik kom veel in directiekamers, zowel van grote AEX-bedrijven, van overheden, als van de consultancybedrijven die hen begeleiden in hun digitale transformatie. Ik zie opmerkelijke overeenkomsten en spiegelingen in hun gedrag. De aanbiedende consultancypartijen en IT-leveranciers reageren veelal alleen op de klantvraag. Zij hebben de digitale transformatie vanuit louter opportunisme en onbegrip verminkt tot een frontoffice creatie met leuke ‘point solutions’ en verpakken dat in een keurig digitaal marketingjasje. Men pronkt en leurt met digitale noviteiten als ‘rapid prototyping’, ‘big data’, ‘omnichannel’, ‘SMEC’ en ‘digital CRM story’s’. De boodschap wordt uitgedragen door hippe in spijkerbroeken gestoken jonge en bovenal te dure consultants die de klant ervan trachten te overtuigen dat hij een Spotify of Netflix moet worden. Over de consequenties van dat soort plannen wordt niet heel diep nagedacht. Laat staan dat de plannen worden uitgewerkt. Voorheen in strak pak gestoken managementconsultants die door de RvB zijn aangewezen om deze kleuterklassen vanuit een ‘me too’-reactie te gaan leiden, hebben een metamorfose ondergaan, zijn zich geforceerd vlot gaan kleden en gedragen zich als startups. Onderwijl blijft 95 procent van de firm gewoon strak in het pak ‘business as usual’ draaien en kijkt met verbazing en onbegrip naar deze ‘digital alliens’. Bij de klanten zien we min of meer het zelfde fenomeen. De tegenhanger van de ‘digital clown’ uit consultancyland is de CDO (chief digital officer). Hij mag binnen strak afgebakende lijntjes aan de slag met de digitale innovatie terwijl de RvB zich concentreert op kaasschaven en het oppoetsen van de cijfers. Met verbazing zie ik dat er kapitalen worden verbrast aan misplaatse digitale strategiën en aan IT-projecten die men niet overziet. Ze zullen op termijn allemaal in aanmerking komen voor vervroegde afschrijvingen omdat ze niets bijdragen aan de broodnodige waardecreatie. De digitale transformatie is geen IT-project maar een multidisciplinaire businesstransformatie, gedreven door gebrek aan tijd en geld. Deze paradox vraagt om een structurele andere manier van denken en opereren. Dat stelt hoge eisen aan het leiderschap in een onderneming. Wat je echter ziet is dat het uitdagen van de klant of van de eigen organisatie zo veel mogelijk wordt vermeden. Al was het maar om het gemiddelde partnerinkomen of de bonus van de RvB intact te houden. Eigenbehoud prevaleert.
Daarmee dreigt de ‘digitale transformatie’ te verworden tot een aspirine in de wc-pot om de verstopping in de riolering op te lossen. Na de ‘trough of disillusionment’ komt de tijd om de consequenties van de digitale revolutie serieus onder ogen te zien. De CEO en CFO zijn beiden de CDO van het bedrijf en eisen van de interne ‘change agents’ en externe consultants verstandige innovatie op basis van gezonde financiële ratio’s. Het gaat om uitdagingen met resultaat verplichting zodat het bedrijf over vijf jaar nog bestaat en wellicht zelfs marktleider is. Het gaat om het nakomen van verplichtingen jegens de aandeelhouder en, voor de overheid, jegens de burger. Dat is leiderschap. Digitaal leiderschap!
 
Ken van Ierlant
Van Ierlant (kenvanierlant@gmail.com) is digital thoughtleader Ngi-NGN
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag