Digitale transformatie

Digitale transformatie
De wereld is volop in beweging. Digitale spelers verwerven hun plek in de markt en zetten daarmee het traditionele bedrijfsleven onder druk. Deze kantelperiode, die technologisch wordt ondersteund, beoogt niet alleen een andere manier van geld verdienen, maar staat ook voor een andere perspectief op groei en waarde. Dit epistel is een eerste in een reeks van bijdragen waarin we inzoomen op de verschillende aspecten van de digitale transformatie.
Huub Stiekema en Kenny van Ierlant
Heeft u ook af en toe het idee in een rollercoaster te zitten? Uw karretje wordt omhoog getrokken, uw hart klopt in uw keel, uw handen klemmen om de stang voor u en u zet zich schrap ... De huidige digitale economie heeft veel weg van zo’n rollercoaster. Er wordt zo veel over geschreven, geblogt, getweet en gesproken dat feit en fictie soms moeilijk van elkaar te onderscheiden zijn. Ligt er een tikkende tijdbom onder bedrijven en organisaties? Met welke ‘inhibitors for change’ hebben organisaties en overheden te maken en hoe pakken we kansen aan? Eerst het algemene beeld. De wereld is volop in beweging. De Westerse maatschappij is een vloeibare samenleving geworden waarin bedrijven meer en meer buiten de eigen organisatie communiceren, waarin de grenzen tussen werk en privé vervagen, maar ook waar de onzekerheid groeit over werkgelegenheid, inkomen, wonen en veiligheid. Gevestigde namen verdwijnen en nieuwe digitale spelers dienen zich aan. In Finland worden wetten gemaakt met behulp van crowdsourcing, de psycholoog wordt nagebootst door een robot met artificial intelligence, wapens kunnen worden geprint, op de ‘University of the People (UoPeople)’ kun je nu al masterclasses volgen voor 50 dollar, en autoschades worden in een veiling aangeboden aan herstelbedrijven. Dit zijn maar een paar voorbeelden uit een lange lijst. Langzaam maar zeker verwerven digitale spelers hun plek in de markt en zetten daarmee het traditionele bedrijfsleven onder druk. Dat is de wereld op zijn kop, een kanteling die we niet eerder hebben gezien.
Deze verandering wordt technologisch ondersteund en komt van onderaf, en het gaat niet alleen om nieuwe producten en diensten. Er zijn ook steeds meer initiatieven ten behoeve van een duurzame samenleving, een beter milieu, gezonder leven, waardoor wij minder druk zetten op onze omgeving, de ecologie en natuurlijke bronnen. Deze kantelperiode beoogt niet alleen een andere manier van geld verdienen, maar staat ook voor een andere perspectief op groei en waarde.
Deze ontwikkelingen zijn mogelijk door het internet en de manier waarop kennis niet langer voor een select gezelschap beschikbaar is, maar iedereen kennis en kunde kan verwerven. Deze kanteling van de traditionele 20e eeuw-economie naar een digitale 21e eeuw-economie is in volle gang en we komen in een technologisch georiënteerde, netwerkgedreven circulaire economie.
Digitale revolutie
Als we inzoomen op de technologische ontwikkeling, meer in het bijzonder op de digitale revolutie, dan zien we dat we in minder dan vijftig jaar aan de derde generatie IT bezig zijn. Na het mainframe en de minicomputer, kwam de pc met z’n decentrale architecturen en inmiddels zijn we al helemaal vertrouwd met de wereld van internet en mobiliteit, waarvan de smartphone wel het meest zichtbare voorwerp is.
De snelheid waarmee het brede publiek deze technologie geaccepteerd heeft is verbazingwekkend. Men heeft de beschikking over computing power met de kracht van mainframes in miniatuurvorm met een ongekend gebruikersgemak. Individuen waar ook ter wereld kunnen plaatsen tijdonafhankelijk het gehele etmaal online zijn.
Dat heeft een enorme impact, zowel op de manier waarop mensen werken als op de manier waarop de consument zich gedraagt. Daar waar in het recente verleden overheden en bedrijfsleven hun producten en diensten naar de markt brachten, veelal offline en via door hen bestuurde kanalen, zijn klanten – van jong tot oud – in korte tijd veranderd in grillige ‘IT-savvy’ consumenten die elk hun eigen producten en diensten assembleren. Dat leidt tot verschuivingen in waardeketens. Een pizza bijvoorbeeld is als product in de supermarkt voor een paar euro te koop. Laat men hem thuisbezorgen dan wordt het een dienst waarvoor het drievoudige wordt betaald.
Bij de acceptatie van de technologie die aan de basis van bovengenoemde veranderingen staat, zien we een opmerkelijk verschil tussen het individu en organisaties. Mensen gebruiken door de eeuwen heen al gereedschappen en hulpmiddelen en hebben daarmee een onbreekbaar pact met technologie. Nieuwe toepassingen daarvan worden meteen omarmd en gebruikt. Organisaties zijn daarin veel trager omdat ze werken met regels, richtlijnen en afspraken. Binnen organisaties werd technologie traditioneel ingezet om bedrijfsprocessen te ondersteunen, maar niet om een organisatie van binnenuit te veranderen.
Door dit tempoverschil veranderen de ‘machtsverhoudingen’ in de economie ingrijpend. De ‘magna carta’ van de consument betekent dat het individu de besturing van de waardeketen in luttele jaren naar zich toegetrokken heeft.
De lelie in de vijver
De snelheid waarmee zich deze verandering voltrekt, laat zich goed illustreren met het voorbeeld van de lelie in de vijver. Elke lelie splitst zich elke dag in twee nieuwe bloemen. Als de vijver na dertig dagen vol is, wanneer is hij dan halfvol? Precies op dag 29!! De aanloop is ogenschijnlijk langzaam, de impact is plots, heftig, onomkeerbaar en definitief!
Dat is precies wat er nu aan de hand is. Bestuurders van grote ondernemingen constateren ‘over night’ dat hun cost-income ratio’s negatief worden beïnvloed doordat hun clientèle ander gedrag is gaan vertonen. Men maakt geen gebruik meer van bestaande diensten of bedrijfsmiddelen. Consumentenloyaliteit is betrekkelijk geworden en wordt vervangen door ‘consumentenrelevantie’. Een product moet relevant zijn voor een consument om aantrekkelijk te zijn. Klanten vertrekken naar leveranciers van producten en diensten die beter inspelen op hun behoeften. Ze blijven onderwijl alert op nog gunstiger voorwaarden. Het prijsmechanisme is hierin leidend en steeds belangrijker.
Wie prijsbewust is – en wie is dat niet in deze eindeloze crisis – kan via het net veel interessantere aanbiedingen krijgen of zelf assembleren dan via de traditionele monopolistische kanalen.
Als gevolg daarvan komen bedrijven ‘across any industry‘ in de problemen. Men heeft deze ontwikkeling ofwel te laat, of in het geheel niet voorzien. In plaats daarvan hebben bedrijven en overheden, gedwongen door de huidige economische crisis, hun ‘costbase’ herzien en zijn ze drastisch gaan snoeien in allerlei uitgaven om de negatieve resultaten het hoofd te bieden. Met zo’n periodieke opschoning hoopt men het bedrijf weer klaar maken voor een nieuwe conjuncturele ‘upswing’. Dat heeft de afgelopen vijftig à zestig jaar altijd gewerkt.
Helaas, met de magna carta van de consument en de versnelling van de acceptatie van allerlei nieuwe digitale technologieën behoort deze wetmatigheid definitief tot het verleden. Daar komt bij dat 90 procent van het bedrijfsleven zijn klant nauwelijks kent, laat staan zijn gedrag weet te onderkennen of te beïnvloeden. Nieuwkomers als Airbnb en Uber maar ook Zalando, Alibaba en Netflix kennen hun klanten en zijn in staat hun gedrag te voospellen wat leidt tot explosieve groei in omzet- en waardeontwikkeling. Traditionele spelers zijn daartoe nauwelijks, of zelfs helemaal niet, in staat.
Bij de overheid is een soortgelijk mechanisme waar te nemen. Burgers weten uitstekend wat er te bereiken is met technologie. Zij maken daar immers gebruik van. De aanstaande overdracht van taken aan gemeenten is een goed voorbeeld van een belangrijke ontwikkeling dichter bij burgers. Hier kan ICT een belangrijke rol spelen om een efficiënte dienstverlening naar burgers te realiseren.
De overheid geeft veel geld uit voor de decentralisatie, maar eigenlijk zonder de mogelijkheden van ICT in dat proces te benutten. De decentralisatie wordt vanuit bestaande paradigma’s vormgegeven in een nieuw tijdperk. Lokale overheden geven volgens recent onderzoek van PWC jaarlijks 2 à 3 miljard euro uit aan ICT-diensten.
Een belangrijk deel van die kosten gaat naar het opbouwen en onderhouden van technische infrastructuren, eigen ICT-organisaties, beveiligingsen digitaliseringsprojecten. Het resultaat hiervan is in veel gevallen een versnipperd IT-landschap dat geen waarde aan de gemeentelijke organisatie toevoegt. Terwijl dit een fantastisch moment zou zijn voor een andere strategie en ICT-centraal te gaan aansturen voor dat deel dat niet direct waarde toevoegt aan burgers. Het ontwikkelen van een gemeentebrede technische infrastructuur op basis van moderne ICT-inzichten kan veel voordeel hebben. Gemeenten kunnen geld besparen door de technische onderkant, beveiliging van informatie, privacy van burgers en het beheer, centraal aan te laten sturen en waarde toe te gaan voegen aan burgers waar het ertoe doet, namelijk in de communicatie mét, en (digitale) dienstverlening naar burgers.
Waar men de burger als belangrijkste consument van gemeentelijke diensten centraal durft te zetten, ontstaat de kans om de IT-kosten met een factor vijf tot acht te verlagen. Dan wordt pas echt waarde gecreëerd.
Echter in plaats daarvan zien gemeenten de burgerij nog als eindstation voor hun regelgeving en diensten, een uitgangspunt waardoor het volgende grote IT-debacle zich alweer aandient.
Paradigma shift
De eerste reactie op deze nieuwe realiteit is veelal ontkenning met daarna een versterkte reflex om nog meer te kaasschaven waarbij drastisch wordt ingrepen in personeelbestanden. Oudere werknemers met veel kennis van de bedrijfsprocessen worden vervangen door onervaren jongeren. Inmiddels zijn mondiaal al 160.000 mensen verplicht vertrokken bij financiële instellingen en doemt het scenario van Asscher over de ‘baanloze’ toekomst op. De mix van ervaring en kennis raakt uit balans. Men gaat silogewijs optimaliseren om de financiële ratio’s te herstellen. Hierbij wordt vaak onevenredig kapitaalintensief geïnvesteerd in materiële activa. Wat men niet onderkent is dat de kloksnelheid van de markt zo is toegenomen dat terugverdienscenario’s in no time achterhaald zijn. Die nieuwe investeringen leveren daardoor niet meer het rendement op van voor de financiële crisis.
De huidige paradigmaverandering in combinatie met de voortdurende financiële crisis vergt een fundamentele verandering in de wijze waarop bedrijven economisch en bedrijfskundig moeten worden aangestuurd.
Wat is er aan de hand!
Door de nieuwe marktomstandigheden worden groei, waarde en verantwoordelijkheid anders gedefinieerd. Maar veel organisaties zijn daar nog niet klaar voor. Negen van de tien ondernemingen zitten met overgefinancierde balansen of zitten vast in de convenanten van banken die niet staan te popelen om deze nog verder op te rekken. Het uitgeven van nieuwe aandelen om de innovatie en transformatie te financieren is niet aanlokkelijk bij de huidige lage beurskoersen. Wat overblijft is de ‘costbase’ van de onderneming nog verder uitkleden en de opbrengsten daarvan te investeren in innovaties van het digitale kanaal.
Maar waar IT in de maatschappij de aanjager is van de digitale transformatie, is IT in deze fase binnen organisaties de grote hinderpaal voor versnelling van de innovatie. Omdat bedrijven tot over hun oren behept zijn met IT-legacy. Ze hebben deze legacy nog op hun balans staan of geoutsourcet naar IT-dienstverleners voor perioden van vijf tot tien jaar. Deze IT-legacy die als vanillelaag over vanillelaag is opgebouwd, consumeert in toenemende mate het jaarlijkse IT-budget. Door de reflex om te kaasschaven zijn veel IT-afdelingen de afgelopen jaren geconfronteerd met budgetverlagingen waardoor het noodzakelijk onderhoud op IT is uitgesteld. Dit is ten koste gegaan van de kwaliteit van de essentiële bedrijfssystemen.
De IT-leveranciers die de systemen van hun klanten hebben overgenomen, en daar dik belegde boterhammen aan overhielden, zijn door de bezuinigingen bij hun klanten de afgelopen jaren uitgeknepen of vervangen door een andere leverancier die wel bereid was om zijn marges in te leveren. Resultaat was en is dat er bij de IT-leveranciers geen ruimte meer is voor innovatie, wat weer een verslechtering van de kwaliteit van de systemen en diensten tot gevolg heeft.
Omdat deze IT-leveranciers zich bedreigd voelen door de bezuinigingsdrift van hun klanten en hun verdienmodel van uurtje-factuurtje zwaar onder druk is komen te staan, hebben zij hun outsourcingsklanten aan zich gebonden met langlopende contracten tegen aanzienlijk lagere opbrengsten. Deze handelwijze is existentieel voor de dienstverleners maar dodelijk voor hun klanten.
Bedrijven realiseren zich nu pas dat ze worden gegijzeld door hun IT-legacy en door hun IT-dienstverleners die er baat bij hebben de boel de boel te laten. Bovendien bevindt de ‘vijand’ zich niet alleen buiten, maar ook binnen de organisatie. Grote IT-afdelingen, zowel ‘demand’ als ‘supply’, willen hun koninkrijk in stand houden en zijn daarom weinig transparant. Dat heeft ertoe geleid dat negen van de tien bedrijven geen idee heeft hoe groot de directe, en met name de indirecte kosten van IT zijn. Evenmin beseft men dat deze kapitaalslurpende bedrijfsmiddelen de waardeontwikkeling van bedrijven in de weg staan.
De illusie van BI
Om in te spelen op de nieuwe digitale eisen gaan ondernemingen en overheden investeren in een portal of digitaal kanaal. De grote system integrators beloven dat nieuwe IT-strategieën als business intelligence (BI) bedrijven op tijd klaarstomen voor de digitale economie.
Echter 90 procent van deze projecten blijkt een illusie te zijn. De bestaande legacy-infrastructuur wordt met nieuwe vanillelagen aangevuld. Een wirwar aan repository’s wordt aan elkaar geknoopt in de veronderstelling dat geavanceerde BI-technieken analyses mogelijk maken die het klantgedrag voorspellen en aangeven hoe daarop te reageren.
In theorie klopt het allemaal, maar de praktijk is weerbarstig. Het resultaat is veelal dat de IT-infrastructuur nog instabieler wordt en dat de kosten voor onderhoud en herstel, door nieuwe onverklaarbare incidenten, de pan uit rijzen. Bovendien blijkt 20 tot 30 procent van de betrokken repository’s corrupt te zijn, dan wel niet volgens een ‘Master Data Management-model’ te zijn opgebouwd, met alle dramatische gevolgen van dien. Kortom CRM staat niet meer voor customer relation management, maar wordt ‘costs realy mushrooming’.
De realiteit in de huidige digitale transformatie is dat negen van de tien bedrijven het geld niet meer hebben voor innovaties. Dikke balansen en dito cashflow zijn geen garantie meer voor aandeelhouderswaarde en gezonde cost-income ratio’s. Langzame kapitaalintensieve IT-transformaties lopen in praktisch alle gevallen uit op inpairments en kapitaalsverspilling. Empirisch onderzoek van Forrester Research heeft aangetoond dat IT-investeringen de laatste zes jaar een negatief rendement hebben opgeleverd.
De verdienmodellen van bijna alle IT-dienstverleners zijn gebaseerd op uurtje-factuurtje. Deze partijen hebben geen visie en geen oplossingen in huis om hun klanten minimaal te synchroniseren met de huidige marktontwikkelingen.
Bedrijven als Airbnb en Uber, met een ‘zaaikapitaal’ van 250 miljoen dollar, hebben in vier jaar tijd een beurswaarde opgebouwd van zo’n 17 miljard dollar zonder dat men beschikt over taxicentrales, chauffeurs, auto’s, gebouwen en personeel. Dit betekent dat de waarde van ondernemingen in de toekomst meer bepaald wordt aan de hand van hun digitale immateriële activa en dito cashflow, dan op basis van dikke balansen.
Bedrijven moeten derhalve gaan begrijpen dat men versneld van bezit naar gebruik moet switchen. Het draait in steeds mindere mate om tastbare goederen of om eigendom en steeds meer om het gebruik van informatie om daarmee diensten aan te bieden. Dit is een verschuiving van materiële activa naar digitale immateriële activa. Men moet focussen op de onderscheidende bedrijfsprocessen in plaats van op de generieke.
In dit speelveld krijgt ‘costleadership’ weer een geheel nieuwe dimensie nu bedrijven als Google met hun datacenters een ‘economy of scale’ hebben waarmee ze banken en verzekeringsmaatschappijen naar het leven kunnen staan.
Digitale transitie gaat niet over IT
Toch denkt negen van de tien bestuurders van grote bedrijven nog steeds dat de digitale transformatie een IT-aangelegenheid is die op het bord van de chief information officer (CIO) en chief marketing officer (CMO) hoort, terwijl het een existentieel onderwerp is dat alle aandacht
van de raad van commissarissen, de chief executive officer (CEO) en de chief financial officer (CFO) moet krijgen.
Die houding moet veranderen. Om een proces van transformatie in te gaan is ‘de tone at the top’ van cruciaal belang. Het is evident dat veranderingen, zeker als ze zo ingrijpend zijn, moeten worden geleid door het topmanagement. Het verdient dan ook de aanbeveling om dat niveau in de organisatie als eerste te laten leren, en communiceren over digitale transformatie, moderne technologie, klantervaringen en online gedrag.
Leren? Ja, leren. Mensen die deel uit maken van een raad van bestuur of een raad van commissarissen hebben jarenlang gestuurd op een manier die goede resultaten opleverde. In een nieuw tijdperk worden nieuwe vragen opportuun en kan het niet anders dan dat de leden van de rvb zich de vraag stellen of zij nog voldoende kunnen sturen. Hiervoor moeten zij begeleid worden en kunnen ze leren van experts die hen die vragen leren stellen. Bestuurders moeten weten wat technologie en IT doen voor de bedrijfseconomische resultaten. Het zijn onderwerpen waar bestuurders zich zelden mee bezighielden, maar dat kan men zich niet meer permitteren.
Bestuurders van ondernemingen, en meer nog bij overheden, zijn voorzichtig met het initiëren van grote veranderingen omdat zij daarmee dikwijls persoonlijk kwetsbaar worden. Onder het adagium ‘change, but don’t rock the boat too much’, worden veranderingen wel benoemd, maar onvoldoende adequaat doorgevoerd. Een recent voorbeeld daarvan is dat minister Plasterk van Binnenlandse Zaken in 2012 heeft vastgesteld dat de overheid in 2017 volledig digitaal moet zijn terwijl de ‘commissie Elias’ in 2014 vaststelt dat die ambitie volstrekt onhaalbaar is. Hoe kan het dat een minister beleid uitschrijft, departementen en lokale overheden zich daar onvoldoende van aantrekken of in staat zijn dit beleid uit te voeren en uitvoerende IT-organisaties hooguit nog kunnen waarschuwen voor verhoging van continuïteitsrisico’s.
Tegelijketijd roept dit de vraag op of de manier waarop governance zowel in Nederland als in de EU wordt geregeld niet in toenemende mate een hinderpaal vormen voor de broodnodige transformatie. De huidige praktijk van decentrale governance, waarbij bedrijven en overheden bottum-up sturen en aan de basis wordt besloten waar en hoe er in IT wordt geïnvesteerd, kan makkelijk een obstakel worden voor het doorvoeren van echte veranderingen. Juist nu IT in toenemende mate weer een dienst wordt, is centrale aansturing gewenst. Evenzeer moeten vraagtekens worden gesteld bij de huidige bonuscultuur en ‘target letters’ van bestuurders. Gefocust op enerzijds de continuïteit van de bedrijfsvoering en anderzijds op het resultaat op korte termijn, kiezen ze voor investeren in traditionele IT, zoals outsourcen. Maar gezien de nieuwe realiteiten inzake grote IT-investeringen weten we nu al dat de meeste van deze investeringen geen waarde zullen creëren. Bestuurders willen hier echter niet aan of verdoezelen het omdat daarmee hun bonussen worden bedreigd. Optisch gezien gaat men met outsourcen van capex naar opex, maar de realiteit is dat het legacy IT-landschap hetzelfde blijft en innovatie niet mogelijk is.
De constatering aan het begin van dit artikel is dat bedrijven onder een steeds grotere bedrijfseconomische druk komen te staan. De traditionele reflexen van ontslagrondes, budgetbeperkingen en kostenreductieprogramma’s zijn uitgewerkt en met de kaasschaaf is niet veel meer te halen. De digitale transformatie gloort aan de horizon als wenkend perspectief op de toekomst. Gegeven de mores van een organisatie gaat het executive management duwen op grootschalige veranderingen met een doorgaans afgenomen budget.
Informatietechnologie is van oudsher een domein waar veel geld in omgaat en vatbaar is voor druk vanuit de top. Digitalisering van producten, diensten en processen is hét antwoord, zeker in de negatieve conjunctuur waarin we ons nu bevinden. Organisaties en meer nog bestuurders die dat onderkennen, kunnen overleven. Het vergt naast inzicht in de reikwijdte van de huidige digitale transformatie echter moed en vasthoudendheid om de veranderingen die daarvoor nodig zijn door te voeren. Ofwel visie en leiderschap. Voor organisaties en overheden waar de bestuurders die visie en leiderschap ontberen, tikt de tijdbom.
 
Huub Stiekema is als adviseur betrokken bij MKB Cyber Advies Nederland en bij de Veiligheidsregio Zuid-Holland Zuid. Daarnaast is hij voorzitter van de SIG Digitale Transformatie van de Ngi-NGN. E-mail: hstiekema@interimpoint.nl
 
Kenny van Ierlant is senior director Strategy & Digital Transformation bij PricewaterhouseCoopers. Email: kenny.van.ierlant@nl.pwc.com

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag