ERP-implementatie vereist aandacht voor organisatiecultuur

ERP-implementatie vereist aandacht voor organisatiecultuur
De organisatiecultuur is hét kenmerk waarmee een organisatie zich onderscheidt van de concurrentie. Bij een ingrijpende verandering als een ERP-implementatie heeft de organisatiecultuur invloed op het succes, zo blijkt uit nieuw onderzoek.
Luc van Peer en Roy Schellen
Een goede ERP-implementatie kan een bedrijf veel voordelen opleveren op diverse niveaus binnen de onderneming. Shang en Sheddon (2000) noemen onder andere de volgende voordelen:
• Operationeel: kostenreductie (arbeidskosten, voorraadkosten)en een kortere cyclustijd.
• Management: beter resourcemanagement.
• Strategisch: eenvoudigere mogelijkheden tot integratie van overgenomen ondernemingen.
• IT-infrastructuur: kostenreducties.
• Organisatorisch: verhoogde medewerkerstevredenheid. Een mogelijke kritische succesfactor waaraan de huidige literatuur slechts beperkt aandacht besteedt, betreft de organisatiecultuur. In de literatuur wordt wel meerdere malen melding gemaakt van een mogelijk effect, maar dit wordt niet geconcretiseerd naar cultuurtypen. In ons onderzoek waar we in dit artikel verslag van doen leggen we de relatie tussen het cultuurtype van een organisatie enerzijds en het succes van een ERP-implementatie anderzijds.
Belangrijkste begrippen
Voordat we ingaan op het verrichte onderzoek schetsen we eerst de kenmerken van de voor dit artikel en het onderzoek belangrijkste begrippen:
ERP-systeem: hoewel elke auteur zijn eigen draai geeft aan het begrip ERP, tonen de definities wel overeenkomstige kenmerken. Een belangrijk kenmerk dat bijna in elke definitie terugkomt, is de integratie van verschillende bedrijfsprocessen in een geautomatiseerd systeem (Davenport, 1998). In dit artikel is de definitie van ERP: ‘Een afdeling-overstijgend informatiesysteem op basis van best practices dat diverse subsystemen op zowel operationeel als administratief niveau bestuurt en beheert. Dit gebeurt zodanig dat transacties slechts eenmalig in een informatiesysteem hoeven te worden vastgelegd’.
Organisatiecultuur: onder ‘organisatiecultuur’ verstaan we: ‘De gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van een bedrijf met betrekking tot hoe het in hun onderneming er dagelijks aan toe gaat.’
Succes van een ERP-implementatie. Wat een ERP-systeem tot een succes maakt, is lastig te definiëren, omdat succes een subjectieve term is (Zhang, Lee, Zhang en Banerjee, 2003). Er is veel wetenschappelijke beschikbaar die het succes van een ERP-systeem definieert. Een succesvolle ERP-implementatie heeft de volgende kenmerken:
• De kosten van de implementatiefase van het ERP-systeem blijven binnen het oorspronkelijk afgesproken budget (Rosemann en Wiese, 1999; Wixom en Watson, 2001; De Koning, 2004; Zhang et al, 2005; Soja, 2006).
• De implementatiefase van het ERP-systeem blijft binnen de oorspronkelijke planning (Rosemann en Wiese, 1999; Wixom en Watson, 2001; Zhang et al, 2005; Soja, 2006).
• De functionaliteit van het aan het eind van de implementatiefase opgeleverde ERP-systeem komt overeen met de hierover eerder gemaakte afspraken (Wixom en Watson, 2001; De Koning, 2004; Zhang et al, 2005; Soja, 2006).
• De bedrijfsprocessen in de organisatie zijn bij de ingebruikname van het ERP-systeem niet onvoorzien verstoord geweest (Wixom en Watson, 2001; De Koning, 2004).
Organisatiecultuur meten
Hoe maak je een organisatiecultuur meetbaar? Organisatiecultuur kan op vele manieren worden gemeten. In dit onderzoek kozen we voor het Competing Values Framework (model) (CVM of concurrerende waardenmodel) van Quinn en
 
 
 
 
Rohrbaugh (1983). Het concurrerende waardenmodel is een methode om een totaalbeeld te schetsen van de organisatiecultuur binnen een onderneming (Quinn en Cameron, 1999). Quinn en Cameron (1999) hebben het model verder ontwikkeld om de belangrijkste indicatoren van een effectieve organisatie in kaart te brengen. Deze indicatoren zijn de dimensies in het model, waarbij Quinn en Cameron (1999) een onderscheid maken tussen flexibiliteit versus beheersing en tussen intern versus extern. Quinn en Cameron (1999) geven aan dat de waarden met elkaar ‘concurreren’. Flexibele organisaties hebben vaak een minder strakke beheersing. De heersende cultuur wordt in het concurrerende waardemodel gemeten via de Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), dat in feite een vragenlijst is om het type cultuur binnen de organisatie te bepalen. Het model is te zien in figuur 1 .

Figuur 1. Het concurrerende waardenmodel
Om het concurrerende waardenmodel in relatie tot ERP te brengen hebben we een bredere invalshoek gehanteerd, namelijk de relatie van ERP-systemen met IT. Deze relatie is gelegd omdat ERP historisch gezien voortkomt uit de informatietechnologische hoek. Op basis van literatuuronderzoek wordt deze invalshoek ondersteund met meerdere artikelen. Figuur 2 geeft een overzicht van de literatuur.
Figuur 2. Literatuuroverzicht
De volgende beschrijving van cultuurtypen is gebaseerd op Quinn en Cameron (1999): De hiërarchische cultuur (of beheersgerichte cultuur): de beheersgerichte cultuur is te herkennen aan een geformaliseerde en gestructureerde manier van werken. De organisatie streeft naar stabiliteit binnen de werkomgeving door interne gerichtheid en beheersing.
De marktcultuur (of resultaatgerichte cultuur): de resultaatgerichte cultuur is zoals de naam aangeeft sterk gericht op het bereiken van resultaten en het inspelen op de externe omgeving. Dit resulteert in een resultaatgerichte werkomgeving waarbij de nadruk ligt op het behalen van winsten. De onderneming monitort haar concurrentie nauwlettend om niet achter te raken op nieuwe ontwikkelingen in de markt. Leidinggevenden sturen voornamelijk aan op het behalen van rendement. De organisatie meet haar succes af aan het behaalde marktaandeel en de marktpenetratie.
De familiecultuur (of mensgerichte cultuur): de mensgerichte cultuur is gericht op het bereiken van gemeenschappelijke waarden en doelen. Men wil een ‘wij’-gevoel creëren binnen de onderneming. Medewerkers in deze cultuur kenmerken zich door loyaliteit en betrokkenheid. In deze organisatie is sprake van succes als er een goede balans is tussen de behoeftes van de klant en de zorg voor het personeel. Dit is meetbaar aan de hand van de mate waarin de organisatie waarde hecht aan het werken in teams en het vergroten van de participatie van medewerkers. Het management vervult dan ook een rol als mentor voor zijn medewerkers.
De adhocratiecultuur (of innovatiegerichte cultuur): de innovatiegerichte cultuur kenmerkt zich door een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. Men is voortdurend op zoek naar vernieuwing en probeert innovatieve producten op de markt te lanceren. De leidinggevenden dienen innovatie te stimuleren en hiervoor ook risico’s te durven nemen. De organisatie meet haar succes af aan het aantal nieuwe producten of diensten dat zij op de markt weet te brengen.
Een belangrijke kanttekening die bij deze indeling van cultuurtypen gemaakt dient te worden, is dat de ene cultuur niet beter is dan de andere, maar elke cultuur anders is en zichzelf typeert (Quinn en Cameron, 1999).
Een organisatiecultuur binnen een onderneming kan dus via het concurrerende waardenmodel meetbaar worden gemaakt. Dit model maakt onderscheid tussen cultuurtypen (hiërarchische cultuur, marktcultuur, familiecultuur, adhocratie cultuur) en cultuurdimensies (flexibiliteit versus beheersing, intern versus extern).
Methode van onderzoek
Nu we duidelijk hebben gemaakt hoe in het onderzoek cultuur meetbaar is gemaakt, kunnen we uitleggen welke methode van onderzoek we hebben toegepast. Het uitgevoerde onderzoek naar succesvol implementeren van ERP-systemen is verricht op basis van validerend kwantitatief onderzoek. Voor het onderzoek maakten we gebruik van een survey dataset die is verzameld tijdens het onderzoek vak BIV (Bestuurlijke Informatie Voorziening) op de Business Universiteit Nyenrode in het voorjaar van 2011. De surveylijsten hebben we uitgezet onder tweehonderd MKB-ondernemingen in Nederland die door studenten persoonlijk benaderd zijn. Dit heeft een respons opgeleverd van 176 ondernemingen. De respons is hoog, omdat de deelnemende studenten verplicht zijn gesteld een minimum aantal aan ingevulde vragenlijsten aan te leveren. Op basis van de ingevulde vragenlijsten hebben we een database samengesteld waaruit onderzoeken naar ERP-systemen worden verricht. Op basis van de responses zijn voor dit onderzoek in de database 89 relevante organisaties aanwezig. Statistische analyse heeft plaatsgevonden via een meervoudige regressieanalyse.
In het onderzoek hebben we eerst nagegaan of er in de praktijk een relatie is te vinden tussen het succes van een ERP-implementatie en de aanwezige organisatiecultuur. Hierbij vonden wij geen statistisch significantie relatie. Naast de hypothesestelling op basis van cultuurtypen biedt het Competing Values Framework nog mogelijkheden tot het stellen van verdere hypothesen. Naast de individuele cultuurtypen is het ook mogelijk om onderzoek te doen naar de verschillende cultuurdimensies binnen het model:
• flexibiliteit versus beheersing (de bovenste en onderste rij van de matrix in figuur 1);
• intern versus extern (de linker- en rechterkolom van de matrix in figuur 1).
• Op basis van bovenstaande zijn we gekomen tot de volgende aanvullende hypothesen op basis van de cultuurdimensies:
• De interne gerichtheid van een onderneming heeft invloed op het succesvol implementeren van een ERP-systeem binnen het MKB in Nederland (in de literatuur wordt geen richting van de relatie onderkend).
• De externe gerichtheid van een onderneming heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van een ERP-systeem binnen het MKB in Nederland.
• De flexibiliteit van een onderneming heeft een invloed op het succesvol implementeren van een ERP-systeem binnen het MKB in Nederland (ook hier wordt geen richting in de relatie onderkend).
• De beheersingsgerichte focus van een onderneming heeft een positieve invloed op het succesvol implementeren van een ERP-systeem binnen het MKB in Nederland.
Resultaten van het onderzoek
Voor de cultuurtypen (adhocratiecultuur, familiecultuur, marktcultuur en hiërarchische cultuur) vonden we geen statistisch significante relatie met het succes van een ERP-implementatie. Voor de dimensies van het model gericht op de interne en externe gerichte organisatie vonden we evenmin een statistisch significante relatie met het succes van een ERP-implementatie. Dit houdt praktisch in dat voor deze relaties geen effect van de organisatiecultuur op het succes van de ERP-implementatie is gevonden. Voor de cultuurdimensie ‘flexibele versus beheersingsgerichte’ organisatie vonden we wel een statistisch significante invloed op het succes van een ERP-implementatie: de flexibele bedrijfscultuur laat een negatieve relatie zien en de beheersingsgerichte bedrijfscultuur een positieve relatie. Dit effect is verder onderzocht door het opdelen van het succes van een ERP-implementatie in diverse aspecten, namelijk:
• Succes uitgedrukt in kosten en tijd.
• Succes uitgedrukt in functionaliteit van het systeem.
• Succes uitgedrukt als het niet verstoord zijn van de bedrijfsprocessen.
Op basis hiervan is naar voren gekomen dat deze relatie zich vooral uit in het aspect ‘kosten en tijd’. Dit impliceert dat een beheersingsgerichte bedrijfscultuur beter in staat is de kosten en tijd van een ERP-implementatie tot een succes te brengen.
Praktische implicaties
Wat betekent dit nu voor de praktijk? In de praktijk is het van belang dat flexibele organisaties extra aandacht besteden aan de beheersing van kosten en tijd gedurende een ERP-implementatietraject. Een organisatie kan de cultuur binnen haar eigen organisatie meten door de vragenlijst behorend bij het OCAI-model in te vullen. Zo krijg je inzicht in de organisatiecultuur. Op basis hiervan kun je de juiste managementstijl voor de ERP-implementatie bepalen. Door voorafgaand aan de ERP-implementatie goed een kijkje in de eigen organisatiecultuur te nemen, kun je problemen gedurende of na de implementatie voorkomen. Zoals de cultuur het bedrijf onderscheidt van de concurrentie, zo kan de cultuur ook bij de ERP-implementatie een positief effect uitoefenen.
 
Roy Schellen MSc is werkzaam als senior associate in de accountancy bij PwC. Hij verrichtte tijdens zijn studie tot registeraccountant voor zijn MSc-titel onderzoek naar het effect van organisatieculturen op het succesvol implementeren van ERP-systemen binnen het MKB. E-mail: roy.schellen@nl.pwc.com
Luc van Peer RE RA is IT-Auditor bij Achmea Internal Audit. Daarnaast treedt hij op als docent BIV bij Nyenrode Business University. Hij publiceerde eerder over conversieprocessen bij verzekeraars. E-mail: luc.van.peer@achmea.nl
 
Literatuur
Bradley, R. V., Pridmore, J. L., & Byrd, T. A. (2006). Information Systems Success in the Context of Different Corporate Cultural Types: An Empirical Investigation. Journal of Management Information Systems, p 267-294.
Davenport H., (1998). Putting the enterprise into the enterprise system, Harvard Business Review, volume 76, nummer 4, p 121-131.
Hauser, R., & Paul, R. (2006). IS service quality and culture: An empirical investigation. The Journal of Computer Information Systems, p 15–22.
Koning de, F.(2004). ERP-implementaties: Management-probleem of softwareprobleem? MAB, p. 436-444.
Livari, J., & Huisman, M. (2007). The relationship between organizational culture and the deployment of systems development methodologies. MIS Quarterly, p 35-58.
Markus, M & C.Tanis. (2000). The enterprise systems experience – from adoption to success, Framing the domains of IT research: glimpsing the future through the past, Pinnaflex Educational Resources, Cincinnati, p. 173-207.
McDermott, C. M., & Stock, G. N. (1999). Organizational culture and advanced manufacturing technology implementation. Journal of Operations Management, 17(5), 521-533
Nair, S. U., Sharma, R. R. K., & Shanker, K. (2010). Relating culture to implementation of management information system in an organization. International Journal of Business Research, p 133-140.
Ngwenyama, O., & Nielsen, P. (2003). Competing Values in software process improvement: An assumption analysis of CMM from an organizational culture perspective. IEEE Transactions on Engineering Management, 50(1), 100–112
Palanisamy, R. (2007). Organizational culture and knowledge management in ERP implementation: An empirical study. Journal of Computer Information Systems, p 100-120.
Quinn, R.E. & K.S. Cameron (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture. New York: AddisonWesley Publishing Company,Inc. Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis. Management Science, p. 363-377
Rosemann, M & J.Wiese. (1999). Measuring the performance of ERP software – a balanced scorecard approach, Proceedings of the 10th Australasian Conference on Information Systems, p. 773-78.
Ruppel, C., & Harrington, S. (2001). Sharing knowledge through intranets: A study of organizational culture and intranet implementation. IEEE Transactions on Professional Communication, 44(1), 37–52
Shih, C.-C., & Huang, S.-J. (2010). Exploring the relationship between organizational culture and software process improvement deployment. Information & Management, p. 271-281
Strode, D. E., Huff, S. L., & Tretiakov, A. (2009). The Impact of Organizational Culture on Agile Method Use . System Sciences, 1-9.
Sanders, G & B. Neuijen.(1996). Bedrijfscultuur: diagnose én beïnvloeding. Assen: Uitgeverij van Gorcum.
Schellen. R (2012). Organisatieculturen en het succes van ERP-implementaties. Onderzoek naar de invloed van organisatieculturen op het succes van een ERP-implementatie binnen het MKB van Nederland (masterscriptie). Breukelen: Nyenrode School of Accountancy & Controlling.
Shang, S. & P. Seddon. (2000). A comprehensive framework for classifying the benefits of ERP systems, Proceedings of Americas Conference on Information Systems.
Vakgroep BIV. (2011). De effecten van ERP implementaties (2011). Nyenrode School of Accountancy & Controlling.
Soja, P. (2006). Success factors in ERP systems implementations: lessons from practice. Journal of Enterprise Information Management, Issues, 19, No. 6, p.646 – 666.
Wixom, B.H. & H.J. Watson. (2001).An Empirical Investigation of the Factors in Data Warehousing Success. MIS Quarterly, vol. 25, Nr. 1, p. 17-24.
Zhang, Z., M. Lee, P. Huang, L. Zhang & X. Hunang. (2005). A framework of ERP systems implementation success in China: An empirical study, International Journal of Production Economics, volume 98, No 1, p. 56-80.
Zhang, L., Lee, MKO., L,.Zhang, Z.,Banerjee, P. (2003). Critical success factors of enterprise resource planning systems implementation success in China. System sciences, pp10

Tag

ERP

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag