Geluk als fundament van je carrière

Organisaties zouden de focus moeten leggen op geluk in plaats van op financiën, stelt Paul Baan, directielid van Incentro. Maar hoe doe je dat? Baan deelt zijn ervaring en beschrijft vijf stappen om dit doel te bereiken.

Uitdagende projecten en werksfeer bepalen de werktevredenheid van IT’ers het meest, bleek onlangs uit de Salary Survey 2015, het beloningsonderzoek van AutomatiseringGids en Berenschot. Pas daarna volgt salaris, dat tot voor kort bovenaan het lijstje prijkte van menig IT’er. “De huidige generatie medewerkers – vooral starters – vindt heel andere dingen belangrijk: ze willen vrijheid, flexibiliteit, maar vooral inhoudelijk leuk werk en de kans om zich te blijven ontwikkelen”, vertelt Baan.

Incentro heeft een aantal jaren terug een rebranding gedaan, om zich beter te kunnen onderscheiden. Het bedrijf, dat gespecialiseerd is in ­online dienstverlening, enterprise solutions en business intelligence, heeft klanten gevraagd wat er uniek aan hen is. Baan: “We kregen vaak als antwoord terug: jullie mensen zijn zo leuk om mee te werken. Dat is ook zo, maar dat kun je zo moeilijk op een tegel zetten. We moesten daar dus een vertaalslag maken.” Rond die tijd zag Baan een documentaire van Tegenlicht over de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler, die hem enorm triggerde. Semler is eigenlijk popmuzikant, maar zijn vader had een aantal machinefabrieken en droeg het stokje aan hem over. Hij kwam er al snel achter dat het personeel met angst en beven ’s ochtends bij de prikklok stond om op tijd in te klokken. Dat vond hij zo verkeerd dat hij besloot het roer drastisch om te gooien. “Zijn gedachte was: mensen moeten hier willen werken. Om dat te bereiken gaf hij ze veel meer vrijheid: het personeel mocht voortaan de eigen werktijden bepalen, het mocht zelf opdrachten uitkiezen en zelfs het eigen salaris bepalen. Dat is een enorm succes geworden”, vertelt Baan.

Incentro besloot het gedachtegoed van Semler te adopteren en geeft zijn medewerkers maximale vrijheid. Het bedrijf is ervan overtuigd dat medewerkers het gelukkigst zijn als ze zelf hun doelen mogen bepalen en zelf kunnen invullen hoe ze die doelen gaan nastreven. “Heel veel mensen vragen ons: wat een naïef model, hoe vaak zijn jullie al bedonderd? Maar wij hebben nog geen enkele keer de neus gestoten. Al gaat dat vast nog een keer gebeuren. Maar dat mag ook; geen enkel model is perfect. Ik geloof meer in dit model dan in een model met heel veel ­controle, beperkingen en regels en procedures. Om te voorkomen dat er misbruik wordt gemaakt van de vrijheid die je mensen geeft, moet je zorgen dat je de juiste mensen aanneemt. Dit zijn mensen die zeggen dat het glas half vol zit in plaats van half leeg, die enorm ambitieus zijn en echt goed willen worden in hun vak. In tegenstelling tot medewerkers die liever bij de hand genomen willen worden en op zoek zijn naar voorgedefinieerde carrière- en opleidingspaden. Zij gedijen niet zo goed in onze organisatie.”

Niet elk type organisatie is geschikt voor dit model, zegt Baan. Zo kunnen organisaties met heel veel hiërarchische lijnen en veel regels zich hier beter niet aan wagen. Geluk moet ook niet de enige pijler zijn. ­Incentro heeft er bijvoorbeeld nog twee: specialisme en ambitie.

Voor Incentro werkt het geluksmodel heel goed. Baan deelt daarom zijn ervaringen graag met anderen. Hij vertelt welke stappen zijn organisatie heeft gezet.

 

1) Weet waar je het over hebt

Geluk is voor heel veel mensen iets persoonlijks is. Ga dus niet centraal zitten bedenken waar mensen gelukkig van worden. Ga het gesprek aan met je personeel en achterhaal: wat is voor jullie geluk? “Onze specialisten beschikken over een enorme drive, willen zich constant blijven ontwikkelen en bovendien zijn het levensgenieters. Vervolgens hebben we onderzocht wat nodig is om mensen te ondersteunen bij het nastreven van hun eigen geluk. Welke tools zijn er nodig en welke omgevingsfactoren zijn van belang?” Daarvoor moet je, onderzocht emeritus-professor Ruut Veenhoven van het Research Center for Happiness Economics van de Erasmus Universiteit in Rotterdam, niet alleen naar de financiële kant van werkgelegenheid te kijken.Geluk wordt voor een groot deel (tot wel 75 procent) bepaald door de ruimte die je krijgt om zelf te bepalen wat je gaat doen. Baan: “Mensen zijn vaak ongelukkig als ze zich machteloos voelen. Als je zelf aan het stuur zit, heb je je geluk onder controle. Dat proberen we bij Incentro te doen.”

 

2) Stuur op geluk

Als eenmaal duidelijk is dat je in gaat zetten op geluk moet je dit helder communiceren en kunnen uitleggen waarom je dit doet. “Wij hebben ons laten inspireren door de Britse managementgoeroe ­Simon Sinek, die zegt dat het verschil tussen succes en falen zit in het ­weten waar je naartoe wilt. Je moet geluk dus opnemen in je missie en ­visie. Wij doen dit omdat we ervan overtuigd zijn dat gelukkige mensen uitblinken in wat ze doen.”

Daarnaast moet je geluk meetbaar maken, benadrukt Baan. De ICT-dienstverlener heeft dit gedaan met behulp van twee meetlatten: de Net Promotor Score (NPS), die klanttevredenheid meet, en de TRUST-index van het Great Place to Work (GPTW) instituut, die de medewerkerstevredenheid in kaart brengt. “Ieder jaar maken wij onze ambities openbaar. Voor 2015 is dat minimaal een 7 voor NPS. Ook willen we qua medewerkerstevredenheid eindigen in de top 7 van Nederland.” Incentro is al vijf keer uitgeroepen tot ‘Great Place to Work’. Dit jaar werd Incentro het hoogst genoteerde IT-bedrijf in de GTPW-ranglijst in de categorie middelgrote bedrijven (50 tot 250 medewerkers).

Op financieel vlak wordt er ieder jaar alleen een minimum winstmarge per kantoor vastgesteld, gebaseerd op de resultaten van de afgelopen jaren. “We willen onafhankelijk blijven van investeerders, dus we zullen onze groei zelf moeten financieren. Kantoren krijgen volledige autonomie in hoe zij de hierboven genoemde geluksdoelen realiseren.”

 

3) Implementeer geluk-enablers.

Als je weet wat mensen gelukkig maakt en je hebt een aantal meetbare doelen gedefinieerd, moet je je mensen de middelen geven om bij te kunnen dragen aan dat doel. Dat betekent ook heel veel transparantie introduceren binnen de organisatie, want anders kunnen mensen niet meebeslissen over bijvoorbeeld hun eigen werkomgeving, taken en verantwoordelijkheden, ontwikkelmogelijkheden, en de hoogte van het salaris. Om weloverwogen beslissingen te kunnen nemen, is het noodzakelijk dat alle medewerkers toegang krijgen tot alle informatie die voorheen alleen voor het management bestemd was. “Geef openheid van zaken. Dit vereist dat je je medewerkers volledig moet vertrouwen. En dat is ook doodeng! Maar goed, als je ze niet kunt vertrouwen, zouden ze toch ook niet bij je in dienst moeten zijn?”

Baan adviseert verder zo min mogelijk regels te implementeren. “Eigenlijk zou er maar een regel moeten zijn en die luidt: denk zelf na! En als mensen toch naar je toe komen om dingen geregeld te krijgen, moet je antwoorden met: waarom vraag je dat aan mij? Jij bent verantwoordelijk voor je eigen geluk, dus regel het zelf!”

Transparantie en het gebrek aan regels heeft gevolgen voor de monopoliepositie van bepaalde afdelingen binnen organisaties; dat kan tot weerstand leiden. “Dat hoort erbij. Ik weet zelf ook nog dat ik in het begin dacht: ja maar, wat doe IK hier eigenlijk nog, als MT-lid? Maar we hebben hier goede middelen voor kunnen vinden. Dus wees vriendelijk en ­begripvol naar dwarsliggers en help ze het slagveld te verlaten zonder ­gezichtsverlies.”

 

4) Effectueer je geluk-enablers.

Het enige dat je nu nog hoeft te doen is bovengenoemde middelen effectueren.“Wat dit model zo moeilijk maakt is dat het vooral voor het management lastig is. Als senior ben je heel erg geneigd om te zorgen dat mensen geen fouten maken. Je moet ze niet uitleggen hoe ze iets moeten doen, want dan help je het model om zeep. Dat betekent: vaak op je handen gaan zitten en op je tong bijten. Laat mensen zelf de lessen leren.” De vuistregel van Incentro is: pas als je meer dan 70 procent kan verbeteren aan iemands idee, dan mag je het ­erover hebben.

Hou brainstormsessies, overleg met collega’s. Dat kan gaan over welke trainingen een team moet volgen: laat het ze zelf bedenken en regelen. En laat ze zelf een leider aanstellen. Inmiddels is een kwart van het personeel van Incentro aandeelhouder, stimuleert Incentro ondernemerschap en heeft het het personeel laten beslissen over de gemiddelde loongroei in 2015. Ook maakt iedere vestiging een eigen businessplan. Toen er een nieuw kantoor moest komen in Utrecht mochten alle medewerkers meebeslissen. “We zijn met 25 man drie panden gaan bekijken met een makelaar. Uiteindelijk is er gestemd. En dat geldt ook voor de inrichting. Bijna iedereen heeft wel een element bedacht dat je terugziet in dat kantoor.”

De directievergaderingen zijn volgens Baan altijd open en iedereen die dat wil kan spreektijd krijgen. “Daarnaast beslissen onze medewerkers zelf welke partnerships Incentro aangaat en afstoot. Als zij er zelf in geloven, dan gaat het werken, en dan maakt het niet uit wat het management hiervan denkt.”

 

5) Monitor en stel constant bij

Dit model is nooit af. Vraag je dus constant af: gaan we nog de goede kant op? “Wij zijn tot nu toe tevreden. Incentro maakt al jaren winst en we groeien nu gewoon lekker door. Wij sturen op de twee eerder genoemde benchmarks en daar scoren we goed. Maar dat betekent niet dat je achterover kunt leunen.”

Stappen die Incentro de komende tijd bijvoorbeeld nog wil maken zijn:

Niet alleen de salarisruimte laten bepalen per vestiging, maar ook de ­individuele salarisverhoging door de mensen van de vestiging met zijn allen laten bepalen. Verdere uitbreiding van het aandeelhouderschap. Baan: “Het mooiste is als iedereen aandeelhouder wordt. Maar dat gaat natuurlijk niet lukken. Je moet het geld maar hebben en het risico durven nemen.”

Tips voor IT-professionals die geluk voorop stellen:

Kies een werkomgeving waar je autonoom kunt opereren Door een aantal vragen kun je hier achter komen, maar je kunt ook ­gewoon naar de organisatie kijken. Weinig of geen stafafdelingen is vaak een goed teken. Baan: “Wij hebben die niet en met een reden: wij leggen alle verantwoordelijkheden bij de medewerker. Of het nou juridisch is, financieel, facilitair, of HR. En als we het niet zelf kunnen, huren we externe expertise in. Als je veel stafafdelingen ziet, weet je: er wordt op plekken voor mij gedacht.” Veel regels, procedures, carrièrepaden, opleidingstrajecten met preferred suppliers zijn volgens Baan vaak ook geen goed teken. “Dan is er nagedacht over hoe men zich moet gedragen. Je kunt het vaak checken door te vragen: wat gebeurt er als ik een opleiding wil doen? Als je een voorstel moet voorleggen aan een manager of directeur en daarna een lijstje krijgt met opleidingen en opleiders, dan weet je dat er nauwelijks keuzevrijheid is.” Verder kun je proberen te achterhalen hoe er gereageerd wordt als je een fout maakt. “Want fouten maken mag, daar leer je alleen maar van.” Probeer te spreken met mensen die er werken of met mensen die iemand kennen die er werkt. Doe onderzoek hiernaar, vraag het na, via via en online. En tot slot: als een bedrijf echt wil dat je meedenkt en meebeslist, dan kan dat alleen als jij alle aspecten van dat bedrijf kent. Dus dan moeten de directieverslagen ook openbaar zijn, moet je kunnen aanschuiven bij een managementmeeting. “Als je merkt dat het hele gesloten consortia zijn waar je niet binnenkomt, wordt het verdomd moeilijk om mee te denken.” Pick your darlings Misschien moet je concessies doen op andere vlakken in ruil voor meer inspraak en keuzevrijheid. “Als je vooral gaat voor salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden moet je niet bij ons wezen. Wij belonen marktconform, maar gaan er niet boven zitten. Mensen die echt voor het geld ­kiezen, zullen dus verder kijken en dat is ook precies de bedoeling.”

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag