Help! Ik zit in de stuurgroep!
Redactie | Verschijningsdatum 01-09-2014 | 1899x bekeken
Vroeger of later worden managers gevraagd deel te nemen aan zo’n projectstuurgroep. Het is daarom belangrijk dat zij weten wat het belang is van de manier waarop zij hun rol daarin vervullen. Dat is cruciaal voor het welslagen van projecten en dat is ook juist waar het in het voorbeeld spaak liep. Om die betekenis duidelijk te maken kijken we naar een aantal aspecten: de rol van de stuurgroep, het karakter ervan, de rollen binnen een stuurgroep, en als afsluiting enkele tips.

De stuurgroep doet dat voornamelijk door het versterken van de cohesie tussen de deelnemende partijen. Die cohesie is nog belangrijker wanneer klant en leverancier verschillende organisaties zijn. De stuurgroep is dus bij uitstek het verbindend element tussen (lijn)organisatie en project. Daarbij staat de stuurgroep een aantal middelen ter beschikking (figuur 2) . Om die middelen profijtelijk in te kunnen zetten, moeten stuurgroepleden voldoende mandaat hebben. Anders kunnen ze hun verantwoordelijkheid voor het project niet waarmaken. Een manager die steeds weer in de hiërarchie goedkeuring moet gaan zoeken, zit het project in de weg.

De stuurgroep schiet dus tekort in het scheppen van cohesie. Hoewel hij de mogelijkheden heeft, verzuimd hij hindernissen te slechten. Hij faciliteert het project niet.
Exhibit 1: Verantwoordelijkheid |
Al snel na de start van het project maakt de opdrachtgever de projectmanager duidelijk dat zij in z’n rol van projectmanager eindverantwoordelijk was voor de resultaten. Met name het financiële aspect was hierbij van belang, omdat er veel te laag aangeboden was. De werkelijke te verwachten kosten waren het drievoudige van het aannamebedrag. Voor een deel had het te maken met onervarenheid met VoIP-implementaties, maar er was ook verzuimd vooraf een goede analyse uit te voeren. Daardoor werd een oplossing voorgesteld die in de praktijk niet volledig bleek te zijn. Dat betekende extra kosten en uitloop. In de voortgangsrapportages gaf de projectmanager aan wat de werkelijke, actuele kosten waren en zij gaf een ‘worst case’ voorspelling van de uiteindelijke kosten. De accountmanager zou intern voor de noodzakelijk financiële dekking van het verschil zorgen. Van de belofte voor extra dekking te zorgen maakte ze echter niet veel werk. De projectmanager werd aan het oorspronkelijke budget gehouden.
|
Door de verwarring over de precieze rol van de verschillende groepen worden valse verwachtingen gewekt. Met name vanuit Engelstalige teksten wordt die verwarring gevoed. De ISO 21500-richtlijn (Zandhuis & Stellingwerf, 2013) zegt bijvoorbeeld dat de stuurgroep ‘... contributes to the project by providing senior level guidance to the project’ .

Drie van de vier andere groepen (‘Adviesgroep’, ‘Raadgevende groep’ en ‘Klankbordgroep’) vallen onder het kopje begeleiden. Die vormen kunnen echter wel degelijk een actieve, positieve rol spelen in een project. Daarentegen is de ‘Belangengroep’ bij uitstek inactief en kan zelfs contraproductief blijken, met name wanneer deze zich opstelt als de facto stuurgroep, maar zonder mandaat en de verantwoordelijkheden op zich te nemen. Als de stuurgroep niet stuurt is het dan ook beter om de benaming stuurgroep maar helemaal niet te gebruiken.
In ons voorbeeld is duidelijk dat de stuurgroep hoofdzakelijk bezig was met de eigen, interne belangen. De accountmanager richtte zich vooral op zaken waar ze zelf op werd afgerekend. De vakmanager op zijn beurt keek vooral naar de relatie met de klant; het project was daaraan ondergeschikt. De afdelingsmanager was grotendeels buiten beeld. We kunnen dit dus met recht een belangengroep noemen, zeker geen stuurgroep.
Door, alweer ieder binnen zijn eigen domein, lijnmanagers invloed te geven op bijvoorbeeld de planning of de oplossingsrichtingen van een project, wordt gedeelde aansprakelijkheid min of meer stilzwijgend opgelegd. Zo wordt de functionele organisatie dus mede aansprakelijk voor het projectresultaat.
Exhibit 2: Voor de voeten lopen |
Op zeker moment ging één van de stuurgroepleden op eigen houtje afspraken maken met de sleutelfiguur binnen het project. Vanaf dat moment liet die zich weinig meer gelegen liggen aan de projectmanager of het project. |
Een project brengt doorgaans veranderingen teweeg. De opdrachtgever is de advocaat ervan binnen de organisatie. Hoewel die veranderingen voor de organisatie als zodanig voordelig zullen zijn, kunnen ze voor bepaalde bedrijfsonderdelen, of zelfs individuen, nadelig uitpakken. De opdrachtgever vrijwaart het project van de eventuele nadelige effecten die samenhangen met mogelijke daaruit voortvloeiende weerstanden. Niet voor niets wordt dan ook wel geconstateerd dat de rol van de opdrachtgever typisch een politieke rol is.
In veel gevallen is de leverancier een externe organisatie. Het is dan aan de vertegenwoordiger daarvan in de stuurgroep om zich bewust te zijn dat er van hem een actieve bijdrage verwacht wordt. Hij wordt door de opdrachtgever aangesproken op zijn bijdrage en dient zijn zaken binnen de eigen organisatie op orde te hebben. De ‘Supplier’ dient dus het mandaat en het gewicht te hebben om in zijn eigen organisatie dingen voor elkaar te krijgen.
Exhibit 3: Verantwoordelijkheid |
De accountmanager (de Senior User) maakte zich in de praktijk vooral zorgen over de Return on Sales, i.p.v. de projectresultaten. Op de RoS werd zij zelf afgerekend, niet op het succes van het project. |
Exhibit 4: Resources |
De beschikbaarheid van deskundig personeel vormde een probleem. Dat moest gevonden worden binnen verschillende afdelingen, die ieder hun eigen prioriteiten hadden. Daarnaast had een enkeling, maar wel een sleutelfiguur - uitsluitend zijn persoonlijke belangen voor ogen. En uit angst dat hij zou vertrekken hield zijn management hem de hand boven het hoofd. Een andere manager besloot één projectmedewerker in te zetten op een andere, meer profijtelijke opdracht. Van een ander teamlid beperkte hij eenzijdig de inzet. De resourceproblemen die het resultaat waren van deze acties hebben de voortgang ernstig vertraagd. De stuurgroep was intussen van mening dat de projectmanager het maar moest oplossen. De stuurgroepleden hielden zich afzijdig. |
Typisch daarvoor zijn het niet reageren op vragen, stukken niet lezen, afspraken afzeggen, of erger nog: onaangekondigd niet opdagen. Zo schuiven ze zaken steeds verder naar voren (Kotter, 1996). Het is aan de opdrachtgever, als voorzitter van de stuurgroep, om daartegen op te treden.
Een andere bedreiging is het achterhouden of vervormen van informatie met name als het om slecht nieuws gaat – het MUM-effect (keeping Mum about Undesirable Messages) – door de projectmanager (figuur 4 , Perkins, 2014). De betekenis van die informatie voor het project doet daarbij nauwelijks ter zake. Wanneer het MUM-effect optreedt, is de uitgewisselde informatie fout, incompleet en soms zelfs ronduit misleidend. Dat hindert de stuurgroep uiteraard in zijn functioneren.

Uit Exhibit 5 blijkt dat in het VoIP-project de informatie naar hogerop in de hiërarchie stokte. In dit geval werd informatie uit het project dus opzettelijk achtergehouden en misvormd, al dan niet uit eigenbelang.
Exhibit 5: Informatiestroom stokt |
Doordat de stuurgroepleden de projectmanager hielden aan het oorspronkelijke, aan de klant afgegeven budget, konden ze voorwenden niet op de hoogte te zijn van overschrijding en uitloop. Niettegenstaande dat de rapportages daar nauwgezet gewag van maakten. Met – als gezegd – een ‘worst case’ voorspelling, bleek dat deze informatie niet voorbij de stuurgroep was geraakt. Indien de accountmanager wèl achter de extra dekking was aangegaan, had zij die informatie moeten delen met de directie. Dat geldt ook voor de afdelingsmanager. Geen van beiden deed dat. Zo wentelden zij hun eigen verantwoordelijkheid af. |

De voor de hand liggende fout die hier wordt gemaakt is dat de ‘Supplier’ in de projectstuurgroep bij de klant geen deel uitmaakt van de interne stuurgroep. Het scheppen van gedeelde aansprakelijkheid bij de leverancier ligt dan niet meer in de hand van de ‘Supplier’. Deze taak wordt gedelegeerd aan iemand die uit de aard van de interne stuurgroep een ander belang dient. De ‘Senior Supplier’ is intern evenwel degene die de vruchten plukt van het project en daarmee is in de interne stuurgroep een rol als ‘Senior User’ het meest voor de hand liggend.
De rolvervulling binnen een stuurgroep staat geen laissez-faire houding toe. Toch komen we die regelmatig tegen. Typisch symptoom daarvan zijn veelvuldige afwezigheid tijdens vergaderingen, het niet lezen van rapportages of bijvoorbeeld het ‘delegeren’ van het lidmaatschap aan anderen, bij voorkeur de projectmanager.
Daarmee komt de legitimiteit van het project binnen de functionele organisatie in het gedrang. En dat wordt snel opgepakt door de functionele organisatie, die zijn houding ten opzichte van het project navenant aanpast. Voor de projectmanager zijn het signalen dat de stuurgroep als het erop aankomt niets voor hem zal betekenen. Dat hij uiteindelijk stuurloos ronddobbert.
De primaire rol van de stuurgroep is daarom het faciliteren van de projectmanager om de verwachte resultaten te behalen. In ons voorbeeld heeft de stuurgroep gefaald op juist dat aspect.
De stuurgroep monitort een project met het belang van de organisatie voor ogen. In dit geval prevaleerden echter de individuele belangen van de leden. De stuurgroep is echter – of eigenlijk: behoort te zijn – een forum dat beslissingen neemt op strategisch niveau. Hij ruimt obstakels voor het project uit de weg en lost problemen op die gaandeweg ontstaan. De aanbevelingen in figuur 6 kunnen stuurgroepleden helpen de noodzakelijk focus te behouden.

En voorts: ben je gevraagd voor een stuurgroep? Kijk dan in de spiegel en stel jezelf de vragen uit figuur 7 . Zo voorkom je dat je het project in de weg zit en kun je jezelf frustraties besparen (tenzij je er juist op uit bent om het project in de wielen te rijden). De opdrachtgever kan die vragen trouwens ook stellen bij mogelijke kandidaten.
Ga dus niet op zoek naar de heilige graal voor projectsucces; je bént die heilige graal. Het lidmaatschap van een stuurgroep is niet vrijblijvend. Er wordt werkelijk iets van je verwacht.

Postema is projectmanagementconsultant bij KPN Consulting. E-mail: Jan.postema@kpn.com
Barron, Merrie & Barron, Andrew R. (2009). Project management for scientists and engineers.
Houston: Connexions, http://cnx.org/content/col11120/1.4/ Hedeman, Bert, Vis van Heemst, Gabor & Frederiksz, Hans (2010). Project management based on PRINCE2 2009 Edition. Zaltbommel: Van Haren Publishing
Kotter, John P. (1996). Leading Change. Boston, Massachusets: Harvard Publishers
Mintzberg, Henry (1983). Structure in Fives. Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall Perkins, David (2014). Conceptualizing defensive silence in project-manager-to-project-sponsor communication. Leadership & Organization Development Journal, 35 (1) 2-19
Postema, Jan (2013). De Vergruizing Voorbij. Het Project als Verlangen. Appelscha: eigen beheer Standish Group, Chaos Summary 2009. The 10 Laws of Chaos (2010)
Standish Group, Chaos Manifesto 2013. Think Big, Act Small (2014) White, Diana & Fortune, Joyce (2002). Current practice in project management – an empirical study. International Journal of Project Management, 20, 1-11
Zandhuis, Anton & Stellingwerf, Rommert (2013). Guidance on Project Management. Zaltbommel: Van Haren Publishing