Help! Ik zit in de stuurgroep!
Redactie | Verschijningsdatum 01-09-2014 | 1423x bekeken
Help! Ik zit in de stuurgroep!
De projectstuurgroep is een typisch voorbeeld van een omgeving waarin de mens allesbepalend is. Toch wordt juist daar vaak gezocht naar de beste tooling. Dit artikel laat zien dat de manager zélf het allesbepalende hulpmiddel is.
Nog tamelijk in het begin van het nieuwe millennium besloot een industrieel bedrijf over te gaan op VoIP, spraak over datalijnen. Een middelgroot ICT-bedrijf sprong daarop in, deed een voorstel en kreeg de opdracht om op twee locaties de nieuwe technologie te implementeren. Een stuurgroep binnen het ICT-bedrijf, bestaande uit een afdelingsmanager (opdrachtgever), een vakmanager (supplier) en de accountmanager (user), ging het project begeleiden. Deze aanduidingen komen overigens uit PRINCE2 (Hedeman et al., 2010). Aan de hand van dit voorbeeld wordt getoond hoe de stuurgroep het succes van een project kan beïnvloeden. In termen van tijd en geld is het project namelijk in grote mate mislukt.
Vroeger of later worden managers gevraagd deel te nemen aan zo’n projectstuurgroep. Het is daarom belangrijk dat zij weten wat het belang is van de manier waarop zij hun rol daarin vervullen. Dat is cruciaal voor het welslagen van projecten en dat is ook juist waar het in het voorbeeld spaak liep. Om die betekenis duidelijk te maken kijken we naar een aantal aspecten: de rol van de stuurgroep, het karakter ervan, de rollen binnen een stuurgroep, en als afsluiting enkele tips.
Vroeger of later worden managers gevraagd deel te nemen aan zo’n projectstuurgroep. Het is daarom belangrijk dat zij weten wat het belang is van de manier waarop zij hun rol daarin vervullen. Dat is cruciaal voor het welslagen van projecten en dat is ook juist waar het in het voorbeeld spaak liep. Om die betekenis duidelijk te maken kijken we naar een aantal aspecten: de rol van de stuurgroep, het karakter ervan, de rollen binnen een stuurgroep, en als afsluiting enkele tips.
Belang stuurgroep
Niet alleen de ‘Chaos’-rapporten van de Standish Group laten steeds weer het belang van managementsteun zien. Ook wetenschappelijk onderzoek heeft dat al geruime tijd geleden aangetoond (White & Fortune, 2002). Het staat dan ook steevast in de top-5 of zelfs top-3 van kritische succesfactoren voor projectsucces (figuur 1) . Desondanks is er maar weinig expliciete aandacht voor het functioneren van het management binnen projecten. We gaan er kennelijk van uit dat iedere manager weet wat er van hem wordt verwacht. Ten onrechte. Een laissez-faire houding bijvoorbeeld, voortkomend uit onwetendheid, heeft zijn weerslag op het projectteam, wordt snel opgepakt door de functionele organisatie en pakt uiteraard verwoestend uit voor het project.
Figuur 1. Succesfactoren in projecten (Standish Group, 2014)
Met name in ICT-projecten wordt ondersteuning door het management vormgegeven middels stuurgroepen. Daarmee worden tegengestelde meningen overbrugd die werden geïntroduceerd met de komst van de matrixorganisatie. Door de groeiende inzet na ongeveer 1960 van projectmanagement, kwamen functionele managers en projectmedewerkers als het ware tegenover elkaar te staan. Projecten vormden gaandeweg een soort extra laag over de functionele organisatie heen (Mintzberg, 1983). Onduidelijkheden en conflicten werden geïntroduceerd, projecten werden als het ware gepolitiseerd. En zo ontstond de noodzaak tot betere afstemming tussen beide.
De projectstuurgroep wordt dan ook steeds meer het geëigende podium waar die afstemming tussen business en ICT plaatsvindt. Hij wordt daarmee een van de meest essentiële elementen in de besturing van projecten. Daarin geeft het management vorm aan zijn steun voor een project..., of niet. Het gedrag van een manager bepaalt dus vaak de kans op succes van een project. Het steunen van een project wordt daardoor ook afhankelijk van een delicate balanceertruc tussen allerlei belangen waarmee een manager te maken heeft.
Rol stuurgroep eenvoudig
De stuurgroep bestuurt het project gedurende alle fases die het doorloopt, terwijl de projectmanager zich richt op de dagelijkse ‘operatie’ binnen het project. De stuurgroep voorziet een project van de noodzakelijke, hiërarchische macht binnen de organisatie. Hij acteert derhalve als opdrachtgever en wordt uit dien hoofde aangesproken op de resultaten.
De stuurgroep doet dat voornamelijk door het versterken van de cohesie tussen de deelnemende partijen. Die cohesie is nog belangrijker wanneer klant en leverancier verschillende organisaties zijn. De stuurgroep is dus bij uitstek het verbindend element tussen (lijn)organisatie en project. Daarbij staat de stuurgroep een aantal middelen ter beschikking (figuur 2) . Om die middelen profijtelijk in te kunnen zetten, moeten stuurgroepleden voldoende mandaat hebben. Anders kunnen ze hun verantwoordelijkheid voor het project niet waarmaken. Een manager die steeds weer in de hiërarchie goedkeuring moet gaan zoeken, zit het project in de weg.
De stuurgroep doet dat voornamelijk door het versterken van de cohesie tussen de deelnemende partijen. Die cohesie is nog belangrijker wanneer klant en leverancier verschillende organisaties zijn. De stuurgroep is dus bij uitstek het verbindend element tussen (lijn)organisatie en project. Daarbij staat de stuurgroep een aantal middelen ter beschikking (figuur 2) . Om die middelen profijtelijk in te kunnen zetten, moeten stuurgroepleden voldoende mandaat hebben. Anders kunnen ze hun verantwoordelijkheid voor het project niet waarmaken. Een manager die steeds weer in de hiërarchie goedkeuring moet gaan zoeken, zit het project in de weg.
Figuur 2: Overzicht ten dienste staande middelen
In ons voorbeeld (Exhibit 1) stelt de stuurgroep weliswaar de grenzen vast ten aanzien van het budget, maar onttrekt zich direct daarna aan zijn verantwoordelijkheden. Daar waar de projectmanager verwacht rugdekking te krijgen binnen de eigen organisatie, waardoor een gevoel voor gezamenlijke verantwoordelijkheid gecreëerd had kunnen worden, accepteert de stuurgroep feitelijke tegenwerking door collega-managers.
De stuurgroep schiet dus tekort in het scheppen van cohesie. Hoewel hij de mogelijkheden heeft, verzuimd hij hindernissen te slechten. Hij faciliteert het project niet.
De stuurgroep schiet dus tekort in het scheppen van cohesie. Hoewel hij de mogelijkheden heeft, verzuimd hij hindernissen te slechten. Hij faciliteert het project niet.
Exhibit 1: Verantwoordelijkheid |
Al snel na de start van het project maakt de opdrachtgever de projectmanager duidelijk dat zij in z’n rol van projectmanager eindverantwoordelijk was voor de resultaten. Met name het financiële aspect was hierbij van belang, omdat er veel te laag aangeboden was. De werkelijke te verwachten kosten waren het drievoudige van het aannamebedrag. Voor een deel had het te maken met onervarenheid met VoIP-implementaties, maar er was ook verzuimd vooraf een goede analyse uit te voeren. Daardoor werd een oplossing voorgesteld die in de praktijk niet volledig bleek te zijn. Dat betekende extra kosten en uitloop. In de voortgangsrapportages gaf de projectmanager aan wat de werkelijke, actuele kosten waren en zij gaf een ‘worst case’ voorspelling van de uiteindelijke kosten. De accountmanager zou intern voor de noodzakelijk financiële dekking van het verschil zorgen. Van de belofte voor extra dekking te zorgen maakte ze echter niet veel werk. De projectmanager werd aan het oorspronkelijke budget gehouden.
|
Verschillende soorten stuurgroepen
De werkelijkheid van de stuurgroep is vaak een stuk weerbarstiger. We zien ineffectieve en inefficiënte stuurgroepen die een project eerder tot last dan tot nut zijn. De bron daarvoor ligt in het karakter van stuurgroepen. Wanneer we dat karakter op de keper beschouwen, zien we verschillende verschijningsvormen die alle als stuurgroep worden aangeduid (figuur 3) . Alleen de ‘Stuurgroep’ in de figuur stuurt echt en acteert als de opdrachtgever van de projectmanager.
Door de verwarring over de precieze rol van de verschillende groepen worden valse verwachtingen gewekt. Met name vanuit Engelstalige teksten wordt die verwarring gevoed. De ISO 21500-richtlijn (Zandhuis & Stellingwerf, 2013) zegt bijvoorbeeld dat de stuurgroep ‘... contributes to the project by providing senior level guidance to the project’ .
Door de verwarring over de precieze rol van de verschillende groepen worden valse verwachtingen gewekt. Met name vanuit Engelstalige teksten wordt die verwarring gevoed. De ISO 21500-richtlijn (Zandhuis & Stellingwerf, 2013) zegt bijvoorbeeld dat de stuurgroep ‘... contributes to the project by providing senior level guidance to the project’ .
Figuur 3: Vormen van stuurgroepen
Toch is dat enigszins ambivalent, omdat ‘guidance’ vertaald kan worden met zowel adviseren, het verlenen van ondersteuning, als met controleren. Het blijft afhankelijk van de context met welke verschijningsvorm we uiteindelijk te maken hebben.
Drie van de vier andere groepen (‘Adviesgroep’, ‘Raadgevende groep’ en ‘Klankbordgroep’) vallen onder het kopje begeleiden. Die vormen kunnen echter wel degelijk een actieve, positieve rol spelen in een project. Daarentegen is de ‘Belangengroep’ bij uitstek inactief en kan zelfs contraproductief blijken, met name wanneer deze zich opstelt als de facto stuurgroep, maar zonder mandaat en de verantwoordelijkheden op zich te nemen. Als de stuurgroep niet stuurt is het dan ook beter om de benaming stuurgroep maar helemaal niet te gebruiken.
In ons voorbeeld is duidelijk dat de stuurgroep hoofdzakelijk bezig was met de eigen, interne belangen. De accountmanager richtte zich vooral op zaken waar ze zelf op werd afgerekend. De vakmanager op zijn beurt keek vooral naar de relatie met de klant; het project was daaraan ondergeschikt. De afdelingsmanager was grotendeels buiten beeld. We kunnen dit dus met recht een belangengroep noemen, zeker geen stuurgroep.
Drie van de vier andere groepen (‘Adviesgroep’, ‘Raadgevende groep’ en ‘Klankbordgroep’) vallen onder het kopje begeleiden. Die vormen kunnen echter wel degelijk een actieve, positieve rol spelen in een project. Daarentegen is de ‘Belangengroep’ bij uitstek inactief en kan zelfs contraproductief blijken, met name wanneer deze zich opstelt als de facto stuurgroep, maar zonder mandaat en de verantwoordelijkheden op zich te nemen. Als de stuurgroep niet stuurt is het dan ook beter om de benaming stuurgroep maar helemaal niet te gebruiken.
In ons voorbeeld is duidelijk dat de stuurgroep hoofdzakelijk bezig was met de eigen, interne belangen. De accountmanager richtte zich vooral op zaken waar ze zelf op werd afgerekend. De vakmanager op zijn beurt keek vooral naar de relatie met de klant; het project was daaraan ondergeschikt. De afdelingsmanager was grotendeels buiten beeld. We kunnen dit dus met recht een belangengroep noemen, zeker geen stuurgroep.
Rollen van stuurgroepleden
Het is dan ook goed om te kijken naar de werkelijke rol van de leden van een stuurgroep. Stuurgroepen zijn typisch in het leven geroepen om juist de gebruikers te betrekken bij ICT-projecten. Van oudsher waren de opdrachtgever en de IT-afdeling al betrokken. PRINCE2 heeft dat vertaald in het driemanschap ‘Executive’, ‘Senior Supplier’ en ‘Senior User’ (Hedeman et al., 2010). Andere methoden hebben vergelijkbare rolverdelingen. Binnen hun eigen domein zijn ze allen sponsor van het project (Barron & Barron, 2009). Door de projectvisie actief uit te dragen, creëren zij daarbinnen een gedeelde aansprakelijkheid voor het project.
Door, alweer ieder binnen zijn eigen domein, lijnmanagers invloed te geven op bijvoorbeeld de planning of de oplossingsrichtingen van een project, wordt gedeelde aansprakelijkheid min of meer stilzwijgend opgelegd. Zo wordt de functionele organisatie dus mede aansprakelijk voor het projectresultaat.
Door, alweer ieder binnen zijn eigen domein, lijnmanagers invloed te geven op bijvoorbeeld de planning of de oplossingsrichtingen van een project, wordt gedeelde aansprakelijkheid min of meer stilzwijgend opgelegd. Zo wordt de functionele organisatie dus mede aansprakelijk voor het projectresultaat.
De opdrachtgever
Van de stuurgroepleden is de opdrachtgever het meest betrokken bij het project. De andere leden van de stuurgroep leggen aan hem verantwoording af. Hij is immers de voorzitter. De opdrachtgever fourneert fondsen en hij heeft het meeste belang bij het project. Hij loopt echter ook de grootste kans in een voor de hand liggende valkuil te lopen. Hij kan in de verleiding komen zich met de dagelijkse aansturing van het project bezig te gaan houden. Daarmee ondergraaft hij de autoriteit van de projectmanager. En dat niet alleen binnen het team, maar juist ook binnen de functionele organisatie. Vanaf dat moment loopt de stuurgroep als geheel de projectmanager alleen nog maar voor de voeten (Exhibit 2) .
Exhibit 2: Voor de voeten lopen |
Op zeker moment ging één van de stuurgroepleden op eigen houtje afspraken maken met de sleutelfiguur binnen het project. Vanaf dat moment liet die zich weinig meer gelegen liggen aan de projectmanager of het project. |
Een project brengt doorgaans veranderingen teweeg. De opdrachtgever is de advocaat ervan binnen de organisatie. Hoewel die veranderingen voor de organisatie als zodanig voordelig zullen zijn, kunnen ze voor bepaalde bedrijfsonderdelen, of zelfs individuen, nadelig uitpakken. De opdrachtgever vrijwaart het project van de eventuele nadelige effecten die samenhangen met mogelijke daaruit voortvloeiende weerstanden. Niet voor niets wordt dan ook wel geconstateerd dat de rol van de opdrachtgever typisch een politieke rol is.
De leverancier
De ‘Senior Supplier’ op zijn beurt creëert binnen de leverende organisatie het bewustzijn dat leveren van de resultaten een gedeelde verantwoordelijkheid is. Het betrekken van lijnmanagers – lees: erkenning van hun autoriteit – bij bijvoorbeeld de planning van het project, is daarbij het uitgelezen instrument. Zo wordt voorkomen dat onrealistisch strakke planningen of ondoenlijke oplossingen worden opgedrongen aan de organisatie. Zo ondersteunt de ‘Supplier’ de projectmanager binnen de ‘delivery-organisatie’.
In veel gevallen is de leverancier een externe organisatie. Het is dan aan de vertegenwoordiger daarvan in de stuurgroep om zich bewust te zijn dat er van hem een actieve bijdrage verwacht wordt. Hij wordt door de opdrachtgever aangesproken op zijn bijdrage en dient zijn zaken binnen de eigen organisatie op orde te hebben. De ‘Supplier’ dient dus het mandaat en het gewicht te hebben om in zijn eigen organisatie dingen voor elkaar te krijgen.
In veel gevallen is de leverancier een externe organisatie. Het is dan aan de vertegenwoordiger daarvan in de stuurgroep om zich bewust te zijn dat er van hem een actieve bijdrage verwacht wordt. Hij wordt door de opdrachtgever aangesproken op zijn bijdrage en dient zijn zaken binnen de eigen organisatie op orde te hebben. De ‘Supplier’ dient dus het mandaat en het gewicht te hebben om in zijn eigen organisatie dingen voor elkaar te krijgen.
De gebruiker
En dan de derde: de ‘Senior User’. Deze rol is typisch in het leven geroepen als tegenwicht tegen de overheersende rol van IT-afdelingen en -organisaties in met name ICT-projecten. Intussen is de ‘Senior User’ wel degene die de vruchten plukt van het project. Hij is er ook voor verantwoordelijk dat de gebruikersorganisatie zijn bijdrage levert aan het project, bijvoorbeeld tijdens testen, of analyse. Ook hij dient dus voldoende mandaat en impact te hebben (Exhibit 3) .
Exhibit 3: Verantwoordelijkheid |
De accountmanager (de Senior User) maakte zich in de praktijk vooral zorgen over de Return on Sales, i.p.v. de projectresultaten. Op de RoS werd zij zelf afgerekend, niet op het succes van het project. |
Bedreigingen
Het is uiteraard vanzelfsprekend dat projectmanager en stuurgroep goed moeten samenwerken. Maar die samenwerking wordt voortdurend bedreigd. De grootste bedreiging komt wellicht voort uit agenda’s en gedrag. Intriganten hebben een desastreus effect op het onderlinge vertrouwen binnen een project. Bij het voorbeeldproject (Exhibit 4) was duidelijk dat betrokken managers er hun eigen agenda op na hielden. Zij gingen voor het eigen belang en niet voor het bedrijfsbelang.
Exhibit 4: Resources |
De beschikbaarheid van deskundig personeel vormde een probleem. Dat moest gevonden worden binnen verschillende afdelingen, die ieder hun eigen prioriteiten hadden. Daarnaast had een enkeling, maar wel een sleutelfiguur - uitsluitend zijn persoonlijke belangen voor ogen. En uit angst dat hij zou vertrekken hield zijn management hem de hand boven het hoofd. Een andere manager besloot één projectmedewerker in te zetten op een andere, meer profijtelijke opdracht. Van een ander teamlid beperkte hij eenzijdig de inzet. De resourceproblemen die het resultaat waren van deze acties hebben de voortgang ernstig vertraagd. De stuurgroep was intussen van mening dat de projectmanager het maar moest oplossen. De stuurgroepleden hielden zich afzijdig. |
Mensen met (te) grote ego’s laten anderen vrijwel geen ruimte en stellen hun eigenbelang boven dat van de organisatie. De stille tegenstanders zijn een meester in vertragen en voorkomen daarmee dat er beslissingen worden genomen.
Typisch daarvoor zijn het niet reageren op vragen, stukken niet lezen, afspraken afzeggen, of erger nog: onaangekondigd niet opdagen. Zo schuiven ze zaken steeds verder naar voren (Kotter, 1996). Het is aan de opdrachtgever, als voorzitter van de stuurgroep, om daartegen op te treden.
Een andere bedreiging is het achterhouden of vervormen van informatie met name als het om slecht nieuws gaat – het MUM-effect (keeping Mum about Undesirable Messages) – door de projectmanager (figuur 4 , Perkins, 2014). De betekenis van die informatie voor het project doet daarbij nauwelijks ter zake. Wanneer het MUM-effect optreedt, is de uitgewisselde informatie fout, incompleet en soms zelfs ronduit misleidend. Dat hindert de stuurgroep uiteraard in zijn functioneren.
Typisch daarvoor zijn het niet reageren op vragen, stukken niet lezen, afspraken afzeggen, of erger nog: onaangekondigd niet opdagen. Zo schuiven ze zaken steeds verder naar voren (Kotter, 1996). Het is aan de opdrachtgever, als voorzitter van de stuurgroep, om daartegen op te treden.
Een andere bedreiging is het achterhouden of vervormen van informatie met name als het om slecht nieuws gaat – het MUM-effect (keeping Mum about Undesirable Messages) – door de projectmanager (figuur 4 , Perkins, 2014). De betekenis van die informatie voor het project doet daarbij nauwelijks ter zake. Wanneer het MUM-effect optreedt, is de uitgewisselde informatie fout, incompleet en soms zelfs ronduit misleidend. Dat hindert de stuurgroep uiteraard in zijn functioneren.
Figuur 4: Het MUM-effect (ontleend aan Perkins, ‘Conceptualizing defensive silence’ )
Er is een relatie geconstateerd tussen het veronderstelde, mogelijke bestraffend optreden door de opdrachtgever – dus de stuurgroep – en de bereidheid van de projectmanager of teamleden om slecht nieuws te delen. Door ook hier een vertrouwde omgeving te creëren, bevordert de stuurgroep zelf de bereidheid om álle informatie te delen.
Uit Exhibit 5 blijkt dat in het VoIP-project de informatie naar hogerop in de hiërarchie stokte. In dit geval werd informatie uit het project dus opzettelijk achtergehouden en misvormd, al dan niet uit eigenbelang.
Uit Exhibit 5 blijkt dat in het VoIP-project de informatie naar hogerop in de hiërarchie stokte. In dit geval werd informatie uit het project dus opzettelijk achtergehouden en misvormd, al dan niet uit eigenbelang.
Exhibit 5: Informatiestroom stokt |
Doordat de stuurgroepleden de projectmanager hielden aan het oorspronkelijke, aan de klant afgegeven budget, konden ze voorwenden niet op de hoogte te zijn van overschrijding en uitloop. Niettegenstaande dat de rapportages daar nauwgezet gewag van maakten. Met – als gezegd – een ‘worst case’ voorspelling, bleek dat deze informatie niet voorbij de stuurgroep was geraakt. Indien de accountmanager wèl achter de extra dekking was aangegaan, had zij die informatie moeten delen met de directie. Dat geldt ook voor de afdelingsmanager. Geen van beiden deed dat. Zo wentelden zij hun eigen verantwoordelijkheid af. |
Meerdere stuurgroepen
Met name wanneer de leverancier extern is, zien we dat binnen de externe organisatie een tweede, interne stuurgroep wordt ingericht (figuur 5) . De projectmanager wordt verondersteld ook daaraan te rapporteren. Daarmee heeft de projectmanager twee opdrachtgevers, wat strijdig is met het adagium ‘unity of command’. Deze interne stuurgroep heeft echter niet zozeer het projectbelang voor ogen, als wel het (commerciele) belang van de eigen organisatie. Wanneer de projectmanager daarnaast nog afkomstig is uit de leverende organisatie zelf, zijn een of meer leden van de interne stuurgroep vaak ook nog (indirect) manager van de projectmanager. En dan heeft de laatste een loyaliteitsprobleem.
Figuur 5: Interne en externe stuurgroep
De voor de hand liggende fout die hier wordt gemaakt is dat de ‘Supplier’ in de projectstuurgroep bij de klant geen deel uitmaakt van de interne stuurgroep. Het scheppen van gedeelde aansprakelijkheid bij de leverancier ligt dan niet meer in de hand van de ‘Supplier’. Deze taak wordt gedelegeerd aan iemand die uit de aard van de interne stuurgroep een ander belang dient. De ‘Senior Supplier’ is intern evenwel degene die de vruchten plukt van het project en daarmee is in de interne stuurgroep een rol als ‘Senior User’ het meest voor de hand liggend.
Tips aan stuurgroepleden
De rolvervulling binnen een stuurgroep staat geen laissez-faire houding toe. Toch komen we die regelmatig tegen. Typisch symptoom daarvan zijn veelvuldige afwezigheid tijdens vergaderingen, het niet lezen van rapportages of bijvoorbeeld het ‘delegeren’ van het lidmaatschap aan anderen, bij voorkeur de projectmanager.
Daarmee komt de legitimiteit van het project binnen de functionele organisatie in het gedrang. En dat wordt snel opgepakt door de functionele organisatie, die zijn houding ten opzichte van het project navenant aanpast. Voor de projectmanager zijn het signalen dat de stuurgroep als het erop aankomt niets voor hem zal betekenen. Dat hij uiteindelijk stuurloos ronddobbert.
De primaire rol van de stuurgroep is daarom het faciliteren van de projectmanager om de verwachte resultaten te behalen. In ons voorbeeld heeft de stuurgroep gefaald op juist dat aspect.
De stuurgroep monitort een project met het belang van de organisatie voor ogen. In dit geval prevaleerden echter de individuele belangen van de leden. De stuurgroep is echter – of eigenlijk: behoort te zijn – een forum dat beslissingen neemt op strategisch niveau. Hij ruimt obstakels voor het project uit de weg en lost problemen op die gaandeweg ontstaan. De aanbevelingen in figuur 6 kunnen stuurgroepleden helpen de noodzakelijk focus te behouden.
De rolvervulling binnen een stuurgroep staat geen laissez-faire houding toe. Toch komen we die regelmatig tegen. Typisch symptoom daarvan zijn veelvuldige afwezigheid tijdens vergaderingen, het niet lezen van rapportages of bijvoorbeeld het ‘delegeren’ van het lidmaatschap aan anderen, bij voorkeur de projectmanager.
Daarmee komt de legitimiteit van het project binnen de functionele organisatie in het gedrang. En dat wordt snel opgepakt door de functionele organisatie, die zijn houding ten opzichte van het project navenant aanpast. Voor de projectmanager zijn het signalen dat de stuurgroep als het erop aankomt niets voor hem zal betekenen. Dat hij uiteindelijk stuurloos ronddobbert.
De primaire rol van de stuurgroep is daarom het faciliteren van de projectmanager om de verwachte resultaten te behalen. In ons voorbeeld heeft de stuurgroep gefaald op juist dat aspect.
De stuurgroep monitort een project met het belang van de organisatie voor ogen. In dit geval prevaleerden echter de individuele belangen van de leden. De stuurgroep is echter – of eigenlijk: behoort te zijn – een forum dat beslissingen neemt op strategisch niveau. Hij ruimt obstakels voor het project uit de weg en lost problemen op die gaandeweg ontstaan. De aanbevelingen in figuur 6 kunnen stuurgroepleden helpen de noodzakelijk focus te behouden.
Figuur 6: Aanbevelingen voor managers
En voorts: ben je gevraagd voor een stuurgroep? Kijk dan in de spiegel en stel jezelf de vragen uit figuur 7 . Zo voorkom je dat je het project in de weg zit en kun je jezelf frustraties besparen (tenzij je er juist op uit bent om het project in de wielen te rijden). De opdrachtgever kan die vragen trouwens ook stellen bij mogelijke kandidaten.
Ga dus niet op zoek naar de heilige graal voor projectsucces; je bént die heilige graal. Het lidmaatschap van een stuurgroep is niet vrijblijvend. Er wordt werkelijk iets van je verwacht.
Figuur 7: ‘Uitvraagscript’ voor stuurgroepleden
Dr. Jan P. J. Postema MBA
Postema is projectmanagementconsultant bij KPN Consulting. E-mail: Jan.postema@kpn.com
Postema is projectmanagementconsultant bij KPN Consulting. E-mail: Jan.postema@kpn.com
Literatuur
Barron, Merrie & Barron, Andrew R. (2009). Project management for scientists and engineers.
Houston: Connexions, http://cnx.org/content/col11120/1.4/ Hedeman, Bert, Vis van Heemst, Gabor & Frederiksz, Hans (2010). Project management based on PRINCE2 2009 Edition. Zaltbommel: Van Haren Publishing
Kotter, John P. (1996). Leading Change. Boston, Massachusets: Harvard Publishers
Mintzberg, Henry (1983). Structure in Fives. Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall Perkins, David (2014). Conceptualizing defensive silence in project-manager-to-project-sponsor communication. Leadership & Organization Development Journal, 35 (1) 2-19
Postema, Jan (2013). De Vergruizing Voorbij. Het Project als Verlangen. Appelscha: eigen beheer Standish Group, Chaos Summary 2009. The 10 Laws of Chaos (2010)
Standish Group, Chaos Manifesto 2013. Think Big, Act Small (2014) White, Diana & Fortune, Joyce (2002). Current practice in project management – an empirical study. International Journal of Project Management, 20, 1-11
Zandhuis, Anton & Stellingwerf, Rommert (2013). Guidance on Project Management. Zaltbommel: Van Haren Publishing
Barron, Merrie & Barron, Andrew R. (2009). Project management for scientists and engineers.
Houston: Connexions, http://cnx.org/content/col11120/1.4/ Hedeman, Bert, Vis van Heemst, Gabor & Frederiksz, Hans (2010). Project management based on PRINCE2 2009 Edition. Zaltbommel: Van Haren Publishing
Kotter, John P. (1996). Leading Change. Boston, Massachusets: Harvard Publishers
Mintzberg, Henry (1983). Structure in Fives. Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall Perkins, David (2014). Conceptualizing defensive silence in project-manager-to-project-sponsor communication. Leadership & Organization Development Journal, 35 (1) 2-19
Postema, Jan (2013). De Vergruizing Voorbij. Het Project als Verlangen. Appelscha: eigen beheer Standish Group, Chaos Summary 2009. The 10 Laws of Chaos (2010)
Standish Group, Chaos Manifesto 2013. Think Big, Act Small (2014) White, Diana & Fortune, Joyce (2002). Current practice in project management – an empirical study. International Journal of Project Management, 20, 1-11
Zandhuis, Anton & Stellingwerf, Rommert (2013). Guidance on Project Management. Zaltbommel: Van Haren Publishing