Hoe enterprisearchitectuur te gelde maken?

Hoe enterprisearchitectuur te gelde maken?

Uit onderzoek blijkt dat de invloed van enterprise-architecten op IT-besluiten gering is. Dit terwijl de enterprise-architect dé inhoudelijke expert is met een helicopterview. Zijn toegevoegde waarde bij besluitvorming neemt toe als hij de verbinding weet te leggen tussen inhoud en geld.

Vrijwel alle grote organisaties in Nederland doen aan enterprise-architectuur en hebben enterprise-architecten in dienst. Toch is de rol van de enterprise-architect niet onomstreden. Bestuurders en managers zijn kritisch over de toegevoegde waarde en rolinvulling ervan. Enterprise-architecten zelf voelen zich onvoldoende serieus genomen. Ze worden maar mondjesmaat toegelaten tot de boardroom, terwijl daar de strategische discussies worden gevoerd en besluiten genomen. Met zijn inhoudelijke kennis en helicopterview zou de enterprise-architect juist grote toegevoegde waarde kunnen bieden om besluitvorming over transformaties meer te baseren op bewijzen dan op intuïtie (Proper, 2014). Het bijdragen aan besluitvorming is immers een van de beoogde doelen van enterprise-architectuur (Janssen, 2011 en Van der Raadt, 2011). Tegelijkertijd is er nog een groot gat tussen de huidige en gewenste manier waarop dat doel met enterprise-architectuur wordt gerealiseerd (Janssen, 2011). Reden genoeg om onderzoek te doen naar de rol van enterprise-architectuur bij besluitvorming. Omdat besluitvorming in organisaties een breed gebied is, kiezen we besluitvorming over IT als onderzoeksgebied. Als er immers één gebied is waar enterprise-architectuur haar invloed zou hebben moeten laten blijken, dan is het bij besluitvorming over IT. Dit artikel is gebaseerd op een eerste onderzoek naar de rol van enterprise-architectuur bij IT-besluitvorming (Van den Berg, 2014). Dit onderzoek betreft een systematisch literatuuronderzoek. Daarin zijn aan de hand van een aantal zoekcriteria diverse vooraanstaande academische databases doorzocht naar wetenschappelijke artikelen met empirische studies over IT-besluitvorming. Uiteindelijk zijn 72 artikelen gevonden die voldeden aan de vooraf gestelde criteria. Deze 72 artikelen zijn geanalyseerd op basis van een viertal vooraf gedefinieerde onderzoeksvragen:
• Wat voor IT-besluiten worden genomen?
• Welke benaderingen worden gevolgd om IT-besluiten te nemen?
• Wie zijn betrokken bij het nemen van IT-besluiten?
• In welke mate is enterprise-architectuur betrokken bij IT-besluiten?
Wat voor IT-besluiten worden genomen?
We hebben de besluiten die we aantroffen in de 72 artikelen geclassificeerd conform de besluitvormingscategorieën van Weill (Weill, 2004). Weill onderscheidt de volgende vijf typen besluiten over IT: IT-principes (betreft uitspraken over de gewenste rol van IT voor de business), IT-architectuur (uitspraken over standaardisatie- en integratiebehoeften), IT-infrastructuur (definieert de set van gedeelde IT-diensten), businessapplicaties (definieert de behoefte van de business aan applicaties) en IT-investeringen en -prioriteiten (gaat over het kiezen en verdelen van benodigde investeringen en budgetten).
Figuur 1 laat zien welke besluiten in de 72 artikelen aan de orde kwamen. De conclusie is dat het merendeel van de besluiten gaat over IT-investeringen en -prioriteiten, zeker als we ook de gecombineerde beslissingen hierin meenemen. Opvallend is ook dat op zichzelf staande besluiten over IT-infrastructuur en businessapplicaties zeer weinig besproken worden in de literatuur over IT-besluitvorming.
Figuur 1. Aantal artikelen verdeeld over besluitvormingscategorieën
 
Welke benaderingen worden gevolgd om IT-besluiten te nemen?

Voor elk van de 72 artikelen hebben we in het kort samengevat welke aanpak werd gevolgd om tot een besluit te komen. Wat daarbij naar voren kwam is dat IT-besluitvorming een proces is waarin diverse variabelen en factoren een rol spelen. Op basis van een van de 72 artikelen (Boonstra, 2003) hebben we een model ontwikkeld dat inzicht geeft in dit proces en deze variabelen en factoren. Figuur 2 laat zien dat besluitvorming start met een probleem dat opgelost moet worden. Zo’n probleem heeft een aantal variabelen die sterk bepalend zijn voor het gemak waarmee aan het einde van de rit een besluit kan worden genomen.

Als de noodzaak groot is, het doel helder is en er veel consensus is tussen stakeholders, zal het besluit een stuk gemakkelijker gemaakt kunnen worden dan wanneer dat niet het geval is. In het proces zelf spelen diverse sleutelfactoren een rol. Dat zijn criteria en overwegingen die een rol spelen bij het vinden en kiezen van een oplossing voor het probleem. Op basis van het literatuuronderzoek hebben we deze factoren ingedeeld in vier groepen. Op de eerste plaats worden omgevingsfactoren onderkend. Dit zijn factoren uit de omgeving van de organisatie die invloed hebben op het besluit. Zo blijkt uit een van de artikelen dat een bepaalde organisatie heel gevoelig is voor wat de concurrentie doet en daarop besluiten baseert. Organisatiespecifieke factoren zijn factoren uit de eigen organisatie die een besluit beïnvloeden. De mate waarin een oplossingsvoorstel strookt met de strategie van een organisatie is een mooi voorbeeld daarvan. Een andere organisatiespecifieke factor is het gebruik van een methode en daaraan gekoppelde criteria om de juiste oplossing te kiezen. Het literatuuronderzoek toont aan dat er een groot scala aan methoden wordt gebruikt zoals netto contante waarde, ‘real options’-theorie, return on investment, verwachte waarde, sensitiviteitsanalyse, ‘best fit’, geschiktheid en portfolioanalyse. Cultuur is een andere belangrijke factor die van organisatie tot organisatie verschilt. Sommige organisaties hebben een innovatieve attitude richting IT, terwijl andere organisaties IT meer als een noodzaak zien. Al deze overwegingen spelen in meer of mindere mate een rol als er besluiten over IT genomen worden.

Figuur 2. IT-besluitvormingsproces met sleutelvariabelen en -factoren
 
Groepsfactoren zijn een derde groep. Besluitvorming vindt vaak plaats in ‘boards’, ‘committees’ en stuurgroepen. Er zijn dan altijd meerdere personen betrokken bij een besluit. In die situatie spelen sociale factoren een rol, zoals onderhandeling, autoriteit, coalities en communicatie. Het is dan niet alleen de inhoudelijke beoordeling van een oplossingsvoorstel dat tot een besluit leidt, maar ook het spel dat gespeeld wordt tussen personen. Een van de artikelen gaat daarin zelfs zover door te stellen dat besluitvorming geen kwestie is van het recht aan iemand toekennen om een beslissing te mogen nemen, maar de autoriteit verdienen om een beslissing te mogen nemen.
Persoonlijke factoren zijn een vierde en laatste groep en niet de minst belangrijke. Uiteindelijk zijn het mensen die besluiten nemen en daarin verschillen ze van persoon tot persoon. De ene persoon is bijvoorbeeld veel meer geneigd om risico’s te nemen dan de ander.
Tot slot spelen rationele en niet-rationele overwegingen een rol bij besluitvorming. Omgevingsen organisatiefactoren zijn vaak gestoeld op rationaliteit. Hoe meer groeps- en persoonlijke factoren een stempel drukken op een besluit, des te meer niet-rationele overwegingen, zoals intuïtie en onderbuikgevoel, een rol spelen. Kijkend naar de aanpak die gevolgd wordt om tot een besluit te komen, dan luidt de conclusie dat gelet op het grote aantal sleutelvariabelen en -factoren elk IT-besluitvormingsproces uniek en contextueel is. Er is geen standaardbenadering die gevolgd wordt. Besluitvorming is complex en elke keer weer anders.
 
Wie zijn betrokken bij het nemen van een IT-besluit?
Betrokkenheid bij een IT-besluit kan zich op meerdere manieren manifesteren. Op de eerste plaats wilden we weten welke soorten functionarissen het feitelijke besluit namen en op de tweede plaats wie er input leverden. Figuur 3 geeft aan wie de besluiten namen in de 72 onderzochte artikelen, aan de ene kant geclassificeerd naar business en IT, en aan de andere kant naar groep versus persoon. Van een groot aantal artikelen kon niet worden bepaald wie daar het besluit nam of waren diverse mensen erbij betrokken. Indien wel bepaald kon worden wie het besluit nam, vallen twee zaken op. Indien de business (mede) het besluit neemt, gebeurt dat vrijwel altijd in een groep. Indien één persoon het besluit neemt, is dat vrijwel altijd binnen IT.
Weill spreekt in dit laatste geval van een IT-monarchie (Weill, 2004). Het achterhalen en classificeren van wie input leverden in de onderzochte artikelen bleek niet mogelijk, omdat de artikelen daar niet precies genoeg in waren.
Figuur 3. Aantal artikelen verdeeld over typen besluitvormers
 
In welke mate is enterprisearchitectuur betrokken bij IT-besluiten?
De laatste onderzoeksvraag betrof de betrokkenheid van enterprise-architectuur bij besluiten in de onderzochte artikelen. Betrokkenheid werd ruim geïnterpreteerd: als er in het artikel sprake was van een architect of architectuur werd dat als betrokkenheid van enterprise-architectuur aangemerkt. In figuur 4 is het resultaat van deze onderzoeksvraag opgenomen, gerelateerd aan de besluitvormingscategorieën. Figuur 4 is dus een uitbreiding van figuur 1.
Kijkend naar figuur 4 is de conclusie dat de betrokkenheid van enterprise-architectuur laag is. In maar zestien van de 72 artikelen wordt gewag gemaakt van een architect of een architectuur. Wat nog meer opvalt is dat de betrokkenheid relatief gezien heel laag is in de categorie waar de meeste besluiten over genomen worden: in slechts vier van de 44 artikelen die gaan over IT-investeringen en -prioriteiten, is sprake van betrokkenheid van enterprise-architectuur.
Figuur 4. Aantal artikelen verdeeld naar betrokkenheid van enterprise-architectuur.
 
Wat betekent dit voor enterprisearchitectuur?
Het onderzoek toont aan dat enterprisearchitectuur geen prominente rol speelt bij besluitvorming over IT. Wij hebben geen redenen om te veronderstellen dat dit voor besluiten over businesstransformaties anders is. Voor ons aanleiding om een aantal suggesties te doen voor een agenda om het vakgebied enterprisearchitectuur meer betekenis te geven.
De eerste suggestie is dat de enterprise-architect veel meer dan nu zijn inhoudelijke ideeën zou moeten vertalen naar consequenties in termen van geld en prioriteit. De meeste IT-besluiten gaan immers over geld en prioriteit. Veel
architectuurproducten die wij zien hebben een hoog ‘so what’-gehalte, omdat ze een soort van toekomst schetsen zonder helder te maken op welke manier deze toekomst gerealiseerd kan worden. Het wekt dan geen verbazing dat deze architectuurproducten weinig belangstelling genieten van bestuurders en managers.
Die zijn meer bezig met het aantrekken en verdelen van geld en het stellen van prioriteiten. Het is dus zaak om de consequenties van architectuurproducten te vertalen in die termen. Wat is de impact van architectuurprincipes en -modellen op benodigde investeringen en op prioriteiten in projectportfolio’s? Wat is de businesscase achter een ‘future state’-architectuur? Wat zijn de besparingen die gerealiseerd worden als de ‘future state’-architectuur is geïmplementeerd? Langs welke weg zou een bepaalde businesstransformatie het beste uitgevoerd kunnen worden? Dat zijn de vragen die beantwoord moeten worden in het verlengde van de inhoudelijke ideeën. Het tweede voorstel is om meer de focus te leggen op gelijk krijgen in plaats van op gelijk hebben.
IT-besluitvorming is een proces waarin deels rationele en deels minder rationele overwegingen gebruikt worden. In dat proces participeren mensen met eigen ideeën en agenda’s die niet altijd ontvankelijk zijn voor de inhoudelijke argumenten van een enterprise-architect. Niet de kennis van een architect vormt zijn kracht, maar de manier waarop hij die kennis met de juiste persoonlijke vaardigheden hanteert om op het juiste moment op de juiste manier invloed uit te oefenen. Het derde agendapunt gaat over het begrijpen van de context. IT-besluiten worden bepaald door tal van variabelen en factoren die er samen voor zorgen dat elk besluit én het proces daarnaartoe uniek is.
Het als enterprise-architect blind toepassen van methoden past daar in het geheel niet bij. Enterprise-architecten zijn effectiever als ze hun aanpak en producten afstemmen op de context. Centraal op de agenda staat enterprisearchitectuur als middel en niet als doel. Het gaat niet om het produceren van een mooie set principes of gelikte ArchiMate-modellen, maar het gaat om het doel dat deze principes en modellen moeten dienen in combinatie met de consequenties die daaraan verbonden zijn. Of met andere woorden: enterprise-architectuur moet van inzicht naar impact (Van Steenbergen 2013). Impact neemt echter alleen toe als de enterprise-architectuurfunctie zelf meer inzicht krijgt in de realisatie van een van haar doelen: het bijdragen aan besluitvorming. Daar heeft dit onderzoek zich met name op gericht.
Tot slot
Enterprise-architectuur is een niet meer weg te denken discipline binnen grote organisaties. Uit onderzoek blijkt echter dat de bijdrage van enterprise-architectuur aan besluitvorming gering is. Datzelfde onderzoek geeft ook inzicht op welke manier de bijdrage vergroot kan worden, namelijk door de inhoudelijke kennis van de enterprisearchitect beter te exploiteren.
 
Martin van den Berg doet promotieonderzoek aan de Vrije Universiteit Amsterdam en is werkzaam als enterprisearchitect bij De Nederlandsche Bank. E-mail: m.j.b.k.van.den.berg@dnb.nl
 
Hans van Vliet is hoogleraar Software Engineering aan de Vrije Universiteit Amsterdam. E-mail: hans@cs.vu.nl
 
Literatuur
Berg, M.J.B.K. van den & Vliet, H. van (2014). Enterprise Architects Should Follow the Money. Proceedings of the 16th IEEE conference on Business Informatics (CBI2014), 135-142.
Boonstra, A. (2003). Structure and analysis of IS decisionmaking processes. European Journal of Information Systems, 12, 195-209.
Janssen, M. (2011). Sociopolitical aspects of interoperability and enterprise architecture in e-government. Social Science Computer Review, 30, 1, 24-36.
Proper, H.A. & Lankhorst, M.M. (2014). Enterprise architecture, towards essential sensemaking. Enterprise modelling and Information Systems Architectures, 9, 1, 5-21.
Raadt, B. van der (2011). Enterprise Architecture Coming of Age, Increasing the Perfomance of an Emerging Discipline. Thesis. Vrije Universiteit. Steenbergen, M. van (2013). DYA®|Van inzicht naar impact. Sogeti.
Weill, P. & Ross, J. (2004). IT Governance, How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results. Harvard Business School Press.
 
 

 

 

 

 

 
 
 
zorgen dat dit aanbod ook gevonden en gewaardeerd wordt. Dat vereist een omslag van aanbodgestuurd denken naar vraaggestuurd denken. Oftewel, van buiten naar binnen in plaats van andersom. Immers, met alle keuze die ze hebben, komen klanten alleen als je ze iets biedt waar ze enthousiast van worden. Verdiept een bedrijf zich niet in haar klanten, dan vinden die klanten zo een bedrijf dat dit wel doet. Het zijn de omvang en snelheid van informatie-uitwisseling die het spel zo drastisch veranderen. Dit is nog niet eerder voorgekomen. Deze verandering heeft ook impact op het werk van de architect. Maar is de huidige architect klaar voor deze nieuwe wereld? Een survey onder betrokkenen bij architectuur laat zien dat er nog wel lacunes zijn.
Survey
In de periode december 2013 - januari 2014 is vanuit het lectoraat Architectuur van Digitale Informatiesystemen van de Hogeschool Utrecht een survey gehouden over enterprise-architectuur. De survey maakt onderdeel uit van een breder onderzoek naar de waarde van architectuur. In de survey wordt aan verschillende typen stakeholders van architectuur gevraagd, op welke terreinen ze in hun eigen organisatie voordelen van enterprise-architectuur ervaren. Die terreinen zijn enerzijds gebaseerd op de levenscyclus van enterprise-architectuur en anderzijds op verschillende perspectieven op de organisatiedoelstellingen (zie kader Enterprise Architecture Value Framework) . Het doel van de survey is om een beeld te verkrijgen waar enterprise-architectuur waarde toevoegt aan organisaties. De survey is volledig ingevuld door 287 personen die in hun werk op een of andere manier te maken hebben met enterprise-architectuur. Dit kan zijn als enterprise- of domeinarchitect die de architectuur opstelt, maar ook als projectarchitect, analist of ontwerper die architectuurvoorschriften toepast in projecten, of als manager die als het goed is de vruchten van het toepassen van architectuur kan plukken. Al deze personen hebben in de survey aangegeven waar ze in hun eigen organisatie de voordelen van het werken aan en werken onder architectuur ervaren. Zoals in figuur 2 te zien is, zijn de drie verschillende rollen in voldoende mate vertegenwoordigd. De volledige informatie over de uitkomsten van de survey is te vinden in Plessius et al. (2014). Dit artikel gaat vooral in op die uitkomsten die relevant zijn in relatie tot de nieuwe wereld, zoals reeds geschetst. Dan vallen twee zaken in het bijzonder op.
Architect minder eenzaam
Een van de zaken die onderzocht is, is of de respondenten, afhankelijk van hun rol, inderdaad verschillend oordelen over de opbrengsten van architectuur. De verwachting was dat opstellers van architectuur positiever zouden oordeler dan toepassers, en toepassers op hun beurt weer positiever dan belanghebbenden. Dit toont de praktijk namelijk vaak en wordt ook teruggevonden in andere onderzoeken (zie bijvoorbeeld Foorthuis et al. 2010). Echter, tot verrassing van de onderzoekers werd slechts bij een van de twaalf soorten voordelen een verschil gevonden: alleen de vraag of het opstellen van een enterprise-architectuur leidt tot meer inzicht in kosten, baten en risico’s van veranderingen, gaf een verschil aan tussen typen stakeholders (voor de statistici: chi-kwadraattoets met p-waarde < 0,01). Op alle andere elf vragen is geen significant verschil in antwoorden geconstateerd. Dit is interessant: kennelijk hebben enterprise-architecten, projectmedewerkers en businessmanagers een vergelijkbaar beeld van de resultaten van architectuur. Hoewel hier zeker nog nader onderzoek voor nodig is, zou dit een aanwijzing kunnen zijn dat architectuur langzamerhand een normaler verschijnsel is geworden in organisaties en meer ingebed is geraakt in de dagelijkse werkwijzen. Krijgen we geleidelijk aan allemaal een meer realistisch beeld van wat architectuur wel en niet oplevert? Als er inderdaad een meer eenduidig beeld over architectuur aan het ontstaan is in organisaties, is dat een heel positieve ontwikkeling. Architectuur kan met name het scharnierpunt zijn om de nieuwe trends en mogelijkheden toe te passen in de organisatie. Door de snelheid die daarbij geboden is, moet de hele organisatie voldoende open staan voor de nieuwe mogelijkheden – niet alleen de architect. Hoe meer architectuur ingeburgerd raakt, hoe beter. Het is in onze ogen zaak dat architecten deze ontwikkeling verder stimuleren en ervoor zorgen dat architectuur voldoende
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 
 
 
 
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag