Is ICT het zand in de wielen van innovatie?

Is ICT het zand in de wielen van innovatie?
Als een ondernemer na een Wordpress-cursus van zeventig euro bij FNV Zelfstandigen in zes uur tijd tachtig procent van een website zelf kan bouwen, dan is het voor ICT hoog tijd om terug te keren naar de basis. Hoe doe je dat?
Frank Burggraaff en Jelle de Vries
Door toenemende bureaucratisering lijkt de ICT-afdeling soms vergeten wat haar toegevoegde waarde is. Doordat ICT zich laat afrekenen op het aantal verstoringen, krijgen bewezen oplossingen de voorkeur boven nieuwe oplossingen en innovatieve mogelijkheden. Vaak steekt ICT meer energie in het armpje drukken met de belangrijke leveranciers dan in het creëren van waarde voor de business met de leveranciers. Maar het creëren van waarde was toch juist de reden van bestaan van ICT? Is de ICT-afdeling bij innovaties het zand in de wielen?
Belemmeringen
In de afgelopen jaren is de ICT-afdeling steeds verder georganiseerd en geprofessionaliseerd, de afstand tussen de businessman die iets wil en de ICT-consultant die iets doet, nam daarbij toe. Ooit had elk organisatieonderdeel zijn eigen IT’er. In een zoektocht naar steeds efficiëntere en betere inzet van IT klonterden deze professionals eerst als IT-afdeling samen. Om vervolgens de activiteiten verder te splitsen en te verdelen; zo ontstonden specialisaties. Daarna zien we de ICT in delen uitbesteed worden aan ‘shared service centres’, aan leveranciers en aan het buitenland. Al deze stappen hadden steeds hetzelfde nadeel: de organisatorische afstand tussen de businessmedewerker die iets wil en de ICT-medewerker die zorgt dat het kan nam alsmaar toe. We zien dat de steeds verdergaande specialisatie bij de ICT-professional leidt tot enerzijds een steeds dieper en smaller aandachtsgebied en anderzijds tot minder gevoel bij de bedrijfsdoelstellingen en de managementagenda. In de jaren tachtig, bij de opkomst van de automatisering van bedrijfsadministraties, leidde de spraakverwarring tussen boekhouders en automatiseerders snel tot het besef dat ‘soft skills’-trainingen cruciaal waren en dat er intermediairs nodig waren tussen programmeur en business. De ICT’er van nu is een communicatief vaardige specialist in een smal deel van het totale vakgebied. Hij heeft informatica gestudeerd en trainingen gevolgd over producten, referentiearchitecturen, methoden, et cetera. En over soft skills. Maar nu dreigen de merites van het vak meer aandacht te krijgen dan de organisatiedoelstellingen. Daaruit volgt het risico dat een middel wordt gepromoveerd tot doel. Langzamerhand weet de bureaucratie zich ook binnen de ICT goed te ontwikkelen.
De ICT-manager kiest (onbewust wellicht) vaak voor stabiliteit en kostenbeheersing boven flexibiliteit en nieuwe kansen. Dit zijn vaak ook de dominante doelstellingen waarop hij wordt afgerekend. Dan past het om strevend naar betere beheersing modellen te implementeren zoals Cobit en ASL en om SLA’s met de business af te spreken. Begrijpelijk, maar wel weer een stap in
 
het proces van bureaucratisering: meer loketjes, interne processen en tussenlagen. De kans groeit dat ‘functionarissen’ het eigen stoepje belangrijker vinden dan de organisatie als geheel, helemaal als de aansluiting met de organisatiedoelstellingen niet meer gevoeld wordt. De ervaring leert dat dit ten koste gaat van de flexibiliteit en wendbaarheid.
Als laatste belemmering noemen wij de relatie met de ICT-leverancier die soms meer spanning kent dan voor een vruchtbaar partnerschap goed is. Nu ICT vaak deels is uitbesteed, is de relatie met en regie over de leveranciers een belangrijke taak voor de afdeling. Die relatie staat vaak onder druk. Ongeacht de oorzaak, leidt dat altijd tot wantrouwen en inperking van de vrije stroom van ideeën en creativiteit. Vergelijk het met een serieuze verbouwing thuis. Zou het resultaat niet beter zijn naarmate het contact tussen de aannemer en de vrouw des huizes (de business) beter is? Hoe werkt dat dan in de ICT-dienstverlening? Het is gemakkelijk om met een contract op tafel te slaan. Maar een beheerst proces van creativiteit op gang te brengen tussen business en leverancier: dat is veel moeilijker.
Kans en noodzaak
Doordat de ICT-afdeling zich vaak tussen de leverancier en de business bevindt, heeft zij een cruciale rol in het bieden van ruimte en mogelijkheid om creativiteit vrij te maken en nieuwe kansen te verkennen.
Was de ICT-afdeling vroeger onmisbaar om een plan uit te voeren, tegenwoordig kan de business dat vaak zelf; een nieuw tijdperk is begonnen! ICT is steeds meer een consumentenproduct waar iedereen verstand van heeft en dingen mee kan. De taalbarrière tussen business en ICT bestaat niet meer of is misschien zelfs omgedraaid. Deze ‘ICT-awareness’ van de business biedt kansen maar ook bedreigingen. De marketeer richt in de cloud snel en gemakkelijk zelf even een applicatie in. Waarschijnlijk snapt hij ook al meer van social media en big data dan een gemiddelde ICT-medewerker; opletten dus.
Zo kreeg het VitamineHuis laatst een offerte van drieduizend euro voor een simpele website. De ondernemer bleek na een Wordpress-cursus van zeventig euro bij FNV Zelfstandigen in zes uur tijd tachtig procent van de website zelf te kunnen bouwen. Daarmee was deze ondernemer zeer tevreden, ook omdat ze nog enkele slimme features had toegevoegd die ze niet eens zelf had bedacht. Als de ICT-afdeling niet uitkijkt, is ze overbodig of gemarginaliseerd. Dit vraagt om een nieuwe benadering, dit vraagt om terug naar de basis.
Missie
Om te kunnen overleven, eist de huidige tijd dat een organisatie wendbaar is en flexibel, voldoende inspeelt op marktontwikkelingen en veranderende behoeften van de klanten, dat zij zich innovatief toont. Van oudsher heeft de ICT-afdeling hierin een cruciale rol. Die rol staat op dit moment onder druk, maar er zijn juist nu ook grote kansen om die toegevoegde waarde te creëren. Hoe kan de afdeling opnieuw de plaats innemen als motor van innovatie? Zij kan op twee manieren haar meerwaarde tonen; door een beter businessproces mogelijk te maken of door een beter soort product of dienst mogelijk te maken – en in beide gevallen snel en bij herhaling. Hoe brengt zij deze verandering op gang, welke aanpassingen moet zij op structuurniveau aanbrengen en welke stappen zet ze als eerste? Voor succesvolle innovaties is een cultuur en omgeving nodig die innovaties mogelijk maakt. Idealiter transformeren hiërarchische en bureaucratische organisaties zich naar platte geïntegreerde organisaties met een cultuur van samenwerken aan doelen en klantgerichtheid. In de praktijk is dat razend lastig, omdat dit bedreigend is voor allerlei (ICT) middenmanagers die hun baan te danken hebben aan die bureaucratie of hun machtspositie ontlenen aan een strakke hiërarchie. En ook topmanagers en zelfs medewerkers hebben vaak hun eigen overwegingen om bureaucratieën en hiërarchieën in stand te willen houden. Ondernemingen kunnen het zich niet veroorloven om te wachten met innovaties van gewenste cultuur- en organisatieveranderingen.
Actie
Door de inzet van autonome, multidisciplinaire actieteams met voldoende mandaat vergroten bedrijven hun innovatieve kracht. Ook als delen van ICT zijn uitbesteed, dan kunnen dit soort teams worden opgezet. De contractbeheerders moeten dan wel leren los te laten en een partnerschap op basis van gelijkwaardigheid durven aangaan. Eigenlijk ontstaan er met deze actieteams (‘A-teams’) wendbare mini-organisaties binnen een grotere, loggere organisatie. Deze aanpak wordt door bijvoorbeeld de Chinese overheid gebruikt. Zij heeft economische groeikernen vastgesteld, zoals Sjanghai, en los van de traditionele partijstructuren en dogma’s voeren deze kernen zelfstandig macro-economische innovaties door en jagen daarmee met succes de economische groei aan. Naar Nederlandse maatstaven klinkt dat groots, terwijl we van NASA juist geleerd hebben om het klein te houden. Wellicht dat Sjanghai voor Chinese begrippen als klein geldt? De teams bestaan uit mensen die goed zijn in hun vak, sociaal vaardig zijn en die buiten de grenzen denken. De sterkste krachten dus. Elke onderneming heeft creatieve medewerkers met brede interesses en een gezonde nieuwsgierigheid naar innovaties. Dat zijn de beste of eigenlijk de enig juiste kandidaten voor de innovatieve A-teams. Daarbij is het ook van belang om in de teams een goede mix te hebben met ICT als businessgerelateerde kennis en ervaring. Hiermee ontstaan de multidisciplinaire actieteams.
Samen
Innovatie vraagt om buiten de kaders denken. Wij mensen denken juist graag in hokjes. Wij kunnen het ons soms moeilijk voorstellen dat er ook andere mensen zijn, die goed zijn in meerdere disciplines. Die fantastische en innovatieve ICT’er heeft misschien ook wel heel veel kennis van pensioenen, van lassen of van financiën? De medewerkster van de klantadministratie is misschien een kei in HRM-processen en in marketing. Die marketingmedewerker heeft misschien wel als hobby het maken van webapplicaties voor de sportvereniging. Als deze mensen als interdisciplinair team ingezet worden, neemt de innovatiekracht exponentieel toe. Veel Nobelprijswinnaars zijn multitalenten, is dat toeval? De beste natuurkundigen zijn zonder uitzondering geniale wiskundigen. Voor innovaties is het belangrijk dat niet in hokjes wordt gedacht. Het resultaat is een teamverantwoordelijkheid en iedereen mag en moet als dat nodig is elkaar helpen. Aanspreken op verantwoordelijkheden en wachten op actie of resultaat zijn kenmerken van bureaucratie en zijn kenmerken van niet-functionerende teams. In aanvang is het handig om het A-team te begeleiden en te letten op ongewenst gedrag en andere belemmeringen voor het functioneren van A-teams. Mensen die niet (kunnen) functioneren in het team worden snel vervangen en voor het overige helpen de teamleden elkaar als ze in een blokkade zitten of te veel werk hebben.
Vrijheid
Fouten maken is onderdeel van het verleggen van grenzen. Als er geen fouten zijn gemaakt, was de ambitie veel te laag. De A-teams mogen niet in de bureaucratieval verstrikt raken. Innovatie is een teamproces en een manager binnen zo’n team die de medewerkers aanstuurt op uitvoering is de dood in de pot. Hetzelfde geldt voor de exploratieve projecten. Hierin worden verschillende mogelijkheden voor een oplossing nog verkend. Als ICT is uitbesteed, is het noodzakelijk om voor de beste oplossing echt en hecht samen te werken met de ICT professionals van de leverancier.
SLA’s, KPI’s, bonus en malus zijn geen termen die daarbij passen. Innoveren is durven falen, mogen falen en leren van eigen en andermans fouten. Koester daarom niet alleen de positieve resultaten, maar ook de mislukkingen. Deze bieden een schat aan informatie die later altijd van pas komt.
Aantallen verplichte innovaties is een onzinnig gegeven, één goede innovatie is beter dan tien verplichte waar geen enkele klant op zit te wachten. Doelen en afspraken om binnen een tijdsframe een totaal nieuw product op te leveren moeten met enige reserve worden toegepast. Plaats A-teams daarom niet onder een regiegroep die normaliter de ICT uitvoering aanstuurt. Maar voeg de kundige en creatieve medewerkers uit de regiegroep toe aan het A-team.
Conclusie
Het is tijd om de ICT-afdeling opnieuw uit te vinden. Samen in vrijheid tot actie komen geeft een belangrijke impuls om in beweging te komen om de plaats van ‘motor van innovatie’ opnieuw in te nemen. Als we de juiste mensen inschakelen en met een goede ambitie bescheiden stappen willen zetten, zijn we goed op weg.
 
Jelle de Vries  is innovator bij Ordina. E-mail: jelle.de.vries@ordina.nl
Frank Burggraaff is innovator bij Ordina. E-mail: frank.burggraaff@ordina.nl
 
Literatuur
Michael Porter (1992). “Concurrentiestrategie” David Owens (2011). “Creative people must be stopped”
Berry Veldhoen en Stephan van Sloten (2011). “De 9+ Organisatie”
Frans de Roy van Zuijderwijn (2013). “Weg met het IT-alibi” Informatie juli 2013 blad 10 - 17.
Melle de Vries (2008). “ICT de rem op innovatie” http://mel ledevries.blogspot.nl/2008/04/ict-rem-op-innovatie.html
Keith Sawyer (2008). “Group Genius: The Creative Power of Collaboration”

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag