'Ik wil het nu, makkelijk en op maat!’

Het snel veranderende speelveld waarin organisaties actief zijn dwingt hen voortdurend tot aanpassing. Is businessprocesmanagement hierin nog steeds en krachtig instrument nu de focus meer en meer op de persoonlijke beleving van het individu ligt? Zeker wel. BPM heeft nog een flink onbenut potentieel. Wanneer we dit potentieel weten te benutten, heeft BPM ons nog steeds veel te bieden.

Verandering is een gegeven, ernaar handelen een must. De verandering die al enige tijd gaande is, draait om de steeds toenemende verwachting dat we informatie direct en gepersonaliseerd aangeboden krijgen om deze meteen te kunnen toepassen. Laten we het de Act-Now-transitie noemen. In essentie zegt dit niets nieuws. Je kunt hier een reeks aan ontwikkelingen van de laatste jaren in onderbrengen, van individualisering, agile werken en mobile tot aan data gerelateerde ontwikkelingen als analytics en Big Data. Allemaal hebben ze een rol in deze Act-Now-transitie.

Klinkt Act-Now nu nog abstract? Consument zijn namelijk een goed voorbeeld. We willen informatie nu. We willen onze keuzemogelijkheden weten en weten wat anderen, net als wij, eerder kozen. En als het kan, willen we vooraf weten wat de uitkomst is. Kortom: 1) we willen het nu, 2) onder eigen controle, 3) persoonlijk en boven alles 4) gemakkelijk. Dit zie je niet alleen binnen consumentengedrag. Ook op ons werk ervaren we eigenlijk dezelfde drijfveren: controle, keuze en gemak.

Deze transitie speelt al lang en gaat dus niet over specifiek één ontwikkeling. Ontwikkelingen moeten dienstbaar zijn aan de realisatie van iets groters, anders hebben ze geen waarde. En waar de Act-Now-transitie rustig begon, zit deze door bijvoorbeeld de opkomt van mobile technologie in een steeds sterker wordende stroomversnelling. De verwachtingen die wij hieruit op de wereld om ons heen leggen, hebben grote implicaties voor de organisaties waarmee of waarvoor wij werken.

Snel en correct
Wat moet een organisatie met deze transitie? Het is geen kunst om tot een waslijst aan uitdagingen te komen. Alleen helpt dit niemand. De vraag moet zijn welke fundamentele aspecten van een organisatie geraakt worden. Het antwoord op deze vraag is vaak veel concreter. Het antwoord op die vraag hoeft niet moeilijk te zijn. In de basis staan twee aspecten centraal in de Act-Now-transitie, beide absolute noodzakelijkheden:

- De snelheid van acteren. Wachten is een ongemak geworden. Terecht of niet, het is een van onze primaire verwachting geworden.

- De juistheid en persoonlijkheid van informatie. Context is alles. Dit is vandaag al het geval en wordt alleen maar meer. Denk maar terug aan een situatie waarin je informatie kreeg die niet relevant of passend was. Kun je nog bewust terug halen wat dit deed met je gevoel van loyaliteit of vertrouwen? Als dat zo is, dan is het antwoord waarschijnlijk ‘toch een deukje’.

Deze twee aspecten raken de fundamenten van een organisatie en ik ben ervan overtuigd dat dit aanpakken een must is. Het is niet voor niets dat de gemiddelde levensduur van organisaties sinds de jaren tachtig teruggelopen is van 35 jaar naar 15 jaar. Hoe wordt de organisatie geraakt?

- De uitvoering van activiteiten bewegen zich meer en meer naar het nu (realtime). Dit legt een behoorlijke druk op de manier waarop leverende en ondersteunende processen (administratief en IT) georganiseerd moeten worden. Neem bijvoorbeeld de complexe operatie van een luchthaven. Als nu iets fout gaat, is ervan leren voor morgen niet voldoende. Direct ingrijpen om de impact vroegtijdig op te lossen wordt de nieuwe standaard. Het gaat hierbij niet alleen om efficiëntie en kosten, direct ingrijpen draagt ook direct bij aan de beleving en dus loyaliteit van de klant.

- Personificatie en context moeten in toenemende mate (en in realtime) gecombineerd worden. Dit geldt voor zowel de medewerkers als de klanten van een organisatie. Als gevolg hiervan ligt er een enorme druk op bestaande processen en de noodzaak om deze inherent flexibel van aard te maken, zowel op het gebied van volgordelijkheid in de uitvoer van activiteiten als in concrete content hiervan. Laten we weer kijken naar een luchthaven als voorbeeld. Iemand die verantwoordelijk is voor het passagiersproces heeft andere informatie nodig dan iemand die bezig is met het lossen en laden van vliegtuigen. Beide personen moeten wel weten wanneer ze elkaar beïnvloeden. Wat er vervolgens gebeurd heeft invloed op de passagier, denk aan een vertraging. Hij mag echter niet naar dezelfde informatie kijken. Informatie stroomt dus ‘door’ verschillende processen, wordt door iedereen ‘gebruikt’, maar heeft tegelijkertijd voor iedereen een andere betekenis en functie.

Samengevat staan we voor de uitdaging hoe we als organisaties om willen gaan met onze toekomstige procesinrichting. En dit is precies waar businessprocesmanagement (BPM) in het verhaal naar voren komt.

Onbenut potentieel BPM
Deze uitdagingen raken de essentie van BPM: het continu sturen op efficiëntie, effectiviteit, flexibiliteit en optimalisatie/innovatie van processen. Ik zie dan ook geen noodzaak voor een nieuwe methodiek of managementtrend.

BPM heeft door de jaren heen een aantal fases doorlopen. Waar het begin vooral werd gekenmerkt door een interne focus op procesoptimalisatie vanuit organisatieoptiek, zien we dat in de afgelopen decennia de aandacht vooral op herinrichting vanuit klantoptiek centraal staat. Een belangrijke kanttekening hierbij is dat deze klantgerichte insteek in veel gevallen nog altijd gebaseerd is op het collectief, of de klant als vertegenwoordiger van een klantsegment (profiling); niet het individu zelf.

De vraag is of dit voldoende is en, zo niet, of een vernieuwde periode van herinrichting dan het antwoord is. Ik denk van wel. BPM kan een antwoord zijn op deze uitdagingen, maar dan wel vanuit een insteek die te vaak over het hoofd gezien wordt. Als we het hebben over BPM, denken velen namelijk direct aan processen, processtappen en workflows. Deze insteek is beperkend en suboptimaal. Het hele gebied van bedrijfsregels komt namelijk in de schaduw te staan en ook bedrijfsregels zijn onderdeel van BPM. De gezamenlijke waarde van processen en regels is essentieel, maar veelal onderbelicht. We worden in ons werk vooral geconditioneerd in het denken en spreken in processen. Toch kunnen deze twee niet zonder elkaar.

In de basis is de samenhang tussen processen en regels simpel. Denk vanuit het opbouwen van waarde: iets wat je doet om waarde te creëren en het kunnen verkopen van een product of dienst. Processen staan hierin voor hóé waarde opgebouwd wordt: de volgordelijkheid. Eerst doen we A, en B en dan C. Bedrijfsregels daarentegen staan voor wélke waarde opgebouwd wordt. Ze stellen de kaders en criteria waarin deze waarde-opbouw moet voldoen. Om een auto te huren moet je 18 jaar of ouder zijn, met een geldig rijbewijs.

Laten we kijken naar een voorbeeld. We weten dat vliegen alleen kan als je een geldig ticket en paspoort hebt, ingecheckt bent, beveiliging en de douane gepasseerd bent en uiteindelijk aan boord zit. Dit zijn bedrijfsregels: hieraan moet je voldoen. Dat je hiervoor op Schiphol stap voor stap door het proces moet en 20 minuten moet lopen, terwijl je op een klein tropisch eiland alles in 20 meter doet, is niets anders dan een gevolg van hoe de organisatie en haar infrastructuur zich ontwikkeld heeft. Een proces komt dus tot stand door meer aspecten dan enkel en alleen de waarde die opgebouwd moet worden.

Veel blijft liggen
Wat leren we hiervan? Processen en regels kunnen niet zonder elkaar, maar door de beperkte aandacht voor bedrijfsregels, laten we een hoop waarde op het gebied van procesoptimalisatie liggen, die voor de Act-Now-transitie juist essentieel is. Bedrijfsregels hebben namelijk een aantal belangrijke kenmerken die van grote waarde zijn voor de proceswereld waarin we leven:

- Bedrijfsregels zijn over het algemeen eenduidig (iets mag wel of niet, of iets moet).
- Gedurende de tijd blijken regels stabieler dan processen (processen veranderen vaker).
- Op bedrijfsregelniveau zijn processen, en zeker over organisaties heen, makkelijk aan elkaar te koppelen en flexibeler.

Het is geen kwestie van processen of regels. Het gaat om de combinatie waarin de meeste waarde schuilt. Alleen laten we deze vandaag de dag helaas onbenut. Het terugvinden van de balans is een belangrijke stap in het oppakken van de uitdagingen van de Act-Now-transitie. De toenemende noodzaak voor flexibiliteit, bewustzijn van context en snelheid waarmee gereageerd moet worden, kan allemaal gerealiseerd worden door beter gebruik te maken van de kracht van bedrijfsregels. En als je deze slag maakt, wordt het ook nog eens makkelijker om te bepalen welke technische middelen je nodig hebt om dit te realiseren. Een mooi handvat om het landschap van technologische ontwikkelingen en trends te ontleden, en om deze echt dienstbaar te maken aan het doel dat bereikt moet worden.

Hans Canisius is consultant bij USoft.

Tag

BPM

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag