Implementatie van een SSC-strategie: een transformatie

Implementatie van een SSC-strategie: een transformatie
Veel organisaties nemen het besluit om hun interne IT-dienstverlening te consolideren in een shared service center (SSC). In veel gevallen wordt daarbij gebruikgemaakt van delivery centers in lagelonenlanden. Hierbij is niet alleen het verschil in arbeidskosten van invloed. Ook de beschikbaarheid van gekwalificeerde arbeidskrachten is een doorslaggevend argument. Deze stap kan een weloverwogen tussenstap zijn naar uitbesteding of een organisatieverandering om verdere professionalisering en kostenbeheersing te realiseren.
Erik Beulen
In beide strategieën moet een transformatie worden geïmplementeerd van de huidige inrichting van de IT-dienstverlening naar de geconsolideerde sharedservice-inrichting. Een transformatie die leidt tot weerstand. Niet alleen van de betrokken medewerkers wier baan wellicht op de tocht staat, maar ook van de organisatie-eenheden die de IT-dienstverlening afnemen. Ook hiervoor verandert wellicht het een en ander. Het inrichten van de governance is een essentieel onderdeel binnen de transformatie. Wie stemt met wie waarover af? Welke service levels worden overeengekomen? Maar de kern van de transformatie is gelegen in de fasering van het overdragen van de IT-dienstverlening aan het shared service center. Anders dan bij een uitbesteding aan een serviceprovider is het raadzaam om voor een gefaseerdere implementatie te kiezen. De ervaring binnen de meeste organisaties met dergelijke transformaties is minder dan de ervaring van serviceproviders met transities in uitbestedingstrajecten. Voor serviceproviders is het immers hun corebusiness. Dat betekent niet dat een transformatietraject naar een shared service center jaren in beslag zou moeten nemen, maar de gemiddelde periode voor een transitie van twee tot drie maanden bij uitbesteding is wellicht wat kort voor een sharedservicetransformatie. Afhankelijk van de omvang en complexiteit van de IT-dienstverlening is zes tot twaalf maanden een indicatie voor een sharedservicetransformatie. Bij nog langere transformatie gaat het momentum verloren en gaat de businesscase onderuit. De vraag is hoe je een transformatie insteekt. Waar begin je mee? Integraal een IT-domein zoals serverbeheer of applicatiemanagement van een platform overbrengen? Of een meer op service delivery center gerichte aanpak: eerst de IT-afdeling in Zwolle, dan die in Maastricht of die in Barcelona? Lastige keuzes. Ook in het opbouwen van capabilities helpt het als een shared service
center snel voldoende schaal heeft. Dan kunnen de kwaliteit en de continuïteit van de IT-dienstverlening het best worden gegarandeerd. Dat betekent dat organisatie-eenheden hun IT-dienstverlening tijdelijk deels afnemen van de IT-afdeling in hun omgeving en deels van het shared service center. Onhandig, maar met aandacht voor governance is dat overkomelijk. Uiteraard draagt ook het langer in stand houden van de steeds kleiner wordende afdelingen in Zwolle, Maastricht en Barcelona niet bij aan het rond krijgen van de businesscase. Ook deze impact is echter te overzien in transformaties van zes tot twaalf maanden. Bedenk bij het implementeren van de transformatie vooral dat de grote commodity-IT-domeinen de ideale kandidaten zijn voor een shared service center. Met name het loopbaanperspectief in lagelonenlanden maakt dat veel IT-professionals daar zich specialiseren in plaats van te kiezen voor een brede oriëntatie op verschillende IT-domeinen, op verschillende applicatieontwikkelplatformen of op een combinatie van applicatie- en infrastructuurbeheer. Start verder bij het opbouwen van het team van IT-professionals in het shared service center met senior IT-professionals die een werkervaring hebben van vijf tot zeven jaar, en begin pas daarna met het aanvullen met junior professionals. Tot slot kan het besluit om te transformeren naar een shared service center ook een goede aanleiding zijn om versneld afscheid te nemen van infrastructuur en applicaties. Door de extra kosten die aan de transformatie verbonden zijn, is de businesscase voor deze rationalisatie vaak snel gemaakt. Succes met de transformatie.
 
prof. dr. Erik Beulen is houder van de leerstoel Global Sourcing aan de Universiteit van Tilburg en tevens werkzaam voor KPMG. E-mail: erik.beulen@tilburguniversity.edu.
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag