Informatieprofessional als strategische businesspartner

Informatieprofessional als strategische businesspartner
De strategische, gedragswetenschappelijke vaardigheden van informatieprofessionals om te functioneren als volwaardig businesspartner blijven achter bij die van vergelijkbare stafmedewerkers, zoals die van hrm of financiën. Dergelijke vaardigheden zijn essentieel om drie redenen. Nieuwe toepassingsgebieden van ICT vragen steeds meer om gedragswetenschappelijke inzichten; de strategische agenda van ICT verschuift van beheersing naar innovatie, en innovatie vereist gedragsverandering; en veel stafberoepen rond ICT interveniëren in teams en organisaties. Deze laten zich het best beïnvloeden vanuit gedragswetenschappelijke inzichten. Dit artikel geeft een aftrap voor een zoektocht naar relevante gedragswetenschappelijke, strategische vaardigheden door en voor de beroepsgroep.
Erik de Vries en Joeri van den Steenhoven
Informatieprofessionals moeten strategische businesspartners worden, is onze stelling. Die ontwikkeling is nodig omdat organisaties veranderen, evenals de technologie (en de rol ervan). Dit brengt nieuwe taken en posities mee voor het beroep. Dit betekent dat een informatieprofessional een ander type vaardigheden onder de knie moet krijgen. Welke dat precies zijn, is onderwerp van een zoektocht die de beroepsgroep zelf zal moeten ondernemen. In dit doen we artikel een voorzet. Organisaties moeten sneller dan voorheen inspelen op alle veranderingen die op ze afkomen. En dat zijn er nogal wat. Door globalisering is de markt, maar ook de concurrentie, vergroot. Innovatie is de drijvende kracht achter veel businessmodellen geworden en maakt dat we onze producten en onze organisaties permanent moeten vernieuwen. Technologie speelt een veel belangrijker rol en ontwikkelt zich razendsnel.
Dit alles heeft gevolgen voor organisaties en hun informatieprofessionals.
Nieuwe rol
Traditioneel maken we onderscheid tussen lijnfuncties, staffuncties en adviesfuncties. Informatiemanagers, informatieadviseurs, informatiearchitecten, ICT-governancespecialisten en anderen bevinden zich in de categorie ‘(interne) staffunctie’ of ‘adviesfunctie’, net als financieel specialisten of hr-professionals. Essentieel onderdeel van deze functies is het onderhouden van adequate verhoudingen met diegenen die een lijnfunctie hebben en het geven van advies aan deze ‘businesspartners’ (Block, 2001; Nathans, 2005).1 Hetzelfde geldt voor ICT-managers en project- en programmamanagers. Ook zij zijn voor het tot stand komen en de acceptatie van hun ICT-diensten of projecten afhankelijk van businesspartners. Zij hebben weliswaar een zekere formele invloed, maar deze strekt zich niet uit tot het businessdomein, terwijl men daar wel van afhankelijk is. De realiteit van vandaag is dat de lijn strategische waarde van de staf eist. Bij financieel specialisten en hr-professionals zien we dat zij steeds vaker als businesspartner worden gezien, en dat zij zich ook als zodanig positioneren. Deze ontwikkeling heeft voor die beroepsgroepen een set van andere vaardigheden gebracht, evenals manieren en plaatsen om deze te kunnen leren. Ook voor informatieprofessionals zien wij die ontwikkeling. Het feit dat een begrip als ‘alignment’ de afgelopen decennia hoog op de agenda is gekomen van veel ICT-managers (Luftman, 2003) vormt hiervan een uiting. Maar deze ontwikkeling van het beroep lijkt achter te lopen op die van andere staffuncties. Er is bij informatieprofessionals vaak nog sprake van een gebrekkig partnerschap. Gevolgen zijn matige verhoudingen met andere businesspartners, onduidelijkheid over wensen ten aanzien van projecten en ICT-diensten of desinteresse in de lijn voor typische ICT-interventies zoals architecturen, governanceprincipes of de strategische mogelijkheden van ICT. Uiteindelijk kan dit uitmonden in algehele ontevredenheid over ‘de ICT’. In organisaties waarin partnerschap slechts beperkt tot stand is gekomen, lijkt het of ‘ICT’ en ‘de business’ nog steeds in verschillende werelden leven. ICT’ers beweren van hun businesspartners dat zij matig geïnteresseerd zijn in ICT-vraagstukken, er weinig verstand van hebben of ze behandelen als een hete aardappel of hoofdpijndossier. Lijnverantwoordelijken op hun beurt klagen over slechte dienstverlening, onbegrijpelijk jargon, gebrekkig inlevingsvermogen en hoge kosten.
Invloed uitoefenen
Een belangrijke oorzaak van dit gebrekkige partnerschap is het ontbreken van vaardigheden van informatieprofessionals om als strategisch businesspartner te opereren. Met de technische en projectmanagementvaardigheden is meestal weinig mis. Maar in adviesberoepen staan naast de inhoudelijke competenties in het vakgebied ook vaardigheden centraal die typisch zijn voor het adviseren, dat wil zeggen: voor het uitoefenen van invloed zonder formele invloed te hebben vanuit de lijn (Block, 2001). Omdat het gaat over het uitoefenen van invloed op mensen zijn deze vaardigheden geënt op inzichten uit de gedragswetenschappen. Meer dan 50 procent van de adviseurs blijkt dan ook een gedragswetenschappelijke achtergrond te hebben (Clark and Fincham, 2002). Ook veel managementopleidingen zijn gestoeld op gedragswetenschappelijke inzichten, en de initiële opleiding van veel businesspartners bevat gedragswetenschappelijke aspecten (denk aan bedrijfskunde, organisatiekunde, bestuurskunde, organisatiepsychologie of -sociologie). Voor bovengenoemde ICT-beroepen
kunnen we dus een onderscheid maken tussen de technische, vakinhoudelijke vaardigheden van het ICT-vak en gedragswetenschappelijke vaardigheden om invloed mee uit te kunnen oefenen. Met dit artikel willen wij een startschot geven voor onderzoek vanuit de ICT-beroepsgroep naar die gedragswetenschappelijke vaardigheden die ICT-beroepsuitoefenaars tot strategische businesspartners maken. Dus naar die vaardigheden die nodig zijn om invloed te kunnen uitoefenen zonder formele positiemacht te bezitten in het domein waarop men invloed wil uitoefenen. Daartoe zetten we eerst in grote lijnen uiteen in welke fase het ICT-vakgebied zich bevindt en waarom juist nu aandacht voor gedragswetenschappelijke vaardigheden essentieel is. Tot slot zetten we uiteen hoe de Ngi, de VRI, het vakblad Informatie , de Academy for Information & Management van Rik Maes en de twee auteurs van dit artikel de beroepsgroep willen faciliteren in dit onderzoek en welke aanpak we voor ogen hebben. Zonder op het onderzoek vooruit te willen lopen, geven wij in het kader ‘Vaardigheden om als businesspartner te opereren’ een indicatie van het soort strategische vaardigheden dat we voor ogen hebben, teneinde de gedachten te scherpen. De beroepsgroep is nu aan zet om de aandacht op te eisen voor specifieke strategische vaardigheden.
Noodzaak
Waarom zijn gedragswetenschappelijke vaardigheden juist nu essentieel voor ICT-beroepen? In de eerste plaats omdat de toepassing van ICT niet meer is wat het ooit was. De toepassingsdomeinen zijn anders geworden. In de tweede plaats omdat ICT strategischer geworden is voor bedrijven en overheid. In de derde plaats omdat de vakinhoudelijke ICT-beroepsvaardigheden te veel gebleven zijn wat ze altijd waren: ingenieursvaardigheden. ICT is niet meer wat het geweest is. Het ondersteunt niet alleen de informatiestromen in administratieve bedrijfsprocessen of richting management, maar die tussen álle medewerkers en onderdelen van de organisatie. En steeds vaker ook met klanten en partners daarbuiten. Toepassingen van sociale media, informatiediensten zoals apps, persuasive computing, immersive systems, serious gaming, kennismanagement of gewoon het nieuwe werken leggen de focus op menselijk gedrag in plaats van op bedrijfsprocessen en systemen. ICT’ers moeten weten hoe ze gedrag beïnvloeden, informatiediensten aantrekkelijk maken, leerprocessen faciliteren of werkgedrag wijzigen. De rol van ICT in veranderprocessen wordt belangrijk. Echter, ICT’ers zijn over het algemeen rationeel geschoolde mensen, die goed weten hoe je processen moet ontwerpen en efficiënter kunt maken, maar moeite hebben om vanuit sociale (leer)processen te ontwerpen. De nieuwe toepassingsdomeinen van ICT zijn fundamenteel anders dan de traditionele toepassingen op het gebied van financiën, bedrijfsprocessen en management. De laatste categorie van toepassingen laat zich redelijk kennen door gebruik van de rationele systemische ingenieurskennis waarin veel ICT’ers zijn opgeleid en waarmee software en hardware zich ook laten begrijpen. Dit terwijl de nieuwe toepassingsdomeinen zich met deze ingenieurskennis minder goed laten begrijpen. Niet zelden richt men juist schade aan in die domeinen als men deze rationeel systemisch benadert. Deze nieuwe domeinen laten zich in de eerste plaats doorgronden met gedragswetenschappelijke inzichten. Veel van de nieuwe toepassingsdomeinen raken de relatie tussen organisatie en klanten en beïnvloeden de identiteit en reputatie van de organisatie. Of helpen binnen een organisatie kennis te delen. Business partnership in deze domeinen vraagt dus om kennis en vaardigheden die aansluiten bij het domein en de mensen die daarin werken. Bovendien vragen businesspartners daarbij van ICT meer openheid en flexibiliteit om sneller in te kunnen spelen op de markt en behoeften van de klant. Groter innovatievermogen met meer begrip en inzicht voor de sociale aspecten die komen kijken bij het ontwikkelen van dergelijke nieuwe toepassingen is essentieel geworden. Daarmee zien we wel de spanning toenemen tussen de traditionele taak van ICT en de groeiende innovatieve rol ervan. In de traditionele financiële en bestuurlijke toepassingen zijn organisaties volledig afhankelijk geworden van ICT. Bedrijven lopen het risico binnen enkele etmalen failliet te gaan als hun kernsystemen uitvallen. Op deze risico’s is gereageerd met stevige beheersingsmaatregelen (denk aan architectuur, governance, ASL, ITIL, BiSL, projectmanagementstandaards, programmamanagementbeheersing, auditing et cetera, et cetera). Wetgeving en governanceregulering (denk aan Sarbanes-Oxley of Basel 2) hebben de drang naar beheersing alleen maar versterkt. Het van nature toch al beheersingsgerichte kenniskader van ICT-ingenieurs heeft zich daarmee verder verdiept. ‘Verhouting’ dreigt, waarin vernieuwing op voorhand verdacht is, omdat het de gevoelige maar beheersbare status-quo zou kunnen verstoren. Veel ICT-afdelingen zijn in hun drang naar beheersing dan ook verbureaucratiseerd. Dit terwijl de nieuwe toepassingsgebieden juist vragen om innovatievermogen. Het kunnen omgaan met deze spanning vergt het nodige van ICT’ers, en dat betekent ook een bredere verzameling van vaardigheden. Met name van gedragswetenschappelijke vaardigheden, omdat innovatie nu eenmaal verandering van gedrag inhoudt. Willen ICT’ers als beroepsgroep relevant blijven, dan zullen zij beide functies – beheersing en innovatie – in de vingers moeten hebben.
Blijven steken
Te lang zijn de ICT-beroepsvaardigheden gebleven wat ze waren. In het ICT-vakgebied staan grosso modo twee vaardigheden centraal: ingenieurs- en projectmanagementvaardigheden. Bij ingenieursvaardigheden moet men denken aan rationele-diagnose-, planning-, ontwerp-, bouwen implementatievaardigheden die reflecteren in systeemverwervingsmethoden, implementatiemethoden, programmeerwijzen en architectuurdenken. Deze vaardigheden zijn (software)systeem
gericht. Hoewel voor ICT-beroepen als software engineering geldt dat hun domein van interventie, onderzoek en analyse inderdaad softwaresystemen zijn, geldt dit niet voor bovengenoemde beroepen. Hun domein van interventie zijn sociaal-organisatorische systemen (teams, afdelingen, organisaties). Dit domein laat zich nauwelijks beïnvloeden vanuit ingenieursinzichten. Voor de beïnvloeding van gedrag van mensen of sociaal-organisatorische stelsels zijn gedragswetenschappelijke vaardigheden vereist. Door te blijven steken in een traditionele beroepsopvatting dreigt het vakgebied overigens ook nog eens onaantrekkelijk te worden. Een niet onbelangrijk neveneffect, gezien de groeiende arbeidsmarkttekorten. Vertel een zaal van eerstejaarsinformatici dat hun leven voor 80 procent zal bestaan uit beheersing en onderhoud van bestaande systemen, en de zaal loopt leeg. ICT zal moeten migreren van de strategische beheersagenda naar de strategische innovatieagenda. Daarmee zal het ook voor jongeren weer aantrekkelijk worden. Een dergelijke ommekeer vraagt om een andere set aan beroepsvaardigheden, die informatieprofessionals helpen om als strategisch businesspartner te functioneren; ICT’ers die ingenieursinzicht combineren met gedragswetenschappelijke interventievaardigheden; ICT’ers die de beperkingen van de framing van ingenieurs kennen en deze kunnen aanvullen met frames uit de gedragswetenschappen; ICT’ers die de vakgebieden waarin ICT wordt toegepast snel doorgronden en gedegen leiding kunnen geven aan multidisciplinair werken. Zowel de nieuwe als de huidige generatie informatieprofessionals zal die vaardigheden moeten ontwikkelen. Zoals gezegd: in andere beroepsgroepen is een gelijke ontwikkeling te zien. Het is al jaren gemeengoed in Nederland om naast het primaire vakgebied gedragswetenschappelijke inzichten en vaardigheden op te bouwen. Veel opleidings- en coachinginstituten gericht op managers en adviseurs hebben hier jarenlange ervaring in opgebouwd. Onze stelling is dat het hoog tijd is dat ook informatieprofessionals de stap zetten. Dat begint door met elkaar goed zicht te krijgen op welke vaardigheden relevant zijn om als strategisch businesspartner te opereren. We hopen daarover het debat binnen de beroepsgroep aan te zwengelen en te faciliteren.
Professionals gezocht
Het komend jaar beogen de Ngi, de VRI en de Academy for Information & Management een serie interactieve leertafels te organiseren over strategische vaardigheden voor de informatieprofessional. Elke leertafel behandelt een bepaalde competentie. We behandelen vragen als: wat betekent deze vaardigheid, waarom is deze relevant en wat moeten informatieprofessionals doen om deze vaardigheid goed te beheersen? In een leertafel komen rond de twaalf professionals bijeen die op basis van elkaars ervaringen en onder leiding van een deskundige deze vragen uitdiepen. Daarmee proberen we te komen tot lessen voor de gehele beroepsgroep. We zoeken professionals die vooroplopen in hun vak. We vragen deskundigen op het terrein van strategische vaardigheden uit diverse vakgebieden om het onderwerp van de leertafel te voeden. De uitkomsten van deze leertafels willen we delen in het vakblad Informatie . Interesse om mee te doen? Kijk op de website van de Ngi (www. ngi.nl) voor data, onderwerpen en de aanmeldingsprocedure.
 
 
Literatuur
Block, P. (2001). Feilloos adviseren. Een praktische gids voor adviesvaardigheden. Schoonhoven: Academic Service. Clark, T. & Fincham, R. (2002). Critical Consulting. New Perspectives on the Management Advice Industry. Oxford: Blackwell Publisher Ltd. Luftman, J. (2003). Aligning IT with the business strategy: Assessing IT/business alignment. Information Systems Management 42,p. 9-15. Nathans, J.M.C. (2005). Adviseren als tweede beroep. Resultaat bereiken als adviseur. Amsterdam: Kluwer.
dr. Erik de Vries is hoofddocent aan de Haagse Hogeschool. E-mail e.j.devries@hhs.nl.
Joeri van den Steenhoven is zelfstandig adviseur voor Yink. E-mail: js@yink.nl.
Beiden werken voor dit project samen met de Ngi, de VRI, Informatie en de Academy for Information & Management.

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag