Knoper van netwerksamenwerking

Knoper van netwerk ksamenwerking
Waar organisaties hun informatie en processen in netwerksamenwerking delen, wordt architectuur nog belangrijker dan binnen de grenzen van een enkele organisatie. Tegelijkertijd laat de gangbare architectuurpraktijk zich niet zomaar opschalen tot netwerksamenwerking.
 
Men zou zeggen dat netwerksamenwerking een paradijs is voor de architect. Het is in één organisatie vaak al een geweldige uitdaging om doelen, producten, diensten, processen, regels, informatie en systemen bij elkaar te laten passen. En zich soepel samen te laten ontwikkelen. In een netwerk van organisaties wordt dat alleen maar groter en ingewikkelder. Daarvan moet elke architect het water in de mond lopen, of het nu de strategisch-tactische architect is die enterprise-architect of domeinarchitect heet, of de tactisch-operationele projectarchitect.
Toch schuilt hier een adder onder het gras: deze denklijn ziet netwerksamenwerking namelijk als een optelsom van organisaties, misschien zelfs als een soort grote organisatie. Dat klopt niet zomaar; er is niet alleen sprake van een schaalsprong, maar ook van een kwalitatief verschil.
Dat is waar, zal menig architect misschien zeggen: in netwerksamenwerking ontbreekt het centrale gezag dat in één organisatie wel voorhanden is, al is het maar formeel. Maar met zo’n negatieve kwalificatie slaat de hamer de spijker krom. Het perspectief blijft namelijk nog steeds vanuit die ene organisatie, met dat centrale gezag. Zo lijkt het alsof netwerksamenwerking een gemankeerde organisatie is, een organisatie met een gezagsprobleem.
Netwerksamenwerking is om te beginnen helemaal geen organisatie; het is een kluwen van doelen, belangen en verwachtingen. Laten we die samen ‘intenties’ noemen. In de gebruikelijk definitie van organisatie staat de samenbundeling en coördinatie van mensen en middelen centraal. Natuurlijk heeft een organisatie ook doelen, belangen en verwachtingen, maar die worden gezien als een eigenschap van een organisatie. Een organisatie kan zichzelf blijven terwijl haar intenties verschuiven. De organisatie is de eigenares van haar doelen, belangen en verwachtingen. In netwerksamenwerking ligt dat andersom. Daar is de organisatie juist een verschijningsvorm van doelen, belangen en verwachtingen. Hier kunnen juist intenties zichzelf blijven en toch hun organisatie aanpassen. Zij zijn de meester over hun organisatie. Zo bezien raakt de term netwerksamenwerking eigenlijk niet de kern, en ketensamenwerking evenmin. Netwerken en ketens zijn verschijningsvormen. Gevolgen, geen oorzaken. Omdat veel literatuur hierover echter vanuit specifieke perspectieven is gedacht – organisatie kundig, bedrijfskundig, informatietechnologisch – domineren de in die disciplines gangbare struc tuurvormen.
In netwerksamenwerking werken doelen, belangen en verwachtingen zich onder het eigendom van organisaties uit. In deze intenties passen de irrationele context en het dominante ketenprobleem die Grijpink1 al als doorslaggevende factoren voor ketensamenwerking zag. Wij maken echter geen vooropgesteld onderscheid tussen rationeel en irrationeel. Bovendien kunnen ook voldoende gezamenlijk gevoelde kansen netwerksamenwerking schragen, en niet alleen gezamenlijke problemen.
Horizontaal en verticaal
Natuurlijk kan netwerksamenwerking wel degelijk een organisatievorm krijgen: een keten- of netwerkorganisatie. En vaak moet dat ook. Maar die organisatievorm is om te beginnen ondergeschikt aan de gezamenlijke intenties. En zo zullen samenwerkende organisaties die organisatie het liefst ook behandelen. Dat laat onverlet dat zo’n netwerkorganisatie soms machtig genoeg kan worden om de oorspronkelijke doelen te ontstijgen en eigen belangen te gaan koesteren.
Maar wat zijn intenties waard als er geen gezag is dat zich die intenties toe-eigent? Niets, zullen velen zeggen. Dat is filosofisch aanvechtbaar, maar zelfs het zogenoemde gezonde verstand zal moeten toegeven dat we niet alle eigendom van alle doelen, belangen en verwachtingen kunnen verkavelen over organisaties. Onze samenleving, publiek en privaat, kan geen lappendeken zijn: het leeft van gezamenlijke intenties.
Daarom is intentionaliteit ook om te beginnen horizontaal: intenties zijn niet bij voorbaat geordend. Pas als zij georganiseerd moeten worden komen verticale structuren, hiërarchieën, ter sprake. Horizontaal en verticaal zijn hier dan ook geen haakse begrippen. Verticaliteit is eerder een verbijzondering van horizontaliteit.
Terug naar de architect. Netwerksamenwerking wordt gedefinieerd door doelen, belangen en verwachtingen, niet door organisatiegrenzen. Dat heeft een flinke invloed op structuur, inhoud en cultuur van het werk van die architect.
Structuurdomeinen
Het domein van de klassieke enterprise-architect – die zich ingebed weet binnen de grenzen van een enkele organisatie – wordt opgespannen door de processen, regels en informatie van die organisatie en de technologie die daarvoor wordt ingezet. Hij zal zich inspannen voor de samenhang binnen dat domein, inclusief samenhangende verandering en ontwikkeling.
Dat domein – laten we dat het informatiedomein noemen – staat echter niet alleen. Er zijn ook andere, georganiseerd rondom andere middelen:
• het organisatorische domein, waarin mensen en hun verantwoordelijkheden, taken en functies worden geordend en ontwikkeld;
• het productdomein, waarin producten en diensten voor groepen klanten of andere belanghebbenden worden geordend, ontwikkeld en aangeboden;
• het financiële domein, waarin financiële mid - delen worden beheerd en financiële transacties worden aangegaan;
• het juridische domein, waarin de beantwoording aan wetgeving wordt beheerd, maar ook contracten en andere afspraken worden aangegaan en beheerd;
• het fysieke domein, waarin fysieke middelen worden beheerd en ontwikkeld en logistiek processen zich voltrekken.
Deze zes domeinen zijn in toppen van organisaties vaak herkenbaar als portefeuilles van bestuurders. Er is geen vooropgestelde reden om een volgorde van belang aan te brengen tussen deze domeinen. Zelfs het organisatorische domein, ook al staat het bovenaan in de opsomming, is niet zomaar van groter belang dan de andere. En, bijvoorbeeld, zelfs in zeer klantgerichte bedrijven kan niet alleen het productdomein de scepter zwaaien. De onderlinge verhouding tussen de domeinen is onderwerp van continue afstemming en vaak van debat en strijd. Die verhouding kan bovendien meeveren met actuele omstandigheden.
Vanuit het informatiedomein bezien worden de andere domeinen vaak samen ‘de business’ genoemd, waarna het informatiedomein vervolgens ondergeschikt wordt geacht aan die ‘business’. Dat is verwarrend, omdat elk ander domein om even goede redenen kan stellen dat ‘de andere vijf’ de ‘business’ zijn.
Ook krijgt het informatiedomein vaak een vooropgezet technologisch jasje aangetrokken. Dat is onterecht. Alle domeinen hebben zo hun eigen technologie. En hun eigen business dus. Zij hebben overigens ook alle vijf hun eigen architectuur, maar deze term is vanwege zijn vermeende technische connotatie niet overal even welkom.
Hoe dan ook, voor een klassieke enterprisearchitect zijn de andere vijf domeinen als context gegeven, hoe veranderlijk ook. De opdracht is vervolgens om het informatiedomein daarop te enten. Gelukkig zijn alle zes domeinen op dezelfde manier afgebakend: langs de grenzen van de organisatie.
Topologie
In netwerksamenwerking is die context niet zomaar gegeven. Sterker, de manier waarop het ene domein wordt ingericht is sterk afhankelijk van de inrichting van de ander. Een zekere finan ciële inrichting van de netwerksamenwerking kan flinke beperkingen opleggen aan de infor matiekundige inrichting. Daarbij speelt mee dat in menige samenwerkingsnetwerk de kosten en baten niet naar rato over de deelnemers verspreid liggen. Een zekere informatiekundige inrichting kan eisen stellen aan de organisatorische inrichting. Het succes van een zekere organisatorische inrichting kan sterk afhankelijk zijn van de juridische inrichting. Enzovoort. Men zou kunnen zeggen dat deze zes domeinen een gezamenlijke grondvorm zouden moeten hebben, een topologie.
Zo’n topologie is een belangrijk product van de enterprise-architect in netwerksamenwerking, samen met de ‘architecten’ van de andere domeinen. De enterprise-architect levert bovendien de informatiekundige hoofdinrichting die daarbij past. De topologie, samen met de hoofdinrichting op alle zes domeinen kan men de hoofdstructuur van de netwerksamenwerking noemen.
In geval van netwerksamenwerking is bovendien de gebruikelijke ondergeschikte rol van het informatiedomein eenvoudigweg niet meer vol te houden. Bij ontstentenis van een centraal machtswoord wordt informatie een bindend element in de samenwerking. In succesvolle netwerksamenwerking zijn de zes domeinen op elkaar afgestemd zonder dat één van hen bij voorbaat leidend is. Samen hebben zij maar één richtsnoer: de intenties van de samenwerking. Dat is een andere context dan die waarin de klassieke enterprise-architect zich beweegt. De architect van netwerksamenwerking heeft, zeker aan het begin, geen andere structuur om zich naar te richten. Daarnaast is het onmogelijk, zelfs als de intenties van de netwerksamenwerking expliciet en breed gedragen zouden zijn, daarop plompverloren een inrichting van het informatiedomein te baseren. Daarvoor is de afhankelijkheid van de inrichting van de andere domeinen te groot.
Die afhankelijkheid is echter wederzijds. Wachten heeft daarom geen zin. De enige manier om een impasse te vermijden is om de hoofdlijnen van de zes domeinen samen in te richten, in het bewustzijn van hun onderlinge invloed.
Vergeleken met de klassieke enterprise-architect zal een architect van netwerksamenwerking daarom:
• meer verantwoordelijkheid nemen voor de succesvolle inrichting van de netwerksamenwerking;
• een grotere verbindende rol spelen bij de afstemming tussen de domeinen;
• passend vertrouwen genieten bij, en geven aan, de collega-inrichters op andere domeinen;
• verstand hebben van de inrichting van de andere domeinen om die verbindende en vertrouwde rol te kunnen spelen.
Omdat de zes domeinen elkaar op strategischtactisch niveau ontmoeten, gaat deze onderlinge afhankelijkheid vooral de enterprise- of domeinarchitect(en) in het netwerk aan. Deze complexiteit treedt natuurlijk allereerst in de eerste levensfasen van een netwerksamenwerking aan het daglicht, maar keert steeds terug als de netwerksamenwerking een strategisch-tactische ontwikkeling doormaakt. Dat kan bij het betrekken van een heel nieuw soort deelnemers zijn, bijvoorbeeld, of een significante uitbreiding of wijziging van haar doelen.
Waar we hieronder over inhoud spreken, en over cultuur, gaat het echter onverminderd ook over de projectarchitect die betrokken is in netwerksamenwerking.
Samenhang en vrijheid
Helaas heeft de term architectuur een technologische bijsmaak bij velen. Het lijkt weinig te helpen als daar woorden als ‘business’, ‘proces’ of ‘enterprise’ voor worden geplaatst. En dat terwijl enterprise-architectuur zich allang bezighoudt met niet-technologische onderwerpen zoals bedrijfsprocessen en bedrijfsinformatie.
Dat zal deels daaraan liggen dat disciplines die in de andere domeinen domineren, zoals de organisatiekunde en de bedrijfskunde, matig gewend zijn aan een ontwerpperspectief. Technologische disciplines zijn dat wel. Maar dat maakt ontwerpen nog geen technologische aangelegenheid.
Ontwerpen – dat wil zeggen: inrichting uitteke - nen – kan een praktijk zijn in alle disciplines.
Toch houdt de informatiekunde die bijsmaak ook zelf in het zadel door de denk- en ontwerpstijlen die zij gewoon is te hanteren. Die stijlen –zoals object-denken, functie-denken, logica- of regel-denken, relatie-denken – zijn namelijk, zonder uitzondering, objectivistisch van aard en, voor een belangrijk deel, inherent centralistisch.
Waarschijnlijk komt dat doordat die denkwijzen hun oorsprong kennen in de automatisering of de formele logica, en zich van daaruit ook een plek in de echte wereld hebben willen veroveren. Zonder echter hun oorspronkelijke paradigma te hebben willen loslaten.
De geschiedenis van de informatiekundige ontwerpwereld tekent zich door een continu heen en weer slingeren tussen samenhang en flexi biliteit. Een sterke behoefte aan samenhang neigt naar centralistische ontwerpstijlen zoals in het object-denken, het proces-denken en het logica-denken. Een even sterke behoefte aan flexibiliteit geeft ruimte aan andere denkstijlen, zoals het relatie-denken en het functie-denken. Deze dreigen echter van de weeromstuit te weinig samenhang te bieden, zodat ze verzwaard moeten worden en terugvallen in de eerste categorie.
In die spanning tussen samenhang en vrijheid, tussen uniformiteit en verscheidenheid, staat de informatiekunde natuurlijk niet alleen. Maar, zij kan het midden maar moeilijk vinden en neigt steeds naar de extremen, slingerend tussen dictatuur en anarchie. De informatiekunde hanteert nog geen ontwerpstijl die maat kan houden in deze balans. En architectuur ook niet.
Zo bezien is het geen toeval dat juist uit informatiekundige hoek nogal eens het geluid komt dat de andere domeinen zich zouden moeten uniformeren en stabiliseren. Zo valt bijvoorbeeld te beluisteren dat wetten geen onduidelijkheid en dubbelzinnigheid meer zouden mogen bevatten.
Dat is de omgekeerde wereld. Het informatiekundige domein kan veel meer verscheidenheid, dubbelzinnigheid en verandering aan als zij bereid zou zijn haar technologische en wiskundige wortels te relativeren. Dat kan prima, ook zonder het ingenieurshart te verloochenen of te breken met de harde informatietechnologie.
Inhoud en intentie
Misschien is die relativering, in het korte bestek van dit artikel, als volgt te formuleren: informatiekundig inrichten zou niet allereerst een kwestie van samenstellen moet zijn, maar van samen stellen. Die spatie laat dat samen niet meer slaan op objecten, maar op subjecten. Bovendien is dat stellen niet meer een objectieve handeling, maar onder andere: subjectief beweren; op schrift stellen; afstellen (inregelen); positioneren; beschikbaar stellen.
En dat allemaal samen. Informatiekundig inrichten is het voortdurende resultaat van dialoog, onderhandeling, interpretatie en afweging.
Hoe groot die stap van de spatie ook moge lijken, het succes van netwerksamenwerking zal sterk afhankelijk zijn van een steeds beheerste balans tussen eenheid en verscheidenheid. Liefst gaat de gevraagde eenheid niet verder dan noodzakelijkerwijs uit de bedoelingen van de samenwerking volgt. Technologische of wiskundige denkstijlen zadelen netwerksamenwerking liefst niet op met de last van onnodige uniformering en objectivering. Zulke last kan zorgen voor onnodige samenwerkingsdrempels, onnodige inperking van de bewegingsvrijheid van deelnemers in de samenwerking en van de effectiviteit van de samenwerking.
Opnieuw is het hier informatie dat zich als hoofdrolspeler ontpopt, veel meer dan procesgang of technologische componenten. De waarde én de last die deelnemers aan netwerksamenwerking ontlenen zijn gelegen in welke informatie er omgaat, wat die betekent, hoe die tot stand komt en waarvoor die gebruikt kan worden. Elke deelnemer zal daarop een eigen perspectief moeten kunnen hebben.
Vergeleken met de klassieke architect zal een architect van netwerksamenwerking daarom intentionaliteit moeten toelaten in zijn analyseen ontwerp-instrumentarium.
Horizontale en verticale inhoud
Het ontbreken van een vooropgestelde hiërarchie stelt bovendien gangbare abstracties op de proef die de architect gewend is te gebruiken. Lagenmodellen, bijvoorbeeld, zijn een hiërarchisch middel om informatiekundige ontwerpaspecten te isoleren en te onderwerpen aan andere.
In de veel vloeibaardere context van netwerksamenwerking komen echter vanzelf al die lagen bloot te liggen. Waar het in een hamburgerhiërarchie kan lukken om het vlees, de kaasplak, de saus, de sla en het onderste broodje te verbergen onder het bovenste broodje, gaat in netwerksamenwerking het mes dwars door alle lagen heen en ligt alle complexiteit bloot. Niet voor niets proberen veel informatiekundige standaarden voor netwerksamenwerking een lagenmodel te standaardiseren dat de ontstane complexiteit moet beteugelen.
Ook de bekende zoveel-vlaksmodellen herbergen zulke gelaagdheid. Daar voegen zij dan nog een haakse categorisering aan toe. De interpretatie van al deze lagen en vlakken is echter evengoed onderhavig aan de intenties van de deelnemers in netwerksamenwerking. Hoe fijnmaziger de vooropgezette categorisering, hoe groter de kans op interpretatieverschillen. Het ideale standaardmodel heeft misschien wel één laag, één vlak.
Hoe dan ook, ten opzichte van de klassieke architect, zal de architect in netwerksamenwerking zijn ordeningskeuzes nog minder kunnen baseren op een specifieke denkstijl of raamwerk, maar nog meer op maat moeten snijden van de actuele wenselijkheid, maakbaarheid en haalbaarheid.
Om een balans te vinden tussen samenhang in de netwerksamenwerking en vrijheid van de deelnemende partijen zal de architectuur vaak bestaan uit een stelsel van informatiekundige afspraken. Die afspraken beslaan alle aspecten van informatiekundige inrichting, alle lagen van de hamburger. Opnieuw echter speelt informatie zelf hierin de hoofdrol. Dat die informatie een voor allen gestandaardiseerde betekenis zou moeten hebben, is meer het gevolg van een objectivistische ontwerpstijl dan een feitelijke noodzakelijkheid.
Alleen voor zover er gebruik wordt gemaakt van gezamenlijke informatiekundige voorzieningen zal de constructie van die voorzieningen ook onderdeel uitmaken van de netwerkarchitectuur, inclusief de plaats van die voorzieningen binnen het afsprakenstelsel. Overigens is het een utopie te denken dat een beperking tot afspraken grote vrijheid laat aan alle deelnemende partij. Het vol-doen aan die afspraken kan een flinke inspanning vragen van deelnemers.
Cultuur
Binnen de context van een enkele organisatie kan een architect zich soms nog eigenaar denken van de informatiekundige inrichting van die organisatie, van een deel daarvan, of van een project. En zich in een zekere machtspositie denken tegenover collega’s, die hij ontleent aan zijn opdrachtgever.
Een architect van netwerksamenwerking kan zich dat niet veroorloven. Al is het maar omdat de intenties die de netwerksamenwerking opspannen daarvoor niet voldoende expliciet of stabiel zijn.
Bovendien brengt elke architect zelf bedoelingen in het spel, hoe dienstbaar hij ook wil zijn aan de hoofdrolspelers in het netwerk. Als de architect
zich boven al die intenties zou kunnen verheffen, zou er toch weer een hiërarchie zijn ingesteld, met de architect op de troon.
De architect kan niet anders dan participant zijn in de netwerksamenwerking. Een participant met een bijzondere verbindende en inrichtende rol weliswaar, maar niettemin een participant. Dat betekent dat ook de architect onderwerp is van succesfactoren van succesvolle samenwerking, zoals2:
• deelname in de ambitie van de netwerksamenwerking;
• belang bij de netwerksamenwerking;
• persoonlijk vermogen tot verbinden;
• wederzijds(e ontwikkeling van) vertrouwen;
• effectiviteit van de informatiekundige inrichting, dat wil zeggen: de passing daarvan bij de intenties van de netwerksamenwerking;
• hygiëne in afspraken;
• balans tussen inhoud en proces.
Daarvoor zouden architecten enig tegenwicht moeten bieden aan het onder hen niet zeldzame gevoel dat zo treffend door Tachtiger Willem Kloos (1859-1938) werd gedicht3: ‘Ik ben een God in ’t diepst van mijn gedachten / En zit in ’t binnenst van mijn ziel ten troon / over mij zelf en ’t al […]’ Een architect van netwerksamenwerking zal juist samenwerken met collega-architecten van deelnemende organisaties, enterprise-architecten of domeinarchitecten. Als vertegenwoordigers van hun organisaties zijn zij ook betrokken in de hiërarchie van hun organisaties. Veel van de hierboven genoemde factoren betreffen ook hen.
Deelnemende organisatie vaardigen liefst ook architecten af die de intenties en de competenties hebben in netwerkcontext te functioneren.
Andersom moet er in deze architectensamenwer-king altijd ruimte zijn voor de specifieke context die eenieder vertegenwoordigt.
Het zou de netwerkarchitect helpen als hij zich, op maat, zou kunnen bedienen van verschillende beïnvloedingsmiddelen: verleiding (‘peen’), overtuiging (‘preek’) en dwang (‘zweep’). Voor die laatste is niet altijd alle ruimte, omdat in netwerksamenwerking menigmaal meestal de hiërarchie ontbreekt.
Dat ontbreken van hiërarchie kan echter ook te hulp schieten. Als de samenwerkingsintenties welgemeend zijn, is transparantie in de samenwerking niet alleen een vereiste voor wederzijds vertrouwen, maar vooral voor het überhaupt inhoudelijk kunnen gaan functioneren van het netwerk. Hoe groter die transparantie, des te meer wegen er zijn om al die uiteenlopende intenties te combineren.
De boetvaardige architect
Een architect die erin slaagt op structuur, inhoud en cultuur te beantwoorden aan wat netwerksamenwerking van hem vraagt, kan medeverantwoordelijkheid nemen voor het welslagen van die samenwerking. Zo’n architect kan de boetvaardigheid die ootmoed betekent van zich afwerpen en zich hullen in de boetvaardigheid die staat voor het vermogen om netten te knopen.
Waarmee niet gezegd zij dat zulke boetvaardigheid niet ook die architecten van pas kan komen die in dit artikel ‘klassieke architecten’ zijn genoemd.

Paul Oude Luttighuis (paul.oudeluttighuis@ leblancadvies.nl) is adviseur informatiemanagement en enterprise-architect bij Le Blanc Advies.
Joost Gordijn (joost.gordijn@leblancadvies.nl) is adjunct-directeur bij Le Blanc Advies.
 
[1] Grijpink, J.H.A.M (2010). Keteninformatisering in kort bestek. Boom Lemma Uitgevers.
[2] Ontleend aan: Kaats, E. & Opheij, W (2014). Leren samenwerken tussen organisaties. Vakmedianet, Deventer. Bijlage 14, pp. 449-453.
[3] Kloos, W (1894). Verzen.

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag