Managementinformatie bij dienstencentra in de publieke sector

Managementinformatie bij dienstencentra in de publieke sector
Dienstencentra zijn al jaren gemeengoed in de publieke sector. Ze komen voort uit de wens om via consolidatie kosten te besparen en kwaliteit te verbeteren, een trend die steeds nadrukkelijker op de agenda komt. Over het algemeen doen de IT-dienstencentra binnen de overheid het redelijk goed, maar er zijn verbeterpunten.
Vidar Beumers, Wouter Derksen en Alexander Raaijmakers
Dienstencentra zijn al jaren gemeengoed in de publieke sector. Hierbij worden bedrijfsvoeringsdiensten geconcentreerd binnen één organisatieonderdeel en worden producten en diensten aan de gehele organisatie geleverd. De vorming van dienstencentra komt voort uit de wens tot kostenbesparingen en verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening. Aangezien deze drijfveren steeds nadrukkelijker op de agenda komen, wordt de trend van de vorming van dienstencentra verder versterkt. Dienstencentra worden geconsolideerd en samengevoegd met andere organisaties. Een belangrijk instrument om te komen tot en vooral ook invulling te geven aan een efficiënte en effectieve manier van werken is het gebruik van managementinformatie. Immers, voor een optimaal functionerend dienstencentrum is beschikbaarheid van adequate managementinformatie van cruciaal belang. Deze informatie vormt het fundament voor een effectieve sturing van het dienstencentrum en de verantwoording richting interne klanten. Dit artikel geeft een overzicht van de stand van zaken van managementinformatie bij dienstencentra in de publieke sector. Daarbij is ervoor gekozen een aantal onderwerpen met betrekking tot managementinformatie specifiek te bevragen bij de dienstencentra, namelijk de koppeling met de missie, strategie en doelen van de organisatie, de inbedding in de planning-en-controlcyclus, de wijze van totstandkoming en de inhoud van de managementinformatie. Begin 2012 zijn er vragenlijsten uitgezet onder een selectie van (financiële) dienstencentra binnen de publieke sector. De respondenten waren managers van de dienstencentra die in het kader van kennisuitwisseling ook op frequente basis bijeenkomen tijdens rondetafelsessies. De uitkomsten van het onderzoek roepen een gemixt beeld op. De organisaties scoren een voldoende, maar erkennen dat er ruimte is voor verdere verbetering van de managementinformatie en dat deze noodzakelijk is. De vier bevindingen die hieraan ten grondslag liggen, geven aan op welke onderwerpen de dienstencentra moeten doorpakken om zich gereed te maken voor de toekomst.
 
Bevinding I Koppeling met missie, strategie en doelen, geen koppeling met waardeketen
Managementinformatie is geen doel op zich. Zij dient ter ondersteuning van managers om de voortgang van de organisatie, in dit geval een dienstencentrum, richting de doelstellingen vast te stellen. Op het hoogste niveau betreft dat de voortgang richting de missie van de organisatie, de daartoe gekozen weg in de vorm van de strategie en de daarvan afgeleide doelen. Het onderzoek toont dat er een koppeling tussen missie, strategie en doelen aanwezig is (figuur 1) .
Een grote meerderheid van de respondenten (70 procent) geeft aan dat er voor hun dienstencentrum een duidelijke koppeling bestaat tussen de gekozen key performance indicators (KPI’s) en missie, strategie en doelen van hun organisatie. Volgens slechts 30 procent van de respondenten is de koppeling op zijn minst gedeeltelijk aanwezig. Niemand geeft aan dat er geen verband tussen beide bestaat.
Deze uitslag is positief. Bij alle dienstencentra bestaat, op zijn minst gedeeltelijk, een koppeling tussen de gekozen KPI’s en de missie en strategie van het dienstencentrum. Wanneer een organisatie KPI’s meet die geen connectie hebben met datgene waar de organisatie voor staat en de manier waarop zij haar taken invult, is de organisatie richtingloos. Er wordt wel gemeten, maar per saldo weet men niets over de mate waarin het doel wordt bereikt, omdat niet duidelijk is of richting het gewenste doel wordt gemarcheerd. Het doel staat niet centraal. Bij de betrokken dienstencentra is dat wel het geval. De basis is aanwezig voor heldere en doelgerichte sturing. De meeste onderzochte dienstencentra maken gebruik van een model voor managementinformatie dat een koppeling met de strategie mogelijk maakt. Het INK-model (40 procent) en de balanced scorecard (30 procent) zijn daarbij de meest gebruikte modellen. Dit is geen verrassende uitkomst. Beide modellen zijn sinds jaar en dag ingeburgerd in de publieke sector en zijn in de basis solide frameworks om de set van KPI’s aan op te hangen. Opvallend is dat de meerderheid van de respondenten (70 procent) aangeeft dat de waardeketen gedeeltelijk centraal stond bij de bepaling van de KPI’s voor het dienstencentrum, en 30 procent dat de waardeketen er zelfs in het geheel niet bij betrokken was (figuur 2) . Het management van dienstencentra is zich er over het algemeen zeer van bewust dat het dienstencentrum waarde moet toevoegen voor zijn klanten. Echter, de koppeling tussen de waardeketen van het dienstencentrum en gekozen KPI’s wordt gedeeltelijk of niet gelegd.
 
Bevinding II Matige inbedding in planning en control, geringe informatieve waarde
Managementinformatie en KPI’s zijn alleen zinvol wanneer ze gestructureerd worden gebruikt. De plaats voor de inbedding ten behoeve van de besturing is de planning-en-controlcyclus (P&C). De respondenten zijn redelijk tevreden over de structurele inbedding van de managementinformatie in deze cyclus, maar de tevredenheid is niet overweldigend. 40 procent geeft aan de dat managementinformatie matig is ingebed en 40 procent dat inbedding voldoende heeft plaatsgevonden. Slechts 20 procent van de respondenten vindt dat de managementinformatie goed is ingebed in de planning-en-controlcyclus. Een goede inbedding van managementinformatie binnen de planning-en-controlcyclus is evenwel een voorwaarde om goed te kunnen sturen. Met andere woorden: bij 80 procent van de respondenten is ruimte voor al dan niet significante verbetering: ‘matig’ voldoet simpelweg niet en ook ‘voldoende’ is eigenlijk te weinig. De inbedding moet goed zijn om sturende waarde te kunnen hebben. De frequentie waarmee de managementinformatie en KPI’s beschikbaar zijn, is laag. Slechts 15 procent van de respondenten geeft aan de managementinformatie op wekelijkse basis beschikbaar te hebben. 55 procent heeft de informatie maandelijks beschikbaar en 30 procent viermaandelijks. Geen van de betrokken organisaties heeft de KPI’s realtime beschikbaar. De bespreking van deze informatie binnen de managementteams of directieteams van de betrokken organisaties sluit hierop aan. 55 procent bespreekt de managementinformatie maandelijks, 30 procent per kwartaal en 15 procent viermaandelijks. De voortgang op de KPI’s wordt bij geen van de betrokken organisaties wekelijks besproken. Op de vraag of de beschikbare managementinformatie de betreffende managers voldoende informatie geeft om de organisatie actief te kunnen sturen, antwoordt 70 procent dat dit gedeeltelijk het geval is (figuur 3) . 30 procent is positief op dit punt. Dit is een opvallend resultaat: het merendeel van de respondenten gebruikt dus ook andere informatiebronnen dan de beschikbare managementinformatie om het dienstencentrum te kunnen sturen. Vanzelfsprekend is het gebruik van andere informatiebronnen niet verboden en zelfs noodzakelijk, omdat simpelweg niet alle noodzakelijke informatie in geformaliseerde informatie te vatten is. Het is immers beter om een beperkt aantal goede KPI’s te kiezen, dan een groot aantal die te weinig of niets zeggen. Dat 70 procent van de respondenten de managementinformatie maar gedeeltelijk voldoende informatie vindt leveren om actief sturen mogelijk te maken, suggereert echter dat er een gat zit tussen wat beschikbaar is en wat gewenst is.
Ten slotte zijn bij 85 procent van de respondenten geformuleerde KPI’s van de managementinformatie ingebed in de beoordelingscyclus (functionerings- en beoordelingsgesprekken) van de managers van de dienstencentra (figuur 4) . De helft hiervan neemt de KPI’s ook mee in de beoordelingscyclus van de medewerkers. Dit is positief. Op deze wijze wordt de relatie gelegd tussen het functioneren van managers en medewerkers en het functioneren van het gehele dienstencentrum als een resultante hiervan. Het functioneren van het dienstencentrum is niet alleen, maar wel in belangrijke mate afhankelijk van het functioneren van zijn medewerkers en managers. Hierover op zijn minst met elkaar in gesprek zijn verandert gedrag en is daarmee een essentieel sturingsinstrument voor het succes van het dienstencentrum. 15 procent van de respondenten geeft aan dat de KPI’s van het dienstencentrum geen rol spelen in de beoordelingscyclus.
 
Bevinding III Matige efficiëntie bij totstandkoming
Een efficiënte totstandkoming van managementinformatie is een belangrijke factor in het gebruik van deze informatie binnen een organisatie. Wanneer het opstellen van de managementinformatie veel tijd kost (in termen van zowel capaciteit als doorlooptijd) en de ontsluiting niet goed verloopt (denk aan problemen rondom snelle bereikbaarheid, toegang of beveiliging), heeft dit een sterk negatief effect op de bereidheid om de managementinformatie te gebruiken en dus op de bijdrage van de informatievoorziening aan effectieve sturing. De respondenten geven aan niet tevreden te zijn over de manier waarop de managementinformatie in hun organisatie tot stand komt. De efficiëntie hiervan wordt door 55 procent van de respondenten gescoord als matig en door 15 procent als onvoldoende (figuur 5) . De IT-infrastructuur vereenvoudigt het proces van de totstandkoming van managementinformatie slechts gedeeltelijk (40 procent). Positief is echter dat in 55 procent van de gevallen de managementinformatie online beschikbaar wordt gesteld (figuur 6) . De inefficiëntie die de respondenten schetsen in de totstandkoming van de managementinformatie betekent dat capaciteit verspild wordt en dat de gebruikers prikkels zullen hebben om de huidige managementinformatievoorziening te omzeilen. Dit doet niet alleen afbreuk aan de effectiviteit van de managementinformatie.
 

Immers, hoe kan het financiële dienstencentrum de kostenefficiëntie op basis van gestandaardiseerde processen en kwaliteit uitdragen naar de rest van de organisatie wanneer de totstandkoming van de managementinformatie binnen financiële dienstencentra inefficiënt tot stand komt?
 
Bevinding IV Zoektocht naar gebalanceerde set KPI’s
Een compacte set van KPI’s die een integraal beeld geeft van de prestaties en de ontwikkeling van het dienstencentrum stelt het management in staat tijdig bij te sturen. Door vanuit een eenduidig model met een heldere gelaagdheid te werken beschikt het management op het geconsolideerde niveau over een dashboard met indicatoren voor operationele prestaties, klanten, financiën, hrm en innovatie. In de praktijk is het niet eenvoudig een eenduidige set van KPI’s te selecteren voor de sturing op de prestaties van het dienstencentrum. Het lukt organisaties niet om performancedashboards te implementeren die een brede blik geven op hun prestaties. Veel organisaties zijn zoekende naar de mate van detaillering, de hoeveelheid indicatoren en de mogelijkheid om indicatoren specifiek en meetbaar te maken.
In het onderzoek is een verdieping gemaakt naar het gebruik van KPI’s voor de sturing op het dienstencentrum. Het onderzoek toont dat 70 procent van de organisaties in staat is om zowel input-, throughput-als outputindicatoren te genereren als onderdeel van de managementinformatieset, waarbij een vergelijkbaar percentage expliciet een norm/target koppelt aan de individuele KPI’s. Dit is een positieve uitkomst, met de opmerking dat het voor dienstencentra vaak zoeken is naar de causaliteit tussen de KPI’s. Niet alleen het soort KPI’s is van belang, ook de hoeveelheid is bepalend voor de manier waarop het management het dienstencentrum aanstuurt. De praktijk leert dat dienstencentra sterk variëren in de hoeveelheid KPI’s die ze gebruiken voor de interne sturing. Het onderzoek toont dat de hoeveelheid KPI’s sterk verschilt per organisatie (figuur 7) en dat er geen eenduidige ‘best practice’-hoeveelheid is. Een set van minder dan tien KPI’s is gering, bezien vanuit het licht dat er een integraal beeld is van de prestaties van het dienstencentrum. Naar de mening van de auteurs moet een dienstencentrum in staat zijn met een set van ongeveer vijftien indicatoren te werken, waarbij de reikwijdte van de dienstverlening en de strategische prioriteiten van invloed zijn. Aanvullend toont het onderzoek dat bij het ontwerp van de KPI’s gezocht is naar een evenwicht langs twee assen:
• De KPI’s hebben zowel een historische als een toekomstige blik; niet alleen blikken de indicatoren terug op de historische prestaties, ze geven ook inzichten in de verwachte toekomstige prestaties in de vorm van prognoses en forecasts.
• De managementinformatie bevat zowel kwantitatieve als kwalitatieve informatie; de managementinformatie is meer dan een cijfermatige opsomming doordat onderliggende, tekstuele analyses de sturing door het management verder versterken.
In figuur 8 zijn onderwerpen aangegeven die bij de gezamenlijke organisaties terugkomen in het dashboard met managementinformatie.
 
Tevredenheid
De tevredenheid van de onderzochte organisaties is gemiddeld een 7 (op een 10-puntschaal). Daarbij wordt de doorontwikkeling van de managementinformatie beschouwd als een belangrijk agendapunt voor het management van het dienstencentrum. Meer dan de helft heeft een actief ontwikkeltraject geïdentificeerd voor de verbetering van de managementinformatie. De andere organisaties koppelen de doorontwikkeling aan de reguliere invulling van de planning-en-controlcyclus.
 
Totaalbeeld
De score van de onderzochte organisaties op tevredenheid met de managementinformatie is in lijn met vier bevindingen van de auteurs. Het geheel overziend doen de organisaties het gemiddeld genomen redelijk goed, met een aantal duidelijke verbeterpunten. Door veel meer een koppeling te maken met de waardeketen, de inbedding van de managementinformatie in de planning-encontrolcyclus verder te verankeren, het proces voor de totstandkoming te optimaliseren en de set van KPI’s verder door te ontwikkelen wordt de managementinformatie naar een hoger niveau getild. Dit zouden dan ook onderwerpen moeten zijn die in de verbeterprogramma’s terugkomen. De uitkomsten van het onderzoek steken positief af ten opzichte van de praktijkervaringen bij dienstencentra in de publieke sector. Veel organisaties blijven hangen in een beginstadium waarbij ze niet in staat zijn te komen tot een basisset van managementinformatie. De onderzochte organisaties zijn dit stadium reeds gepasseerd. Tegelijkertijd is er een grote noodzaak door te pakken op de professionalisering van de managementinformatie. Naar onze mening dienen dienstencentra in de publieke sector juist in deze tijden in te zetten op een optimalisatie van de managementinformatie. Dit wordt ingegeven door een aantal ontwikkelingen waar de dienstencentra een antwoord op moeten hebben:
• efficiëntieverhoging binnen het dienstencentrum; toenemende druk op kostenbesparingen waarbij organisaties een primaire focus hebben om het primaire proces van de organisatie zo veel mogelijk te ontlasten;
• ontwikkeling van multifunctionele dienstencentra; hierbij worden de verschillende losse dienstencentra geïntegreerd tot een bedrijfsvoeringsbreed dienstencentrum;
• uitbesteden van diensten aan derden; hierbij worden delen van de processen aan derde partijen uitbesteed en verandert de rol van het dienstencentrum in een regierol. Het spreekt voor zich dat een helder inzicht in de prestaties van het dienstencentrum essentieel is voor deze ontwikkeling;
• inbesteden van diensten van andere organisaties; dit betreft het insourcen van diensten waarbij beide partijen helder inzicht dienen te hebben in de prestaties om te komen tot contractuele afspraken.
Vanuit een optimalisatie van de managementinformatie zijn dienstencentra in staat zich optimaal te prepareren voor deze ontwikkelingen en daarmee deze informatie echt te gebruiken voor een efficiente en effectieve sturing.
 
Vidar Beumers is senior manager bij KPMG Management Consulting. E-mail: beumers.vidar@kpmg.nl.
Wouter Derksen is adviseur bij KPMG Management Consulting. E-mail: derksen.wouter@kpmg.nl.
Alexander Raaijmakers is senior manager bij KPMG Management Consulting. E-mail: raaijmakers.alexander@kpmg.nl.

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag