Managing de paradox

Managing the paradox
Gevestigde belangen komen zwaar onder druk te staan door de digitale revolutie. Accounting principes en de wijze waarop waardecreatie wordt geregistreerd en uitgedrukt, zijn onderhevig aan snelle veranderingen. Dat leidt tot allerlei paradoxen.
Een paradox is een ogenschijnlijk tegenstrijdige situatie, die lijkt in te gaan tegen ons gevoel voor logica, onze verwachting of onze intuïtie. Ogenschijnlijk, omdat de vermeende tegenstrijdigheid veelal berust op een denkfout of een verkeerde redenering. Dit is precies het geval inzake de begripsvorming rondom de thematiek digitale transformatie.
In voorgaande nummers is het begrip digitale transformatie ruim aan de orde geweest. Aanleiding en gevolgen zijn besproken. Desalniettemin leidt het onderwerp tot een Babylonische spraakverwarring en tot onbegrip. Kern van de digitale revolutie of -transformatie is dat brede lagen van de bevolking de digitale technologie in luttele jaren volledig geaccepteerd hebben. Gedragspatronen zijn daardoor ‘overnight’ overboord gezet. De consument zet het gebruikersgemak van de technologie in om zijn droom van de absolute vrijheid te realiseren.
De impact van deze massale individualisering is fenomenaal. Dit tot grote schrik van bestaande instituten, zoals overheden, banken, verzekeraars, energiebedrijven et cetera. Waar men het onver-mogen tot een effectieve en efficiënte bedrijfsvoe ring in het recente verleden bekostigde met een hoge prijsstelling, wordt men plots fors afgestraft. Nu bepaalt de consument/burger de relevantie van een product of dienst en de daarbij horende prijs-prestatieverhouding.
Pavlov
Deze gedragsverandering leidt tot paradoxale situaties die de positie van monopolisten er niet beter opmaakt. Twee elementen dragen bij tot de paradox, te weten de factoren ‘tijd’ en ‘geld’.
De technologische revolutie versnelt en is onbeheersbaar waardoor belangrijke economische regels en wetten niet meer functioneren. Bijvoorbeeld de wet van de ‘verminderde meeropbrengst’ komt ernstig onder druk te staan als blijkt dat businesscases niet meer te managen zijn over een periode van 5-10 jaar, maar dat de terugverdientijd van een investering slechts een à twee jaar is. Investeringen in complexe en kostbare bedrijfsmiddelen als IT worden nooit meer terugverdiend doordat het businessmodel niet meer werkt én balansen overgefinancierd zijn en de convenanten van de banken geen soelaas meer bieden. Minstens zo belangrijk is dat de IT-infrastructuur al verouderd is voordat hij goed en wel geïmplementeerd is.
Wat opvalt in deze maalstroom is dat veel bestuurders denken dat er sprake is van een hype die snel weer overgaat. Zij beschouwen ‘niets doen’ als de beste reactie op deze (in hun ogen) tijdelijke opwelling en revolte van de consument. Hun Pavlov-reactie is om in te zetten op digitale strategiestudies, kleine experimenten met portals en big data-trajecten. Men komt niet verder dan een verkenning langs de velden, maar laat na wezenlijk door te pakken.
Daartegenover staan stevige versoberingprogramma’s waarbij in alle staven van de organisatie wordt gesneden en iedere discipline zijn kosten in evenredigheid moet snoeien, ofwel ‘kaas schaven’. En dat in de verwachting dat de conjunctuur van zelf weer op stoom komt, zodat alle leed geleden is en de trein gewoon weer verder kan rijden. Echter, niets is minder waar! Waar in het verleden dikke balansen garant stonden voor waardecreatie wat door accounting principes werd onderschre-ven, zien we nu jonge start-ups met flinterdunne balansen, maar met een forse cashflow in een korte tijd heel veel waarde genereren. Zie Uber, Airbnb et cetera.
Als je die nieuwe bedrijfeconomische patronen van dichtbij analyseert, dan valt op dat die nieuwe bedrijven niet meer investeren in het bezit van materiële activa, maar juist inzetten op het gebruik van bedrijfsmiddelen als IT. IT is een dienst geworden waar men gebruik van maakt en gebruik van kan maken omdat men een simpel operatingmodel heeft geïmplementeerd en focust op producten en diensten die waarde toevoegen of creëren. In het middelpunt van die organisa ties zie je alle aandacht voor de klant: wie is de klant, hoe is zijn gedrag en op welke wijze is die te beïnvloeden?
De klant staat echt centraal en is de grote generator van aandeelhouderswaarde. De waardecreatie komt dan voort uit de relatie die een organisatie via IT met zijn klant opbouwt, in het jargon aan-geduid als digitale immateriële activa (DIA). Kom daar maar eens om bij de vele monopolisten! Zie de zorgverzekeraars, energiebedrijven of de kabelaars. Met enige regelmaat vinden hun klanten brieven in de brievenbus met mededelingen dat het tarief wordt opgehoogd zonder dat de klant daar iets voor terugkrijgt. De klant wordt simpel-weg gefiscaliseerd.
De belangrijkste reden voor dit ingesleten gedrag is dat deze organisaties hun ‘cost to serve’ niet meer onder controle hebben. Ze lijden allemaal aan de wet van Parkinson. Een kruipende aftakeling die onomkeerbaar is en die ongemerkt langzaam voortschrijdt.
Psychologie van de mens
Ook hier weer de paradox. Door de groeiende instabiliteit van de financiële markten in Euro pa en een schommelende onzekere economisch groei, verslechtert de concurrentieverhouding van partijen die te lang op save hebben gespeeld of niet hebben geïnnoveerd, exponentieel. V&D en Blokker hebben bijvoorbeeld veel te lang vast gehouden aan het oude paradigma. Door er nu veel geld in te pompen denkt men tijd te kopen en de crisis te overleven. Als men niet rap het roer omgooit, zien we een nieuw staaltje van verlies-financiering en verdwijnen andermaal bekende en vertrouwde namen uit het straatbeeld.
De psychologie van de mens speelt in dit onomkeerbare proces blijkbaar een belangrijke rol. Want hoe is het mogelijk dat bestuurders het roer niet radicaal omgooien als ze zien dat de huidige financiële en bedrijfskundige modellen op basis van heldere en bewezen bedrijfseconomische indicatoren niet meer werken?
Raar maar waar; dit is terug te voeren naar in de mens gelegen factoren tegen de culturele achtergrond van het Europese Rheinland-model.
Op het Europese continent is men gewend om in overleg en in consensus bedrijven en de samenleving te besturen. Dat heeft in het oude paradigma veel welvaart gecreëerd en geleid tot een betere verdeling van die welvaart. Maar het model is uitgewerkt en is aan vervanging toe omdat de digitale revolutie de spelregels ‘overnight’ heeft omgegooid. De bedreiging komt niet alleen uit andere werelddelen, maar ook van binnenuit omdat het gedragspatroon van de lokale consument en de burger radicaal is veranderd.
De paradox is hier dat het individu massaal ander gedrag vertoont en zich razendsnel aanpast aan de verworvenheden van de technologie en in toenemende mate overstapt van bezit naar gebruik. Overheden en bedrijven kunnen dat tempo niet volgen en doen vervolgens die dingen die diametraal tegenover de nieuwe economische wetten staan. Bijvoorbeeld ongebreidelde kostenbezuinigingen, versobering en verschraling van de organisatie. Daarmee wordt de wet van de spreadsheet allesoverheersend, wat de druk op de spankracht van de organisatie alleen maar opvoert.
Destructieve IT
Een andere paradox is dat IT in de voorgaande decennia ondersteunend en faciliterend was aan bedrijfsvoering en welvaart, terwijl IT nu juist destructief is ten opzicht van het oude paradigma. Bijzonder daaraan is dat veel lokale Europese IT-aanbieders dat proces versnellen door in te spelen op de Pavlov-reactie van hun klanten. Ingegeven door hun oude verdienmodel om klanten te binden met langjarige contracten en kostbare, langzame IT-transformaties, zaaien deze aanbieders ‘fear, uncertanty en doubt’ naar partijen als Google en Amazon.com. Steeds vaker beweren CIO’s, IT-systemintegrators en politici dat de macht van deze Amerikaanse partijen gebroken moet worden en dat hun diensten onveilig zijn. Terwijl deze partijen ‘state of the art technology’ bieden, ‘economy of scale’ hebben en in hun datacenters de beste IT-security hebben. Zij leveren zeer robuuste IaaS-, PaaS- en SaaS-diensten tegen verreweg de laagste kosten. De technologische voorsprong van deze partijen op hun Europese concurrenten ontwikkelt zich exponentieel en klanten die het lef hebben om hier gebruik van te maken kunnen een ongelofelijk concurrentievoordeel behalen ten opzichte van die bedrijven die blijven aanmodderen met hun oude IT-legacysystemen, -leveranciers en dito interne IT-afdelingen.
De discussie over deze paradigmaverandering vervuilt echter omdat hij veelal wordt gevoerd door de disciplinemanagers die een ‘gevestigd belang’ hebben om veranderingen tegen te houden, al was het maar om hun baan te behouden. Er circuleren legio broodje-aapverhalen over cloudcomputing en dataprotectie, terwijl de overgrote meerderheid van lokale Europese IT-systemintegrators en serviceproviders beweren dat ze clouddiensten kunnen aanbieden, maar dat in werkelijkheid niet kunnen. Hun outsourcing- of BPO-diensten hebben ten opzichte van de grote internationale partijen geen schijn van kans en zetten hun klanten op een hopeloze achterstand.
Wie wil overleven zal moeten innoveren op een nieuwe bedrijfseconomische wijze waarbij bestaande balansen rap moeten worden afgebouwd, operatingmodellen moeten worden versimpeld en alle processen en disciplines die niet aan waardecreatie bijdragen, uit het bedrijf weggesneden moeten worden. Heel belangrijk is dat dit ook nog heel snel moet gebeuren! En dit allemaal tegen de achtergrond dat er geen geld en geen tijd meer is om te innoveren!
IT-security
Alsof dit niet voldoende is verschijnen er alweer nieuwe bedreigingen aan de horizon, nog verwoestender en disruptiever dan de voorgaande. Veel bedrijven en organisaties hebben onder invloed van de financiële crisis bezuinigd op hun IT-uitgaven zonder zich te realiseren dat de bestaande IT-legacyomgevingen kwetsbaar zijn. Daardoor wordt nu 90 procent van het IT-budget besteed aan het ‘overeind houden’ van de huidige IT! Veel ‘on premise’ of geoutsourcete IT-omgevingen zijn al jaren verstoken van innovaties. Ze vertonen in toenemende mate onverklaarbare incidenten waarbij belangrijke bedrijfsprocessen worden verstoord of voor onbepaalde tijd uit de lucht gaan met alle reputatie- en financiële scha de van dien.
Daar komt bij dat, en nu wordt het spannend, veel bedrijven en overheden onder invloed van de ‘customer journey’ gaan experimenteren met portals, online kanalen, big data en e-commerce. Daarmee zetten ze onbedoeld extra druk op de backoffice die al zo heeft geleden onder het kan nibalisme van de laatste jaren. Dit heeft tot gevolg dat kosten exploderen en de legacy-IT nog meer rare kuren gaat vertonen.
Nog belangrijker is dat bedrijven en overheden door dit soort experimenten onbedoeld ramen en deuren van hun datacenters en ‘interconnected IT-infrastructuren’ wagenwijd openzetten. Dit leidt makkelijk tot ‘cyber breaches’ waarbij onbevoegden rondneuzen in databestanden en de kroonjuwelen van ondernemingen op eenvoudige wijze verwijderen en verhandelen op illegale markten. Hierdoor nemen de financiële en juri dische aansprakelijkheden exponentieel toe. Stel dat creditcardgegevens, recepturen van bijvoor-beeld Coca Cola of patiëntgegevens zomaar op straat liggen. Dat raakt organisaties midscheeps in hun balansen en ‘profit en loss’. Bestuurders aansprakelijkheidsverzekeringen dekken dit soort incidenten niet en bestuurders kunnen privé vervolgd worden.
Nieuwe Europese wetgeving, om over paradoxale ontwikkelingen te spreken, zien toe op strakke compliancy waarbij in geval van incidenten (zie Sony) binnen 24 uur gerapporteerd moet worden over de ins en outs van het incident. Indien niet aan de compliancyregels wordt voldaan, volgt een boete van circa 5 procent van de wereldwijde omzet. De gevolgkosten van dergelijke incidenten belopen dan al gauw vele miljoenen. De hack bij Sony kost het bedrijf zo’n 80 miljoen dollar. Gelukkig is Sony verzekerd. Hoeveel bedrijven in Nederland zijn verzekerd tegen cyberhacks en voldoen aan de strenge compliancyregels?
Negen van de tien bestuurders zijn zich totaal niet bewust van deze dreiging en verwijzen in de meeste gevallen naar een disciplinemanager die bij hoog en laag beweert alles onder controle te hebben. Totdat het echt fout gaat. Het punt is namelijk dat IT-security maar ten dele een technologievraagstuk is. De ‘vijand’ is in veel gevallen al lang binnen en bedrijven zijn ongemerkt al vele malen gehacked.
De impact van de digitale revolutie en de daaruit voortvloeiende transformatie zet bestaande gedragspatronen en conventies zwaar onder druk in weerwil van ‘gevestigde belangen’ van interne afdelingen en externe leveranciers die er allemaal baat bij hebben om de veranderingen te bagatelliseren, klein te maken, of gewoon te negeren totdat het schip met de punt vooruit in de diepte verdwijnt terwijl op het achterdek nog ruzie wordt gemaakt over de bezetting van de deckchairs en onder begeleiding van een leuk orkestje nog even snel de zakken worden gevuld.
Acte Paulianus
Wie bovenstaande karikatuur niet geheel serieus neemt wil ik nog even op het volgende wijzen: de gevestigde belangen komen zwaar onder druk te staan door de digitale revolutie omdat de accounting principes en de wijze waarop waardecreatie wordt geregistreerd en uitgedrukt onderhevig zijn aan snelle veranderingen.
Waar in het recente verleden ondernemingen hoofdzakelijk werden gewaardeerd op basis van hun ‘materiële activa x cashflow’ en waar bonus sen werden uitgekeerd in relatie tot EBITDA (operationele kasstroom), zien we nu een snelle kentering. Onder druk van de digitale revolutie worden investeringen in IT-bedrijfsmiddelen snel minder waard. Investeringen met een lange implementatietijd verouderen snel en worden ingehaald door strategische cloudapplicaties. Dat kan leiden tot een verlaging van operationele kosten (Opex) die kan oplopen tot een factor 7 à 8. Omdat de klant in een cloudmodel niet meer opdraait voor de kapitaalinvestering (Capex) kan hij sturen op innovaties, zonder investering in de onderliggende hard- en software. IT is een dienst geworden waarbij klant en leverancier in elkaars verlengde opereren en beide baat hebben bij innovatie. Dat leidt immers tot waardecreatie bij de klant en genereert derhalve meer omzet/winst voor de leverancier.
De paradox hierin is, dat bedrijven die recent hebben geïnvesteerd in grootschalige IT-systemen, of van plan zijn dit te doen, er ernstig rekening mee moeten houden dat deze investeringen snel moeten worden afgeschreven omdat ze gezien de oprukkende strategische cloudapplicaties geen waarde meer genereren. De ROCE (return on capital employed) is negatief en gaat ten koste van het schaarse werkkapitaal in de onderneming. Temeer omdat ‘on premise IT’ extra kosten met zich meebrengt, zoals legers aan fte’s die het uitdijende IT-landschap als een vliegende brandweer moeten onderhouden. Outsourcing is een tijdelijke opschoning van de balans waarbij Capex en Opex richting leverancier verhuizen in ruil voor een ogenschijnlijke stabiele Opex.
Niets is minder waar. In een IT-outsourcingsmodel investeert de dienstverlener niet in innovatie. Iedere vorm van innovatie voor de klant wordt ook door de klant betaald in de vorm van verhoging van de kosten van het outsourcingcontract. Vervolgens zit de klant 5 tot 10 jaar opgesloten in een harnas van statische SLA’s.
Omdat driekwart van de Nederlandse bedrijven, waaronder grote namen, vast zitten in overgefi nancierde balansen leiden dit soort IT-investeringen tot ongewenste waardedestructie die ten koste gaan van aandeelhouderswaarde en directe financiële resultaten.
Wat betekent dit voor de bonussen van de bestuurders? Die worden koste wat kost overeind gehouden door fors te snijden in het personeelsbestand en afstoting van bedrijfsonderdelen, waarbij het tafelzilver wordt omgezet in cash die vervolgens weer wordt geïnvesteerd in niet rendabele oplossingen, die wederom worden geactiveerd op de balans. Oude wijn in nieuwe zakken. Outsourcing is een slim alternatief om de bonussen te handhaven in het zicht van bijvoorbeeld een management buy-out (MBO) en initial public offering (IPO). Langs die weg kunnen de resultaten eenmalig positief worden beïnvloed. Na de MBO/IPO vertrekt het zittende bestuur met een flinke bonus en legt een geweldige hypotheek op de toekomst van de onderneming en het toekomstig bestuur.
Licht in de tunnel
Nu blijkt dat de digitale revolutie geen eendagsvlieg is maar de ‘new normal’, zien slimme ondernemers die goed kunnen boekhouden dat het beter is om in te spelen op de verworvenheden van de digitale revolutie dan je ertegen te verzetten. Men realiseert zich ook dat het spel gespeeld wordt rondom exponentiële waardecreatie door in te zetten op het creëren van ecosystemen waarbij zij de regie zelf strak in de hand houden. Bovendien snappen zij dat de transformatie bij voorkeur snel dient te worden doorgevoerd. Creativiteit en doortastendheid geven een grotere plausibiliteit om deze paradigmaverandering te overleven. Interessant is om waar te nemen dat de grote industriële IT-spelers in 2015 volop inzetten op cloudcomputing en zelfs hun verdienmodel op de schop nemen. Partijen als Google, Amazon, Microsoft, Oracle en SAP gaan de kaarten opnieuw schudden ten koste van de ‘mid range’ Europese en Indiase IT-spelers. 2015 wordt een boeiend transformatiejaar dat paradoxaal genoeg heel veel op zijn kop gaat zetten.
Kenny van Ierlant (kenny.van.ierlant@nl.pwc.com) is senior director Strategy & Digital Transformation bij PricewaterhouseCoopers

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag