Meer kleuren dan alleen zwart

Meer kleuren dan alleen zwart
Communicatiestromen verbinden met ERP
Om effectief te participeren in de steeds sneller wordende communicatie, bieden sociale media, portalen en communicatieplatformen praktische handvatten. De vraag is hoe onze bedrijfsprocessen, die vaak in complexe systemen verankerd zitten, de dirigent kunnen worden van deze nieuwe vorm van communiceren.
Om het concept van ERP goed te begrijpen moeten we even terug in de tijd en ons verplaatsen in de context waarbinnen visionairs destijds de fundamenten legden. ERP-systemen moesten ervoor zorgen dat bedrij-ven konden doorgroeien, globaliseren en finan cieel inzichtelijk werden. De nood bestond om onnodige communicatie in het proces te verwijderen door het te ontkoppelen van klanten en de processen hierbij te integreren. Het idee kwam eigenlijk uit de maakindustrie, waar Henry Ford ons leerde dat het ontwikke-len van een wagen efficiënter en slimmer kon.
Dit deed hij door het opzetten van een lopende band en door de klant te ontkoppelen van het productieproces. Voorheen werkten mensen samen aan één wagen voor één specifieke klant. Door in één keten te staan kregen mensen spe-cifieke taken en rollen waardoor de efficiëntie toenam. De lopende band was ontstaan en klantontkoppeling werd een concept.
Dit pasten we vervolgens toe in onze bedrijfs-processen. We definieerden ketens van taken die we processen noemen en die repeterend uitgevoerd kunnen worden. Grote bedrijven hebben afdelingen die taken verrichten (inkoop, sales, productie,...) en velen daarvan zijn ontkoppeld van de klantentaken. Daardoor raakt men het zicht op de klant zelf kwijt.
Al snel moesten systemen bedacht worden om de hele sturing van deze taken te beheren. De taken en resources in elke afdeling moesten ingeschat worden en aansturing over de silo’s heen vroeg automatisering om de ‘lopende band’ draaiende te houden. De term ‘enterprise resource planning’ (ERP) werd geboren. Het ERP-systeem werd de ‘virtuele lopende band’ in elke organisatie die budgetten, voorraad, orders, facturatie, productie en services aan elkaar schakelt.
In essentie wil dit zeggen dat, net zoals aan de lopende band bij Henry Ford, we vaak ‘ontkoppeld’ zijn van de initiële vraag. Hiermee wordt duidelijk dat ERP eigenlijk een ‘anti-collaboration’-model is. We willen juist processen definiëren die los - staan van de buitenwereld om maximale efficiën tie te bereiken. Het resultaat is dat de ERP-processen in een meer communicatieve wereld niet de benodige flexibiliteit hebben. Veel ongestructu reerde informatie, zoals mails, pdf’s en berichten, worden daardoor lokaal beheerd om het totale beeld van het proces te bewaken. Onze communicatieve wereld vraagt duidelijk een nieuwe manier van informatiebeheer.
Met de verplaatsing van de industrie naar het Oosten, is onze grootste troef juist flexibiliteit en het verhogen van efficiëntie door de klant meer te betrekken. Waar Henry Ford zei: ‘Wij leveren elke kleur als het maar zwart is’, omdat zijn ontkoppelingspunt met de klant heel laat kwam, is onze troef juist processen op te zetten waar informatiesturing en klantbetrokkenheid zo vroeg mogelijk in het proces plaatsvinden. Efficiënte - re, kortere en flexibelere processen, gebaseerd op samenwerking met alle partijen, kunnen een nieuwe marktshift veroorzaken.
Concepten zoals ‘realtime’ en ‘online’ waren onbekend in het model van Henry Ford, tegenwoordig kunnen we dit niet wegdenken en kunnen we dit inzetten als troef.
Impact op informatielandschap
Doordat we allemaal verbonden zijn, gaat informatie sneller. In 1912 zonk de Titanic, maar dat stond de dag erna nog niet in de krant. Anno nu verspreidt informatie zich met de snelheid van het licht. Door nieuwe technologieën is informatie delen niet beperkt tot een (broadcasting) publicatiemodel, het is een samenwerkingsmodel.
Iedereen kan reageren, participeren en meesturen. Door deze veranderde manier van communiceren is in het bedrijfsleven onze mailbox de belangrijkste manier van samenwerken. Omdat de mailboxen niet gekoppeld zijn aan onze ERP-processen, krijgen we een nieuw fenomeen.
We sturen informatie rond die losstaat van onze bedrijfsprocessen. Hierdoor ontstaat er een discontinuïteit in onze informatiestroom. Er is een informatiestroom tussen ketens (bedrijven, departementen,…) die ongestructureerd is en gebaseerd is op documenten en berichten. Binnen onze bedrijven hebben we echter gestructureerde processen die de bedrijfsvoering bepalen en de spelers in de keten voorzien van de gevraagde producten en diensten. ( figuur 1 )
Figuur 1. Nieuwe manier van samenwerken
 
De communicatie met ongestructureerde infor-matie in onze ketens vraagt flexibiliteit die onze ERP-systemen niet hebben. Al snel ontstond er een nieuwe pilaar die we positioneren als enterprise content management; ECM: het beheren van ongestructureerde informatie om een antwoord te bieden aan alle berichten en documenten die exponentieel toenemen.
Onze ECM-systemen bevatten ongestructureerde informatie die input moet zijn voor onze gestructureerde applicaties. Daarom moet er een vertaalslag plaatsvinden waarvoor menselijke actie vereist is. Hier zit het pijnpunt omdat het koppelvlak tussen deze werelden niet bestaat.
Voor informatie-elementen, die door de snelheid van communiceren heel veranderlijk worden, is het zelfs de vraag of ERP nog wel het systeem is waar we dit moeten beheren. Een prijslijst die in de jaren negentig door leveranciers jaarlijks op papier werd gedistribueerd en dus slechts jaarlijks aanpasbaar was, werd naar het ERP-systeem gebracht. Vandaag stellen we vast dat prijzen in alle formaten binnen komen (pdf, Excel,…) en vaak een zeer beperkte levensduur hebben. Het ECM-systeem wordt plots de opslagplaats voor deze vluchtige informatie, waarvan we op elk moment de laatste versie moeten hebben.
Veranderend communicatiemodel
ECM is dus eigenlijk ontstaan omdat mensen online verbonden zijn. Omdat we informatie kunnen doorsturen en elkaars proces voortdurend willen voeden, delen we enorm veel ongestructureerde informatie. Informatie wordt omgezet in triggers die we rondsturen naar mensen om hun interne processen te initiëren, bij te sturen of te valideren.
Het antwoord hierop was de introductie van nieuwe tools en hele ECM-platformen. Alsof het beheer van deze ongestructureerde data ons de oplossing zou bieden. Ongestructureerd betekent enkel dat het niet aan de databankstructuur van de door u gekozen ERP-applicatie voldoet, niet dat het betekenisloos is. ECM dicht deze leemte tot op een zekere hoogte.
De shift van de kennisgebruiker, met focus op het proces, terug naar de ‘outlook’-schermen en ‘portalen’ om de berichten te beheren, creëert een risico. Het ERP-systeem loopt achter, omdat we pas onze interne sturing in controle hebben zodra die mail met de annulering of de extra bestelling verwerkt is. Daarnaast zijn we niet in staat om op elk moment ons proces opnieuw bij te stellen.
Al snel zie je dat ‘forecast’ analyses, financiële rapporteringen, een Excel-aangelegenheid wordt omdat enkel de kenniswerker de cijfers goed kan kaderen, door zowel de ERP-data als de ongestructureerde data te combineren.
ERP-systemen worden minder accuraat en de ‘virtuele lopende band’ van ons bedrijf begint te sputteren.
Collaboration
ERP-systemen zijn niet ontworpen als collaboration-tools en voldoen dus niet aan de specifieke eigenschappen van interpersoonlijke communicatie rondom een proces. Deze werden ontworpen voor kenniswerkers die specifieke taken en rollen vervullen binnen een proces. We merken dat ERP-gebruikers hun mailbox gebruiken om informatie te kunnen delen en verwerken.
De ontvangers van deze mailberichten hebben vaak zelfs geen toegang tot deze achterliggende systemen, bijvoorbeeld leveranciers en klanten.
Hiernaast zijn ERP-systemen gericht op vaststaande processen en geen situationele beoordelingen.
Sommige processen laten geen collaboration toe vanaf een zeker stadium. Stel u voor dat een klant tijdens de productie van de auto nog last minute veranderingen doorvoert, terwijl de onderdelen voor montage al gekozen zijn. Collaboratie implementeren in uw kernprocessen wil dus zeggen dat samenwerking toegelaten is op die vlakken waar het proces gestuurd kan worden. In ons voorbeeld is dit tot net voor het moment dat de auto op de lijn gezet wordt. Het aanbieden van deze communicatie tot net voor het in de planning opnemen, is de flexibiliteit die we vaak zoeken.
Collaboration implementeren betekent dus keuzes maken. Zoals Henry Ford ervoor koos dat de eerste wagens alle kleuren konden hebben, zolang het maar zwart was.
De kracht van een collaboration-platform is dat het naast het centraal beheren en toegankelijk stellen van documenten en procesinformatie, ook besluitvorming ondersteunt. Het samenbrengen van informatie in een bepaalde context tussen medewerkers, planners, klanten, leveranciers,… kan tot besluitvorming leiden die niet op voorhand voorspelbaar is. Een reden hiervoor is dat de beslissende elementen voor de afweging soms zeer veranderlijk zijn of afhangen van te veel indirecte factoren. Het proces is daarmee niet in algoritmes te vervatten en leiden eerder tot een gewogen beslissing. Het ondersteunen van deze adhoc-processen die niet in ERP te vatten zijn, vormt een extra troef. Men moet dus kiezen: ‘Waarover, wanneer en tot hoelang kunnen we samenwerken?’
 
Complementaire hoofdrolspelers
De brug bouwen tussen de front- en de backoffice lijkt de uitdaging van de toekomst. De vraagstelling is van waar de sturing komt: Moet de samenwerking uw bedrijf sturen? Of moet u in uw proces de samenwerkingsmomenten zelf bepalen en definiëren wat uw samenwerkingsmodel is naar de buitenwereld. We draaien het dus om: Definieer de strategie, het model, het proces en definieer waar samenwerking in uw model toelaatbaar is. Naar analogie met Henry Ford gaat u dus zelf bepalen of u zwarte wagens gaat maken of de kleurkeuze overlaat aan de klant tot één minuut voor de wagen de spuitstraat inrijdt.
De flexibiliteit en samenwerking moeten dus geïntegreerd zijn in uw processen. Zo zien we dat processen vaak ongestructureerd starten met een analysefase vanwege ambigue beslissingen en vervolgens overgaan naar gestructureerde fasen. De essentie is dat zowel gestructureerde data alsook ongestructureerde data het samenwerkingsmodel van de toekomst vormen. ( figuur 2 )
Figuur 2. Samenwerkingsmodel van de toekomst
 
Horizontale integratie
Horizontale integratie kunnen we dus definiëren als het opzetten van portalen om over organisaties en structuren heen te werken, waarbij we zowel gestructureerde als ongestructureerde informatie voor iedereen beschikbaar stellen.
Binnen deze werkomgevingen moet het dus ook mogelijk zijn om koppelingen naar de gestructureerde processen door te voeren (verticale integratie). We gaan zelfs informatie van back-officesystemen van verschillende departementen, bedrijfsunits of bedrijven inzichtelijk maken.
In de horizontale integratie doorbreken we de informatiesilo’s, waardoor we een centrale plek definiëren waar het geheel inzichtelijk wordt. Dit collaboratieve proces krijgt nieuwe eigenschap-pen: het is vaak geen vast gedefinieerd proces, maar input vanuit verschillende gestructureerde bronnen waar mensen samenwerken en nieuwe processen geïnitieerd kunnen worden. Beslissingen kunnen genomen worden binnen de context en het moment zonder dat de voorspelbaarheid van de besluitvorming vastligt. Om de juiste mensen en de juiste informatie op het juiste moment inzichtelijk te maken, is er behoefte aan sturing. ERP-systemen voeden dit collaboratieve proces, zodat het naar een volgende status komt.
Een proces wordt dus onderverdeeld in functionele blokken om het proces inzichtelijk te krijgen en de overgang tussen de statussen werkbaar te maken door middel van mijlpalen. De aaneenschakeling van statussen noemen we een lifecycle van een collaboration-proces. De status waarin we zitten in onze horizontale integratie bepaalt welke gestructureerde applicaties en welke rollen betrokken zijn. Een voorbeeld is product lifecycle management (PLM). Hierbij leggen we per stap vast wie betrokken moet zijn en welke gestructureerde en ongestructureerde informatie er samengebracht wordt. Deze lifecycles vindt u ook in andere collaboratie-processen. Voorbeelden hiervan zijn lifecycles van producten, projecten, orders en klanten.
Kolomoverschrijdend
De kracht van horizontale integratie geeft de mogelijkheid om informatie-eilanden en silo’s te overschrijden. U wil echter enkel de medewerkers betrekken wanneer het echt nodig is. De status van de lifecycle waarin een collaboratief proces zit, bepaalt wie er betrokken moet zijn en welke data uit ERP-systemen nodig zijn. Die beslissingen die door samenwerking genomen zijn, kunnen dan vanuit zo’n portaal teruggebracht worden naar de ERP-systemen waar collaboratieve input verwerkt kan worden tot een nieuwe bestelling, levering of ontvangst. Horizontale integratie zal ervoor zorgen dat de informatie op het juiste moment en in de juiste context bij de juiste mensen terechtkomt. We krijgen dus een push-in plaats van een pullsysteem. (figuur 3 )

 

Figuur 3. Horizontale integratie door de gehele organisatie
 
Samenvatting
Samenwerken rond een bedrijfsproces is niet beperkt tot ERP-gebruikers. In een toekomstgericht model moeten ook de niet ERP-gebruikers, zoals klanten en leveranciers, kunnen deelnemen aan het proces. Berichten, documenten en procesinformatie worden gedeeld op één plek. Portalen worden omgevingen waar informatie bewerkt en gedeeld kan worden, en zowel gestructureerde als ongestructureerde informatie bevatten. Als Henry Ford over de mogelijkheid had beschikt om online verbindingen te maken met de klant, dan waren er nog andere kleuren geweest dan zwart.
 
Luc Deleu (luc.deleu@ometa.net) is SharePoint- en ERP-specialist en CEO bij Ometa.
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag