MT-vergadering vaak besluiteloos

Een goed plan voor een IT-project wordt niet zomaar goedgekeurd in de vergadering van het MT. Zelfs als het projectplan perfect is, moet de projectleider vaak terug naar de tekentafel. Dat ligt niet aan de kwaliteit van het plan, zeggen Bart Groothuis en Harmen Lindeboom, maar aan de besluiteloosheid van het MT. De projectleider moet vóór de vergadering managers benaderen.

Soms lijkt het wel of de besluitvorming over een project niet de normale regels van de logica volgt. Wat is er aan de hand? Stel je bent de (beoogd) projectleider van een ICT-project. Het idee voor het nieuwe boekhoudsysteem is een tijdje geleden opgekomen en aan de projectleider de schone taak om dit idee verder uit te werken en door de besluitvorming te krijgen. Dit betekent dat de projectleider twee dingen moet doen:

Hij moet het idee inhoudelijk uitwerken. Dus moet er een programma van eisen komen om in meer detail duidelijk te maken wat dit systeem inhoudelijk moet kunnen. Daarmee kan de organisatie de inhoudelijke uitwerking toetsen aan de behoeften van de organisatie. Hij moet het proces van realisatie uitwerken. Ofwel er is een voorstel of plan nodig dat uitwerkt hoe het project dit gaat realiseren, wat de hele exercitie gaat kosten, welke impact het op de organisatie heeft en hoeveel tijd het in beslag gaat nemen. Kortom, een projectplan.

Met een aantal mensen werkt de projectleider het idee verder uit. Het resultaat is een goed doortimmerd verhaal over de werking van het nieuwe systeem. Want als de projectgroep er een beetje induikt wordt duidelijk dat er allerlei haken en ogen zitten aan een dergelijk systeem. (Dat idee van cloud kan wel, maar de integratie met het DMS is wel moeilijk want dat is een wat ouder pakket.) Dingen zijn in de praktijk nou eenmaal niet altijd zo eenvoudig als het er op een afstandje uitziet. Dus wordt er goed nagedacht over de beren op de weg en wordt een voorzet bedacht om deze problemen op te lossen. De projectgroep heeft gesproken met diverse experts om de aannames te staven, het is duidelijk dat de oplossing echt gaat werken. Dit geheel zet de projectgroep op papier. De projectleider zorgt ervoor dat de belangen van de diverse betrokkenen goed zijn verwoord: in detail en op hoofdlijnen.

Aan de hand van dit inhoudelijke stuk gaat de projectleider rekenen en plannen. Er komt natuurlijk meer bij kijken dan alleen het bouwen van het systeem. Hij werkt per onderdeel uit wat er voor nodig is, houdt rekening met de inwerktijden, overdrachtmomenten, besluitvormingstrajecten, communicatie- & implementatiestrategie, risicobeheersing, foutherstel en aansturing van het project. Alle kosten zijn in zicht, alle doorlooptijden bekend en de businesscase is niet alleen kwalitatief goed maar ook kwantitatief goed verdedigbaar. Binnen twee jaar zijn de projectkosten terugverdiend. Kortom, de projectleider is klaar voor de besluitvorming.

Wantrouwen

Met alle documenten op zak meldt hij zich bij het management. In de MT-vergadering loopt het echter totaal anders dan verwacht. De MT-leden zeggen dat het te lang duurt, te veel risico’s kent en dat onzeker is wat het oplevert. En ook die businesscase: die kan wel wat gedetailleerder. Een onbegrijpelijke reactie voor de projectleider. Hij weet zeker dat dit het juiste verhaal is. De doorlooptijd is heel normaal voor dit soort systemen, de risico’s zijn te managen en de opbrengsten tot in detail beschreven. Het staat er allemaal, maar de vergadering neemt er geen genoegen mee. In de ogen van de projectleider is er maar één logische beslissing mogelijk: een goedkeuring.

Zuiver technisch gezien heeft de projectleider gelijk, maar ‘politiek’ gezien niet. Veel van de managers in een MT-vergadering hebben heel veel stukken en vrij weinig tijd om ze door te lezen. Daarnaast zal een aantal managers niet bekend zijn met de materie. Dat het een ‘IT-project’ is, schept enig wantrouwen en ook van boekhouden hebben niet alle managers dezelfde kennis. En wat doet de gemiddelde manager als hij niet zeker is van zijn zaak, maar wel voor een beslissing staat die veel geld en capaciteit gaat kosten? Hij kiest voor een vertragingstactiek. Hij vraagt om meer informatie, ontwijkt het thema of zoomt enorm in op een detail zonder zich uit te spreken over het geheel. En dan valt, ook bij ervaren projectleiders, soms iets te laat het kwartje: de besluitvorming vindt niet altijd plaats in de vergadering.

Het proces verloopt heel anders als de projectleider voor de vergadering een aantal van de managers al gesproken heeft en heeft geïnformeerd of er vragen zijn naar aanleiding van de stukken. De projectleider kan aanbieden of het misschien een idee is om even langs te lopen en het erover te hebben. De projectleider kan op deze manier de verschillende managers helpen beter voorbereid de besluitvorming in te gaan. Misschien even belangrijk is dat dit de managers de gelegenheid biedt hun eigen vragen en zorgpunten een keer te toetsen buiten het decorum van de vergadering. Veel mensen, en dus ook managers, zijn bang ‘domme’ vragen te stellen, zeker in een groep. Door het in kleiner verband voor te bespreken kan de projectleider dit doorbreken en een gedegen besluitvorming stimuleren.

Een rondje doen

Met name bij de overheid komt het voor dat het besluitvormingsorgaan een bestaand overleg is dat de rol van stuurgroep en/of opdrachtgever op zich neemt. Dat maakt dat alle leden van het overleg mee beslissen over het project, ook al hebben ze geen direct belang, anders dan de verdeling van de capaciteit van bijvoorbeeld IT. Immers, die capaciteit is dan niet beschikbaar voor andere projecten. De projectleider doet er daarom goed aan om niet alleen met de direct belanghebbende managers contact te zoeken, maar ook met de indirect belanghebbende. Die indirect belanghebbende hebben namelijk wel degelijk een stem in het geheel en beïnvloeden dus ook de besluitvorming. Idealiter had de projectleider de managers ook in de voorbereidingsfase al een keer gepolst om te kijken welke andere aspecten rondom dit project spelen. Die aspecten kan hij dan in het informatierondje benadrukken, wat de herkenning en daarmee mogelijk vertrouwen in de gepresenteerde oplossing kan geven.

Het nettoresultaat van een ‘rondje’ door de projectleider is dat de managers goed zijn geïnformeerd, waardoor ze zich kunnen richten op de issues die (voor hen) belangrijk zijn in die besluitvorming. Dat wil niet zeggen dat daarmee de moeilijke discussie van tevoren is beslecht, maar wel dat de kans op een gedegen besluitvorming aanzienlijk toeneemt.

De projectleider moet dit onderdeel van zijn rol niet onderschatten. Hij moet bewust tijd maken voor het oliën van de besluitvorming, dat betaalt zich vrijwel altijd terug in een gedegen besluitvorming en een goede afstemming tussen het project en de organisatie.

IT-projecten bestaan niet

Vrijwel geen enkel ‘IT-project’ is zuiver gericht op de IT-techniek, behalve wat projecten die gaan over de upgrade van servers of de verbetering van het netwerk. Heel veel van de projecten die als ‘IT-project’ worden aangewezen gaan over het verbeteren van een proces, waar een onderdeel van de oplossing een IT-middel is. In heel veel organisaties die vooral administratieve taken hebben, is er vrijwel geen project te bedenken zonder IT-component. Maakt dat alle projecten tot IT-projecten? Het is eerder andersom, waardoor we de IT-component weer terug kunnen brengen tot wat zij hoort te zijn: een middel om de organisatieprocessen te ondersteunen. Dat maakt ook duidelijk dat naast de realisatie van de IT-middelen er meer dan voldoende aandacht moet zijn voor andere aspecten, zoals het voorbereiden van de organisatie op de verandering die het project met zich meebrengt.

Taal als succesfactor

De besluitvorming rond IT-projecten en de uitvoering ervan kunnen een grotere kans maken op succes door expliciet aandacht te besteden aan de taal in de stukken en het project. Het is belangrijk dingen uit te leggen, want wat voor de een logisch is, is dat lang niet altijd voor de ander. Visualiseer dingen en maak verhalende beschrijvingen van de belangrijkste delen. Maak in langere teksten altijd visueel duidelijk wat de belangrijkste issues, vragen of besluiten zijn. Leg de beslissingen voor op de niveaus waar ze thuis horen en doe het in de taal van dat niveau. In de regel is die steeds minder technisch naarmate je hoger in de hiërarchie komt.

Tag

MT

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag