Nieuwe digitale concurrentie

De nieuwe digitale concurrentie komt met oplossingen voor problemen waar de gevestigde orde veel te weinig aandacht voor heeft. Het moet een beangstigend vooruitzicht voor ­traditionele organisaties zijn, zegt Menno van Doorn, dat een opkomende vreemde partij tot monopolistische proporties door kan groeien. Dit is het tweede artikel in een serie over ?ontwrichtende digitale technieken.

‘Billion dollar startups’ worden ze al genoemd en ze duiken overal op. In de zorg, transport, finance. IT, logistiek, het hotelwezen, ja waar niet. Het zijn de nieuwe digitale concurrenten. Dat ze zoveel waard zijn geeft aan dat er een mismatch is tussen wat de gevestigde orde aanbiedt en wat mensen eigenlijk willen: meer digitaal gemak. De druk op bestaande organisaties om snel de zeilen bij te zetten, is groot. Dat vraagt om snellere automatisering en ook om andere. Er zijn succesverhalen genoeg.

Maar laten we eens beginnen met 11 november vorig jaar. Dat is de dag waarop het Chinese Alibaba landelijke uitverkoop hield. In één dag zoveel als mogelijk verkopen op het digitale platform. Deze keer eindigde de teller op 9,3 miljard dollar, de omzet van een dag. Alibaba is een puur digitaal bedrijf dat wordt gezien als de grootste bedreiging voor Amazon. Enige verschil is dat Alibaba geen voorraadschuren heeft.

‘Software schaalt sneller dan voorraad,’ wordt er dan gezegd. En dat idee, dat je zonder fysieke ballast snel vaart kan maken, zien we ook terug bij taxibedrijf Uber en hotellerie Airbnb. Deze nieuwe organisaties staan in een traditie van platformspelers als Facebook, Google, Apple, Amazon. Inmiddels tellen we ruim 9.300 van dit soort organisaties (and counting). In alle sectoren treffen we ze aan, en de website meshing.it maakt het eenvoudig om voorbeelden te vinden in iedere markt. Het zijn allemaal multi-sided platformspelers, ook wel two-sided market players genoemd.

De Nobelprijs voor de economie ging vorig jaar naar onderzoek van dit soort bedrijven. De Fransman Jean Tirole kreeg de prijs met name voor onderzoek naar de monopoliemogelijkheden van deze tweezijdige marktpartijen. Het moet een beangstigend vooruitzicht voor traditionele organisaties zijn dat een opkomende vreemde partij tot monopolistische proporties door kan groeien. Maar het is ook een krachtig signaal dat oude tijdperken worden afgesloten en nieuwe beginnen. Het hoofdstuk ‘IT doesn’t matter’ kan inmiddels gesloten worden.

 

Wake-up call

Het snelle en overweldigende succes van deze nieuwe digitale concurrenten is de wake-up call voor de hele IT-sector. Alles moet agile en innovatie staat weer bovenaan op de agenda. Portfoliomanagement wordt weer van stal gehaald om de innovatiemachine niet vast te laten lopen. Projectmanagers worden omgeschoold tot ‘Tribe leaders’, devOps brengt de vaart weer in IT-ontwikkeling en CIO’s reizen af naar Silicon Valley om het allemaal met eigen ogen te zien. Zelfs de IT-architecten kruipen uit hun schulp en zetten vraagtekens bij hun ‘mee-evoluerende blauwdrukken’. Zij beginnen zich als de bruggenbouwers te zien naar het nieuwe normaal, waar peer-to-peer architecturen dominant zijn en de API-economie floreert. Beter laat dan nooit. Inmiddels is het SMACT-jargon zo’n beetje overal geland (Social, Mobile, Analytics, Cloud, Things) en heerst het besef dat de concurrentieslag alleen gewonnen kan worden met de vereende krachten van dit nieuwe IT-apparaat. De slow-tech wordt omgevormd tot turbo-IT. De interessante vraag doet zich voor waarom juist nu zoveel vaart wordt gemaakt.

Vroeger had je de innovators en de early adopters, de early en late majority en de laggards. Tegenwoordig spreken we van Big Bang-introducties. Een kleine groep trial-users wordt direct gevolgd door de hele goegemeente. De bell-curve van Rogers wordt daarmee van de kaart geveegd door het shark fin-model van Paul Nunes en Larry Downes. Een kleine aanloop en dan de piek in de vorm van een haaievin. Disruptie-experts, zoals prof. Carlota Perez, komen met een logische verklaring. Iedere grote infrastructurele verandering, zoals snelwegen, staal, auto’s, kanalen in Engeland in de 18e eeuw, kent een periode van explosieve groei. Als het grote infrastructurele werk af is, en dat punt hebben we achter ons liggen, zien organisaties opeens al die kansen om het anders te doen. Het tijdperk van technologische irruptie gaat over in businessdisruptie. ‘Everybody gets it’ en dat is het moment waarop er en masse wordt gevraagd of het ook niet gewoon digitaal kan. En als het digitaal gebeurt dan gaat de adoptie ook ineens snel. Even voor de goede orde: Perez legt uit dat in het businessdisruptietijdperk innovaties veel sneller gaan dan een paar jaar gelden. Maar Forrester, bij monde van James McQuivey, voegt daaraan toe dat, omdat het digitaal is, het nog veel sneller gaat dan Perez al heeft voorzien. Want digitale disruptie is tien keer zo goedkoop als fysieke. Digitaal heb je te maken met tien keer zoveel innovatoren en digitale innovaties zijn honderd keer krachtiger dan normale.

 

Ultieme klantervaring

De neo-schumpeteriaanse kijk op de IT-industrie leert dat een gouden periode voor ons ligt. En laten we eerlijk zijn. Wie ervaren heeft hoe het is om met de Uber-app een taxi te bestellen heeft al een beetje kunnen proeven aan deze toekomst.

Je maakt kennis met de bestuurder voordat je de taxi boekt, volgt via google maps hoelang het nog duurt voordat hij voor je neus staat, je stapt in en hoeft niet te vertellen waar je heen gaat, als je uitstapt heb je al betaald, geen gedoe met fooi want dat hoeft niet, en je bonnetje zit in je telefoon inclusief de afgelegde route. Uber kan meekijken en corrigeren als de chauffeur nodeloos om heeft gereden. Je geeft de chauffeur een score en hij scoort jou en zo bouw je een betrouwbaarheidsprofiel op dat het makkelijker maakt om een goede rit te boeken de volgende keer.

Deze nieuwe digitale concurrent zet de standaard voor iedere sector, want klanten (en medewerkers) vragen zich af waarom het er ook niet zo aan toe kan gaan in andere situaties. Deze spelers leggen de gouden standaard neer voor de verdere IT-ontwikkeling, in iedere situatie, in iedere sector.

 

Roet in het eten

Hoe snel de gevestigde orde ook wil veranderen, er is altijd een organisatorische sta-in-de-weg. Het gat tussen exponentiële groeimogelijkheden door technologie en graduele vooruitgang in organisatorische verandercapaciteit is de grootste frustratie. Deze wetmatigheid staat inmiddels bekend als Eroom’s Law: Moore’s Law achterstevoren. Deze wet pleit er dan ook voor om de ‘zachte’ kant van IT veel meer aandacht te geven. Mensen meenemen in een verhaal. Innovatie is mensenwerk. Er zijn nog wel meer factoren die belemmerend werken. Business guru Clay Shirkey zegt bijvoorbeeld dat organisaties de problemen in stand proberen te houden waar zij de oplossing voor hebben. Als dat aan de hand is, is er nog veel werk aan de winkel. Want deze nieuwe digitale concurrentie komt met oplossingen voor problemen waar de gevestigde orde veel te weinig aandacht voor heeft.

De simpelste oplossing komt van een andere management guru, Gary Hamel. Hij zegt dat bedrijven falen omdat ze te veel investeren in ‘what is’ in plaats van ‘what supposed to be’. De nieuwe rol van de CIO is helder. Hij moet de disruptie gaan leiden. Dan voert hij het advies uit dat innovatie-expert Clayton Christensen aan CIO’s geeft. Leid de disruptie en zet een deel van het geld bedoeld voor efficiency in voor effectiviteit. De kansen op succes zijn groter dan men denkt. Een Big Bang-marktsucces hoeft niet per se uit de koker te komen van een start-up.

 

Levensduur bedrijven neemt af

Uit een historische analyse van de AEX komt naar voren dat de omloopsnelheid van bedrijven die daar genoteerd zijn vanaf 1993 om de 10 jaar met zo’n 25 procent toeneemt. In 2023 zullen ze gemiddeld 25 jaar genoteerd zijn, in 2033 nog maar 5 jaar – als de trend zich doorzet. Disruptieve innovaties zijn hiervan een belangrijke oorzaak. Versnelde en ontwrichtende vernieuwing maakt het ook mogelijk om een bedrijf sneller te kwalificeren voor de AEX. Amerikaans onderzoek van Richard Foster, consultant bij Innosight, toont een vergelijkbare trend aan in de S&P 500, de beursindex van de Verenigde Staten. Volgens dit onderzoek was in 1958 een bedrijf gemiddeld 61 jaar aan de beurs genoteerd. In 1980 was deze levensduur gedaald tot 25 jaar en nu is de omloopsnelheid gemiddeld 18 jaar. In zijn boek ‘Creative Destruction’ beschrijft Foster hoe de introductie van nieuwe technologie bestaande bedrijven uitdaagt en zodoende de omloopsnelheid van S&P 500-bedrijven verhoogt.

Tag

Cio

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag