Outsourcen of niet outsourcen?

 
Outsourcen of niet outsourcen?
Gaan we onderdelen van onze operationele IT-activiteiten outsourcen? Veel IT-managers staan voor deze vraag. Een ‘volwassenheidsraamwerk’ kan helpen bepalen of de organisatie klaar is voor het besluit.
Sandra de Waart en Lineke Sneller
Outsourcen of niet outsourcen? Dat is de vraag waar veel IT-managers mee te maken hebben. De mate van volwassenheid die een organisatie toont bij het maken van deze keuze kan een indicator zijn van de relatie die de organisatie zal ontwikkelen met de sourcingpartner.
De literatuur biedt een breed scala aan inzichten in het outsourcingvraagstuk. De vier academische artikelen die wij bestudeerden, ondersteunen de ontwikkeling van een raamwerk voor de factoren die in een organisatie aanwezig moeten zijn om in staat te zijn een besluit te nemen over outsourcing.
Artikel 1: De invloed van relatiemanagementvaardigheden en van strategische evaluatie op outsourcingsucces
Handley en Benton (2009) stellen dat relatiemanagement een directe en significante invloed heeft op het outsourcingsucces. Zij hebben een model (figuur 1) gemaakt van de invloed die de drie componenten strategische evaluatie, contractuele volledigheid en relatiemanagement hebben op het outsourcingsucces. De component ‘strategische evaluatie’ bestaat uit een combinatie van de evaluatie van de bekwaamheden of (productie)middelen van een bedrijf en van de inschatting van de risico’s inherent aan externe outsourcing. De belangrijkste factoren van de component relatiemanagement zijn de toewijding aan de relatie en de mate van samenwerking.
Figuur 1. Handley’s model voor relaties binnen het outsourcingproces
 
De component ‘contractuele volledigheid’ heeft betrekking op de mate waarin de outsourcende partij en de leverancier een contract hebben ontwikkeld waarmee de coördinatie en de controle tussen de partijen is geoptimaliseerd.
Met hun empirische studie bewijzen Handley en Benton dat strategische evaluatie een sterke positieve invloed heeft op relatiemanagement en dat relatiemanagement een positieve invloed heeft op outsourcingsucces. Op deze manier heeft strategische evaluatie een indirecte invloed. Hoewel strategische evaluatie een bewezen positieve invloed heeft op contractuele volledigheid, heeft de mate van contractuele volledigheid op zichzelf geen positieve invloed op outsourcingsucces. De relevantie van het werk van Handley en Benton ligt in het inzicht dat een belangrijke indicator voor het vermogen van een outsourcende organisatie om een keuze te maken voor een outsourcingstrategie gevonden kan worden in de mate van bewustzijn die de organisatie heeft omtrent de beschikbaarheid en de compleetheid van de drie componenten van dit model.
Artikel 2: Toepasselijkheid van de outsourcingskeuze met de bedrijfsdoelstellingen
Sanders et al (2007) presenteren in hun artikel een uitgebreid raamwerk van outsourcingverhoudingen, hun karakteristieken en variaties en visualiseren op deze manier de verschillende dimensies van outsourcing. Zij gaan uit van het standpunt dat financiële aspecten niet de enige implicaties zijn van outsourcing, maar dat outsourcing ook personele en strategische implicaties kent. Zij benadrukken dat in het besluitvormingsproces rondom de beste sourcingstrategie een organisatie een goed begrip dient te hebben van de toepasselijkheid van het outsourcingcontract in het halen van de bedrijfsdoelstellingen en dat de organisatie de potentiële risico’s bedachtzaam moet evalueren. De samenhang tussen de bedrijfsdoelstellingen en de outsourcingstrategie is te zien in figuur 2 .
Figuur 2. Sandlers model voor de primaire doelstellingen van outsourcing
De mate waarin de uitbestede taak kritisch is voor de organisatie is mede bepalend voor het soort partnerschap dat aangegaan wordt met de outsourcingpartner. In samenhang met de scope van de geoutsourcete taak zal de organisatie besluiten of zij strategische allianties aangaat (het ene uiterste van het spectrum) of een niet-strategische transactie (het andere uiterste van het spectrum). De relevantie van het werk van Sanders et al ligt in het inzicht dat het belangrijk is om de beweegredenen achter een outsourcingbesluit te begrijpen (‘zijn wij ons voldoende bewust waarom wij willen wat wij willen?’) om zo een betere, zoniet juiste match te krijgen met het geselecteerde type outsourcingrelatie.
Artikel 3: De sourcingkeuze heeft geen invloed op de technologische prestaties
Reuer, Leiblein en Dalsace (2002) presenteren een studie die de relatie onderzoekt tussen de verschillende besturingsmodellen (outsourcen of zelf uitvoeren van de productie) en de technologische prestaties van een organisatie. Zij concluderen dat noch outsourcing noch het zelf uitvoeren een directe significante invloed heeft op de technologische prestatie. De afstemming/samenhang tussen de keuze van het bedrijfsbesturingsmodel en de risico’s en gevaren gerelateerd aan de bedrijfscomponent in dat bewuste besturingsmodel zijn veel belangrijker voor de technologische prestatie dan het gekozen besturingsmodel. Er moet een balans zijn tussen de keuze voor het bedrijfsbesturingsmodel en de risico’s gerelateerd aan het bedrijfsonderdeel waarvoor een keuze voor de besturing gemaakt wordt. Een organisatie zou zich rekenschap moeten geven van de mogelijkheid dat het besluit om te outsourcen of om zelf uit te voeren geen invloed zal hebben op de prestaties zolang dit besluit niet in lijn is (niet in balans is) met de aard van de activiteiten van de organisatie.
Artikel 4: Verschillende soorten partnerschappen vereisen verschillende benaderingen
Bensaou (1999) presenteert een model van koper-leverancierpartnerschappen, waarvoor hij een managementprofiel opstelt. Aan de hand van een enquête bij de inkoopagentschappen van zeventien Amerikaanse en Japanse automobielfabrikanten ontdekte hij dat er vier verschillende koper-leverancierpartnerschappen bestaan (figuur 3) .

Figuur 3. Bensaou’s model voor koper-leverancier- partnerschappen
De vier typen die Bensaou onderscheidt worden bepaald door de mate van investeringen van zowel de leverancier als de koper in de relatie. Een strategisch partnerschap wordt gekenmerkt door de voortdurende en langdurige inzet van gespecialiseerde middelen door de leverancier en de koper. De ‘gevangen’ koper en de ‘gevangen’ leverancier worden beiden gekenmerkt door een verschil in investeringsniveau, terwijl in het marktuitwisselingspartnerschap beide partijen even weinig investeren in de relatie.
Omdat hij geen prestatieverschillen vond tussen de verschillende partnerschapvormen en er dus geen reden is om één van de vier te verkiezen boven de andere, stelt Bensaou dat elke partnerschap op de meest passende wijze aangestuurd dient te worden. Vanuit die doelstelling ontwikkelde hij de zogenoemde contextuele profielen van elk partnerschap die de product- en marktcondities omschrijven onder welke ieder type partnerschap hoogstwaarschijnlijk zal ontstaan. Aan de hand van deze profielen schetst hij de optimale managementpraktijken voor elk van deze partnerschappen.
Een organisatie kan verschillende soorten partnerschappen hebben met verschillende leveranciers en het is belangrijk om deze portfolio van relaties in balans te houden en effectief te besturen. Organisaties moeten hun partnerschappen als een portfolio managen, waarbij de verschillende types partnerschap overeenkomen met de product-marktcombinaties en waarin de juiste managementmodellen voor elk soort partnerschap worden toegepast.
Verder stelt Bensaou een simpel raamwerk voor om de mogelijkheden van de actuele partnerschap te vergelijken met de eisen aan de partnerschap zoals bepaald door het product en zijn markt. Met dit model (figuur 4) is te verklaren dat er twee soorten succesvolle relaties zijn en twee soorten die gedoemd zijn om te mislukken. Hoge eisen versus hoge mogelijkheden en lage eisen versus lage mogelijkheden creëren een match, terwijl de tegenstellingen een overontwikkelde of onderontwikkelde relatie creëren.
Figuur 4. Bensaou’s model voor het managen van een portfolio van partnerschappen
 
Het volwassenheidsraamwerk
Wat zijn de conclusies van de wetenschappelijke artikelen? Het is belangrijk om te beseffen dat zowel het outsourcen als het opbouwen van eigen mogelijkheden eisen stelt aan de definitie en de structuur van de organisatie. Als we de kernboodschappen van de artikelen combineren met onze eigen onderzoeksvraag, dan komen we tot de volgende conclusies:
• 1. Een goede of slechte koper-leverancierrelatie bestaat niet, er is alleen goed of slecht management als gevolg van een discrepantie tussen de eisen aan de relatie en de mogelijkheden van de relatie. Een outsourcende partij moet zich dan ook terdege bewust zijn van de eisen die ze stelt aan de partnerschap en van wat zij kan bijdragen aan het partnerschap voordat een outsourcingovereenkomst wordt aangegaan.
• 2. Omdat relatiemanagement een bewezen en directe invloed heeft op de outsourcingprestatie is het van cruciaal belang dat de outsourcende partij in het bezit is van volwassen relatiemanagementvaardigheden voordat ze een outsourcingovereenkomst aangaat.
• 3. Omdat de afstemming tussen enerzijds de keuzes in het besturingsmodel en anderzijds de risico’s gerelateerd aan het bedrijfsonderdeel van invloed is op de outsourcingprestatie, is het van cruciaal belang dat de outsourcende partij een gedefinieerd bewustzijn heeft van deze risico’s.
Ons raamwerk (figuur 5) is gebaseerd op twee aannames. Ten eerste: de belangrijkste factor in het mogelijk maken van het gevraagde besluit is de mate van volwassenheid met betrekking tot de gewenste geoutsourcete of geïnternaliseerde situatie. Ten tweede: deze volwassenheid wordt bepaald door de mate van bewustzijn van de organisatie en door het vermogen tot interactie. Dit leidt tot de twee dimensies van het volwassenheidsraamwerk. De ene dimensie is de graad van bewustheid van de organisatiegrenzen aan de kant van de outsourcende partij, uitgedrukt in de adequate definitie van de eigen capaciteiten, van de risico’s gerelateerd aan het uit te sourcen bedrijfsonderdeel en van de contractuele eisen van de outsourcingrelatie. De andere dimensie is de graad van het vermogen om te interacteren met de sourcingpartner, uitgedrukt in volwassen en toegewijd relatiemanagement en constructieve samenwerking.
Figuur 5. Het volwassenheidsraamwerk
In dit model loopt het vermogen om te interacteren van eenrichtingsverkeer tot wederkerigheid. Wederkerigheid geeft aan dat de interactie volledig is, communicatie en samenwerking komt van beide kanten. Eenrichtingsverkeer geeft aan dat de outsourcende partij alleen maar de leverancier dicteert, zonder enige wederkerigheid in de interactie. Het bewustzijn van de organisatiegrenzen loopt van laag naar hoog. ‘Hoog’ geeft aan dat de outsourcende partij in staat is om zijn kernkwaliteiten te definiëren, om de belangrijkste risico’s in de relatie te definiëren en om de gewenste afspraken in contractuele vorm vast te leggen. ‘Laag’ geeft aan dat de outsourcende partij moeilijkheden heeft om zichzelf te definiëren, de eigen grenzen en de kernkwaliteiten. De kwadranten representeren de mogelijke profielen van het partnerschap dat de outsourcende partij zou aangaan met een leverende partij gegeven de verschillende niveaus van bewustzijn en interacterend vermogen.
• Ongedefinieerd partnerschap. Met een vermogen om maar één kant op te acteren en met een laag bewustzijn van de organisatiegrenzen is het partnerschap ongedefinieerd en zal het leiden tot nooit eindigende projecten en onduidelijke opdrachten.
• Riskant partnerschap. Met het vermogen om wederkerig te interacteren en met een laag vermogen om zichzelf te definiëren is het partnerschap riskant voor de outsourcende partij, omdat het gebrek aan gevoel voor richting en de mogelijke blinde vlek voor risico van de outsourcende partij een makkelijke prooi maken voor manipulatie door de leverende partij.
• Onderdrukkend partnerschap. Met een vermogen om maar één kant op te acteren en met een hoog bewustzijn van de organisatiegrenzen, zal het partnerschap van onderdrukkende aard zijn, waarbij de outsourcende partij alle activiteiten dicteert en daarbij de leverende partij reduceert tot een simpele leverancier.
• Gezond partnerschap. Met het vermogen om wederkerig te interacteren en met een hoog bewustzijn van de organisatiegrenzen zal het partnerschap een gezonde zijn, omdat de outsourcende partij een duidelijk gevoel voor richting heeft en in staat is om dit op constructieve en collaboratieve wijze te delen met de leverende partij.
Een organisatie die nadenkt over een verandering in het besturingsmodel door middel van het outsourcen van een bepaald onderdeel van zijn business aan een leverende partij heeft het meeste profijt van een gezond partnerschap met deze leverende partij. Dit model stelt dat de mate van volwassenheid die een organisatie toont een indicator zal zijn voor het partnerschap dat hij hoogstwaarschijnlijk zal ontwikkelen met de leverende partij.
Case study
Dit raamwerk is getest binnen een IT-supportafdeling van een Nederlandse financiële instelling. Hiervoor is een vragenlijst ontwikkeld die de lijnen van de twee dimensies zoals gepresenteerd in het model volgt. Het bewustzijn van de organisatiegrenzen wordt uitgedrukt in de adequate definitie van de eigen mogelijkheden, van de risico’s gerelateerd aan de geoutsourcete business en van de contractuele eisen aan de outsourcingrelatie. Het vermogen om te interacteren is uitgedrukt in volwassen en toegewijd relatiemanagement en constructieve samenwerking.
Het verzamelen van de data
De vragen die horen bij deze dimensies zijn onderverdeeld in deze vijf categorieën (elk met vier tot zes vragen) en appelleren aan het besef dat de geïnterviewden hebben van de kerntaken van de afdeling, van het aansturingsmodel, van de mate van maatwerk binnen de huidige outsourcingovereenkomst, enzovoort. De interviews hielden we met vijf vertegenwoordigers uit het domein waartoe de IT-afdeling behoort: de manager van het domein zelf, de manager van de afdeling, twee businessanalisten en één business process manager. Zo stelden we zeker dat alle management en niet-managementlagen binnen het domein vertegenwoordigd zijn. Alle geïnterviewden zijn interne werknemers van de organisatie, behalve de business process manager, die de laatste vijf jaar als externe contractor voor deze organisatie heeft gewerkt. Om de anonimiteit te garanderen zijn de geïnterviewden gekenmerkt met de letters A tot en met E. Het interview is afgesloten met een aantal positioneringsvragen, waarin de geïnterviewde gevraagd werd om een cijfer te geven aan zijn positie en aan de waargenomen tevredenheid met zijn rol en de mate van verbetering binnen de afdeling. Deze cijfers geven een generieke indicatie van het gevoel binnen het domein en de afdeling zelf.
De meetmethodiek
De categorieën ‘Mogelijkheden’ en ‘Risico’ bestaan uit open vragen die een bepaald niveau van bewustzijn/besef vereisen van de geïnterviewde voor dat gebied. De categorieën ‘Contractuele ontwikkeling’ en ‘Relatiemanagementvaardigheden’ bestaan uit gesloten vragen waarop het antwoord ‘ja’ of ‘nee’ kan zijn, eventueel aangevuld met opmerkingen. De categorie ‘Samenwerking’ bestaat uit gesloten vragen waarop het antwoord ‘hoog’, ‘laag’ of ‘medium’ kan zijn, eventueel aangevuld met opmerkingen. Nadat de interviews zijn uitgevoerd en de antwoorden verwerkt, worden ze gewaardeerd op een schaal van 1 tot 5, waarbij 5 de hoogste waarde is. De schaalwaardes staan voor de volgende ijkpunten:
• 1 ‘De respondent weet het niet’ of een volledig ‘Nee’ of alleen ‘Laag’.
• 2 ‘De respondent kan nauwelijks het gevraagde definiëren’ of ‘Nee, maar er is’ of ‘Laag, maar...’.
• 3 De respondent kan net aan het gevraagde definiëren’ of ‘Medium’.
• 4 ‘De respondent kan goed het gevraagde definiëren’ of ‘Ja, maar..’ of ‘Hoog, maar...’.
• 5 ‘De respondent kan zeer goed het gevraagde definiëren’ of een volledig ‘Ja’ of alleen ‘Hoog’. Voor de afsluitende set positioneringvragen loopt de gevraagde waarderingsschaal van 1 tot 5, waarbij 1 de laagste score is en 5 de hoogste. Resultaten van de categorievragen
Na de waardering van de antwoorden op de categorievragen, wordt het gemiddelde per persoon en per categorie uitgerekend. Het is van belang om te vermelden dat elke vraag hetzelfde gewicht heeft in het gemiddelde. Dit leidt tot de getallen in figuur 6 . Figuur 6 laat duidelijk zien dat er voldoende bewustzijn is van de kernkwaliteiten en van de risico’s die gepaard gaan met outsourcing. Vooral ‘risico’ laat een hoge score zien. Samenwerking met de huidige vendor wordt als laag waargenomen, net als de relatiemanagementvaardigheden. Contractuele ontwikkeling binnen de afdeling scoort net boven het gemiddelde.
Figuur 6. Gemiddelde per persoon en per categorie
 
Resultaten van de waarderingsvragen
De scores van de afsluitende vragen worden opgeteld en het gemiddelde per vraag wordt berekend. Dat leidt tot de getallen in figuur 7 . Figuur 7 laat zien dat het niveau van tevredenheid met en geschiktheid van de huidige rol behoorlijk boven het gemiddelde ligt. Het is interessant om te zien dat er veel verbetering voor de afdeling wordt gewenst en ook verwacht, hoewel de waargenomen invloed op de toekomstige richting van de afdeling (en indirect op de gewenste verbetering) waargenomen wordt als gemiddeld.
Figuur 7. Resultaten van de waarderingsvragen
 
Vergelijking van de testresultaten met het volwassenheidsraamwerk
Om de empirische resultaten met het model te vergelijken, zijn de resultaten van de interviews op het volwassenheidsraamwerk geplaatst. De drie categorieën ‘Mogelijkheden’, ‘Risico’s’ en ‘Contractuele ontwikkeling’ zijn onderdeel van de dimensie ‘Bewustzijn van de organisatiegrenzen’ en de twee categorieën Relatiemanagementvaardigheden en samenwerking zijn onderdeel van de dimensie ‘Vermogen om te interacteren’. Samengevoegd geven de antwoorden op de vragen van deze drie respectievelijk twee categorieën de ondervonden beschikbaarheid van de twee dimensies (figuur 8) .
Figuur 8. Gemiddelde per as

De gemiddelden per persoon en per categorie uit figuur 6 zijn samengevoegd met de twee dimensies, aldus positiecoördinaten creërend langs de assen van de dimensies ‘Ondervonden vermogen om te interacteren’ en ‘Ondervonden bewustzijn van de organisatiegrenzen’. Het plaatsen van de positiecoördinaten over de kwadranten van de verschillende partnerschapsprofielen resulteert in relatieve posities per geïnterviewde in de respectievelijke partnerschapprofielen (figuur 9) . De positie van iedere geïnterviewde op het volwassenheidsraamwerk staat voor het partnerschapprofiel van de afdeling volgens die geïnterviewde. Het model geeft aan dat de mate van gereedheid die een organisatie laat zien een indicator is van de relatie die de organisatie waarschijnlijk gaat ontwikkelen met de sourcingpartner. Deze posities onthullen de mate van gereedheid volgens iedere geïnterviewde.
Figuur 9. Het volwassenheids- raamwerk gecombineerd met de posities van de geïnterviewden
 
Conclusies
Niveau van volwassenheid
Wij hebben aangenomen dat een organisatie die overweegt een verandering in zijn aansturingsmodel door te voeren door het outsourcen van
een bepaald deel van de organisatie aan een sourcingpartner zeer sterk profiteert van een gezonde relatie met de sourcende partij. Het model van het volwassenheidsraamwerk geeft aan dat de mate van volwassenheid voor de gewenste outsourcing of geïnternaliseerde situatie die een organisatie tentoonspreidt een indicator is van de relatie die de organisatie waarschijnlijk zal ontwikkelen met de sourcingpartner. Deze volwassenheid wordt niet gedemonstreerd door alle geïnterviewden, zoals te zien is in figuur 9, waar drie van de vijf geïnterviewden posities innemen in het volwassenheidsraamwerk die de onderdrukkende partnerschap voorstellen, waar de outsourcende partij alle activiteiten dicteert en zo de sourcende partij reduceert tot een simpele leverancier.
De posities van de geïnterviewden in het volwassenheidsraamwerk laten zien dat de gewenste mate van volwassenheid om een gezonde partnerschap met een sourcingpartij aan te gaan of om de activiteiten zelf uit te voeren nog niet is bereikt. Met andere woorden, de afdeling is nog niet klaar om een gefundeerd besluit te nemen om of te gaan outsourcen of om de IT-activiteiten zelf te gaan uitvoeren, totdat er genoeg vermogen is om te interacteren en er genoeg bewustzijn is van de eigen grenzen.
Niveau van tevredenheid
De afsluitende vragen van het interview zijn een algemene indicatie van het sentiment binnen het domein en binnen de afdeling zelf. Figuur 7 laat zien dat de mate van voldoening met en geschiktheid van de huidige rol flink boven het gemiddelde ligt. Dit is een positief teken voor het aanstaande veranderingsproces, omdat dit laat zien dat er goede wil is en dat het team wellicht bereid is om er moeite voor te doen. Een ander positief teken is de vaststelling dat veel verbetering voor de afdeling wordt gewenst en ook verwacht. Het feit dat de veronderstelde invloed op de toekomstige richting van de afdeling (en indirect op de gewenste verbetering) wordt waargenomen als gemiddeld zou kunnen worden gekeerd door de werknemers die de verandering het liefste meer kracht willen geven (empowerment).
Aanbevelingen en vervolgstappen
Bij wijze van vervolgstappen kan de organisatie het volgende doen:
• Gebruik de categorieclassificatie voor praktische verbeteringen aan elementen die als missend worden aangeduid (aansturingstructuur, rapportagelijnen, et cetera).
• Gebruik het volwassenheidsraamwerk om het huidige contract en de samenwerking met de vendor opnieuw te evalueren en te bekijken of de huidige situatie verbeterd kan worden.
• Gebruik het volwassenheidsraamwerk om de ideale sourcingpartner te definiëren en de ideale outsourcingrelatie voor toekomstige referentiedoeleinden.
• Durf te besluiten een daadwerkelijke outsourcingovereenkomst aan te gaan met de huidige vendor.
 
Sandra de Waart is zelfstandig projectmanager werkzaam in de financiële dienstverlening. Dit artikel is gebaseerd op een paper dat zij schreef voor haar MBA-studie Business & IT aan de Nyenrode Business Universiteit. E-mail: info@noctiluca-consulting.nl
Prof. dr. Lineke Sneller RC is hoogleraar IT Value bij Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is zij CIO van Vodafone Nederland. E-mail: l.sneller@nyenrode.nl
 
Literatuur
Handley, S.M., Benton W.C. (2009). Unlocking the business outsourcing process model. Journal of Operations Management 27, 344–361. Sanders, N.R., Locke A., Moore, C.B., Autry, C.W. (2007). A Multidimensional Framework for Understanding Outsourcing Arrangements. The Journal of Supply Chain Management, 3-15.
Bensaou, M. (1999). Portfolios of Buyer-Supplier Relationships. Sloan Management Review.
Reuer, J.J., Leiblein, M.J., Dalsace, F. (2002). Do make or buy decisions matter? The influence of organizational governance on technological performance. Strategic Management Journal, 23: 817–833.

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag