Peter Hinssen: Met technologie maak je niet langer het verschil

Met technologie maak je niet langer het verschil
Peter Hinssen is een veelgevraagd spreker op seminars, congressen en bij grote ondernemingen. Hij wordt wereldwijd gezien als een van de ‘tought leaders on game changing’, de veranderingen die nu plaatsvinden in het kader van de digitale transformatie.
Arjan Kors
Jij wordt door veel bedrijven uitgenodigd om hen wegwijs te maken in de digitale transformatie die nu plaatsvindt. Wat is jouw boodschap?
“Ik mag bedrijven en organisaties graag een beetje bang maken. Dat doe ik door te wijzen op de huidige ontwikkelingen. Bedrijven en organisaties merken dat ze opeens ‘gepakt’ worden op snelheid. Ontwikkelingen gaan veel sneller dan ze ooit gedacht hadden. Hele industrieën dreigen herverkaveld te worden. Als voorbeeld noem ik vaak de bankenwereld. Die worden opeens geconfronteerd met innovaties van buitenaf waar ze nauwelijks invloed op hebben. Met Apple Pay is er opeens een nieuwe concurrent geboren, Facebook begint nu met Facebook Messenger financieel payments mogelijk te maken.”
Wordt de ernst van deze nieuwe ontwikkelingen onderkend?
“Bedrijven en organisaties beginnen te beseffen dat ze echt iets moeten doen, maar er is nog heel wat evangeliseren nodig.”
Wat moeten ze doen?
“Mijn advies is dat men zich in dit nieuwe krachtenveld bezint op de vraag hoe ze bij dit soort innovaties kunnen aanhaken en vervolgens een extra stap te zetten door zelf nog sneller te innoveren.”
De titel van jouw nieuwste boek is ‘The network always wins’. Is dat het evangelie om gelijke tred te houden met die huidige ontwikkelingen?
“Laat ik eerst een stap terug doen. Een van mijn vorige boeken heeft als titel ‘Digitaal is het nieuwe normaal’. De ontwikkelingen die ik daarin heb geschetst zijn heel snel werkelijkheid geworden.
Dat betekent dat je met digitaal, anders dan ik in dat boek nog schetste, nu het verschil niet meer kan maken. Technologie is geen differentiator meer. Wel zien we dat de sociale netwerken die door die technologie ontstaan, steeds belangrijker worden. Ze brengen veranderingen, die ook nog eens heel snel gaan.
De buitenwereld wordt een netwerk. Een markt zoals we die nu kennen is niet meer van deze tijd, dat wordt een netwerk met de klant die helemaal centraal staat en gevoed wordt door een netwerk van intelligentie. Dus hoe moet je dan nog relevant zijn voor die klant? Het netwerk is veel sneller dan de ‘oude markt’. Als de buitenwereld een netwerk wordt, waar ontwikkelingen steeds
sneller gaan, is er voor bedrijven maar één manier om gelijke tred met die ontwikkelingen te houden: intern ook een netwerk worden.
Dat betekent dat men zijn corporate-denken van de twintigste eeuw loslaat. Hiërarchische structuren, het ‘wij’ en ‘zij’, vakjes en silo’s, afdelingen, afgebakende taken en ga zo maar door.
Het is niet meer toereikend. Probeer in plaats daarvan een netwerkgedachte in de organisatie te krijgen, op een soepele en vloeiende manier, en ga nadenken over de vraag ‘Hoe kunnen we talenten laten samenwerken?’ Dan ben je waarschijnlijk beter in staat om mee te doen met de innovaties die buiten de muren van de eigen organisatie plaatsvinden.”
Dat betekent dus veel meer samenwerking met externe partijen?
“Ja, de grenzen van bedrijven zijn aan het vervagen. Het worden ecosystemen. En bedrijven die dat goed aanpakken kunnen een ‘key player’ in zo’n ecosysteem worden. Maar veel bedrijven zijn zo ver nog niet. Met name grote organisaties zijn jarenlang georganiseerd in structuren en organogrammen waar mensen zich konden verschuilen.
Dat werkt niet meer.”
Ken je bedrijven die wel zo opereren?
“Het is natuurlijk makkelijk om een nieuwkomer als Google of Facebook te noemen. Daar zit het netwerkdenken in de organisatie ingebakken.
Maar ik kom heel vaak bij start-ups over de vloer en dat zíjn netwerken. Grote bedrijven beginnen daar de kracht van in te zien. Niet dat ze alles van die nieuwkomers willen overnemen. Het gaat er niet om dat alle hiërarchie verdwijnt en dat je alleen nog maar free flow hebt en allemaal hip pies. Dat zou chaos worden. Maar een aantal grote bedrijven begint naast hun hiërarchische opzet ook die netwerkstructuur te incorporeren. Een prachtig voorbeeld daarvan is Disney. Dat bedrijf heeft het een tijdje heel moeilijk gehad. Het is een mastodont en ze waren gewoon niet snel genoeg.
Pixar was veel beter geworden in het maken van animaties. Disney heet z’n kracht gemobiliseerd.
Ze hebben veel assets gekocht, waaronder Pixar en Marvell Entertainment. Ze investeren in een heleboel nieuwe bedrijven, zoals bijvoorbeeld
Maker Studios, een bedrijf dat helemaal op de
Youtube-generatie geënt is. In plaats van het oude hiërarchische denken op die kleine bedrijven te enten, doet Disney het omgekeerde. Ze proberen iets van die vloeibaarheid, van het entrepreneurial van die startups in die Disney-cultuur te brengen.”
Hoe heeft Disney die cultuuromslag gemaakt?
“De rol van de CIO, Bob Iger, is daarin cruciaal geweest. Hij loopt daar al jaren mee en hij heeft gesignaleerd dat de oude wereld van Disney niet kon blijven duren. De nieuwe generatie kijkt niet meer naar televisie zoals wij dat gedaan hebben.
Ze kopen geen dvd’s meer. Iger heeft ingezien dat het voor Disney van levensbelang is om relevant te blijven voor die nieuwe generatie, én hij begreep dat het noodzakelijk was om technologie op een heel andere wijze te gaan gebruiken. In een recent artikel van zijn hand zegt hij ‘Ik ben de zowel de Chief Digital Officer als de Chief Transformation Officer. Als ik als CIO niet het voorbeeld geef en laat zien hoe we die nieuwe entrepreneurial- en startup-cultuur bij Disney binnenbrengen, dan gaat het niet lukken.’
Dat is en mooi voorbeeld van een CIO die het voortouw neemt.”
Er zijn dus ook voor grote bedrijven nog steeds kansen.
“Ik heb de hoop voor grote bedrijven zeker niet opgegeven, integendeel zij hebben cash, brands, assets, talenten en noem maar op. Maar hun structuur is vaak de ‘bottle neck’. Veel bedrijven zijn ‘verkalkt’ in organisatorische vormen die niet meer van deze tijd zijn. Maar als ze echt willen veranderen, en daar is een top-down commitment voor, dan kunnen ze dat ook.”
Welke rol heeft een IT'er daar in? Want veel van deze veranderingen zijn 'technology driven'. Is er 'bottom up' ook een rol als aanjager?
“Da’s een heel goede vraag. IT heeft deze veranderingen mogelijk gemaakt, maar tegelijkertijd zijn de IT-afdelingen vaak heel passief geweest.
Kijk naar de ontwikkelingen op het terrein van big data of collaboration, dat zijn de kiemen van de huidige disruptieve ontwikkelingen. De basisingrediënten daarvan komen uit de IT, maar een rol als voortrekker heeft IT zelden ingevuld. Toch is dat nu meer dan ooit noodzakelijk. De CEO mag een visie hebben over de vraag hoe men naar zo’n nieuwe organisatie evolueert, maar als hij de support van de CIO niet heeft, plus de back-up van een IT-staf die zijn plannen kan implementeren en een IT-infrastructuur die dat mogelijk maakt, gaat het niet werken.
Veel organisaties zijn echter nog niet zover en dan krijg je de situatie dat nieuwe werknemers een beetje tijdsreizigers worden. Ze komen uit de
21ste eeuw maar worden in de organisatie teruggeworpen naar de 20ste eeuw. Als je als bedrijf er niet voor zorgt dat die nieuwe generatie zich kan ontplooien in hun rol van ‘netwerkmaker’ loop je het risico dat je de boot echt gaat missen.”
Maar wat kan je als IT'er dan concreet doen?
“Proberen de kracht van het netwerk te hanteren.
En dan heb ik het uitdrukkelijk niet over routers en bridges, maar over de vraag wat nu precies de structuur van het bedrijf is, waar ligt de kracht van een onderneming. In het verlengde daarvan ligt de vraag ‘Hoe kan ik technologie inzetten om die krachten te bundelen en beter te laten samenwerken?’ Daar kun je als IT’er het verschil maken, door proactief aan de slag te gaan met het beschikbaar maken van informatie. Dan heb ik het over het openbreken van de traditionele silo’s, zoals een crm-systeem voor dit, een cms voor dat.
Dat soort informatie moet gaan vloeien. Hoe meer informatie vloeit in het netwerk, hoe krachtiger het netwerk wordt. Dan ben je een onderneming opnieuw aan het uitvinden.
De nieuwe generatie heeft daarin een belangrijke rol. Zij hebben geleerd dat ze belangrijker worden als ze informatie delen op het netwerk.
Ik merk daar direct bij op dat de hr-afdeling een belangrijke speler in dit proces zou moeten spelen, maar in de praktijk vaak de zwakste schakel is, traag en star. De hr-afdeling is nu vaak ‘the most confused animal on the planet’. Men snapt de nieuwe ontwikkelingen niet en houdt vast aan organisatiestructuren die soms al een eeuw oud zijn. Terwijl ze juist een partner van IT zouden moeten worden om die nieuwe netwerkformule te realiseren.”
Even terug naar de IT. Hoe komt het toch dat veel van de huidige ontwikkelingen vanuit de IT-wereld zijn gestart, terwijl IT binnen veel organisaties het imago van 'showstopper' heeft?
“Dat is voor een belangrijk deel terug te voeren op de historie. Nog niet zo heel lang geleden rapporteerde het hoofd IT vaak aan de CFO. Dat was
omdat er vooral financiële data werd verwerkt.
Veel CFO’s hebben daardoor nog steeds veel bemoeienis met IT, maar CFO’s zijn doorgaans risicomijdend. Daarmee zijn ze niet de eerstaangewezen functionaris om dit soort vernieuwingen aan te jagen.
Wat ook een rol heeft gespeeld is dat IT jarenlang gericht was op het verbeteren van processen. Het draaide om efficiency. Ik heb om die reden een steeds grotere hekel aan het woord ‘alignment’ gekregen. IT moest op de buisiness afgestemd worden, maar dat heeft er in de praktij toe geleid dat IT de slaaf van de business is geworden. Terwijl IT juist op een heel ander niveau een rol kan spelen. IT kan proactief zijn, kan uitdagen, kan nieuwe businessmodellen definiëren.”
Moet IT dan eigenlijk niet eerder onder marketing hangen of onder sales?
“Ik kies liever voor een rol als innovator. Ik geloof in die rol. Innovatie is een breed begrip, maar alle innovatie is technologie gedreven. Daar ligt volgens mij een ‘golden opportunity’ om als IT relevant te worden voor de nieuwe generatie medewerkers en daarmee voor de gehele organisatie. Maar de eerlijkheid gebied wel te stellen dat er nog maar weinig CIO’s zijn die deze rol daadwerkelijk claimen.”
Je noemde net Disney als voorbeeld waar men de veranderingen heeft ingezet. Ken je ook voorbeelden uit de Lage Landen?
“Een mooi voorbeeld is Carta Mundi. Dat is een klein Belgisch bedrijf uit het mkb dat speelkaarten drukte, je weet wel de kaarten om te klaverjassen en dergelijke. Zij hebben zich de laatste jaren helemaal omgevormd vanuit het besef dat het drukken van speelkaarten onvoldoende business zou opleveren. Nu zijn zij helemaal getransformeerd tot een van de ‘leading’ spelers op het terrein van online games. Ze hebben hun kaarten ‘web enabled’ gemaakt, en gezorgd dat ze op tablets bruikbaar zijn. Nu zijn ze nog steeds wereldwijd de grootste drukker van speelkaarten, maar ook wereldwijd marktleider op het gebied van games.
Zij hebben dat op twee manieren gerealiseerd. Ze hebben IT niet ingezet om hun oude bedrijfsproces te optimaliseren, maar ze hebben ervoor gekozen te innoveren op productniveau. Daarnaast hebben ze ook de structuur van het bedrijf omgeturnd naar een veel vloeibaarder, meer entrepeneurial netwerkbedrijf waar je niet in klassieke silo’s denkt maar veel meer de kracht van het netwerk gebruikt.
Ik zie dat dit soort ontwikkelingen nu bij meer bedrijven op gang komen. Het is een manier om vanuit bestaande activiteiten toch bij de netwerkmaatschappij aan te haken. Ik zie dat als de cruciale uitdaging voor bedrijven omdat ik er van overtuigd ben dat daar enorme kansen liggen. Ik noem als voorbeeld vaak British Airways. De man die daar jarenlang de IT runde besefte op enig moment dat IT daar primair een uitvoerende taak had. Nu is IT voor een luchtvaartmaatschappij natuurlijk van levensbelang. Vallen de systemen daar uit dan zijn de problemen niet te overzien, maar desondanks realiseerde deze man zich dat IT nog een heel andere rol zou moeten spelen. Hij heeft zich daarop sterk gemaakt voor een app waarmee elke steward en stewardess bij British Airways alle informatie over alle passagiers in één keer kon overzien. Het verschil tussen deze aanpak en de oude IT is dat ze in de oude situatie eerst een comité met 27 vertegenwoordigers uit alle geledingen zouden hebben gevormd om vervolgens een half jaar na te denken over de keuze van een tablet. Deze app is in zes weken gebouwd, beschikbaar op een smartphone en iedereen binnen British Airways wilde hem zo snel mogelijk hebben. Dat is innovatie.”
 
Arjan Kors (a.kors@automatiseringgids.nl) is hoofdredacteur van AutomatiseringGids
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag