Platforms of apps

 

Platforms of apps

 
In de afgelopen maanden heb ik met enige regelmaat geschreven over de kenmerken van de zich voltrekkende digitale transformatie. Over de diverse verschijningsvormen hiervan en de daaruit voorvloeiende dilemma’s waarmee alom wordt geworsteld. De digitale trandformatie komt met een sneltreinvaart over ons heen en blijkt alleen maar te versnellen.
Onlangs las ik een interessant artikel van een professor van INSEAD over de verhouding en strijd tussen het consumentensurplus versus het producentensurplus. Zij zet helder uiteen dat momenteel een omkering in de waardeketen plaatsvindt, waarvan de consument in toenemende mate meer profiteert dan de producent. Met zekerheid is niets te voorspellen omdat het de eerste keer is dat we met dit fenomeen worden geconfronteerd.
Maar de ‘magna carta’ van de consument als individu zet in haar optiek flink door, waarbij producten en diensten onder druk van de digitalisering goedkoper worden en het netto besteedbaar inkomen toeneemt.
Dit betekent dat er meer druk komt op het producentensurplus en dat marges onder druk komen te staan in weerwil van de toenemende competitieve marktontwikkeling.
DNB stelde recent vast dat producenten de loonsom stelselmatig laag houden wat nadelig is voor de macro-economische ontwikkeling van de BV Nederland omdat daardoor grote groepen mensen aan de kant komen te staan.
Een ander instrument om het producentensurplus in stant te houden is het fiscaliseren van de consument.
Ook dat is een doodlopende weg. Consumenten accepteren niet langer dat tarieven per dato met 10 procent worden verhoogd. Ze zullen overnight switchen van leverancier. De volatiliteit in de markt neemt dus alleen maar toe.
DNB ziet heel scherp dat de bedrijfswinsten niet duurzaam zijn als de arbeidsmarkt wordt uitgehold, zzp’ers en werknemers worden onderbetaald en producenten naar eigen believe het producentensurplus ten koste van de consument overeind proberen te houden.
 
Uitgeknepen
Dat stijgende kostprijsontwikkeling niet meer automatisch op de klant kan worden afgewikkeld, dwingt producenten te focussen op het in de hand houden van de kostprijs. Met een Pavlov-reactie proberen de meeste producenten dat af te wentelen op de toeleverancier. V anuit een inkoopperspectief worden leveranciers tot op het bot uitgeknepen waarbij kwaliteit en leveranciers-loyaliteit veel geweld wordt aangedaan.
Het uiteindelijk resultaat is dat kip wordt vervangen door konijn en men per saldo een negatief resultaat realiseert.
In IT-landschappen zie je dat ook. Er wordt gekozen voor ‘verdeel en heers tactieken’ door deze landschappen te verkavelen onder elkaar bestrijdende leveranciers. De Nederlandse overheid spant de kroon met dit soort aanbestedingen waarbij de relatie tussen klant en leverancier wordt afgeschermd door een leger inkopers. Die inkopers sturen alleen nog op prijs omdat ze geen notie hebben van wat er inge- kocht wordt. Laat staan dat ze de consequenties van dit soort verwoestende tactieken overzien.
Zolang IT wordt beschouwd als kostenpost blijft dit soort praktijken opgeld doen met als resultaat dat de producent en de daaropvolgende keten het gelag betaalt en de consument wegloopt.
 
Moonshots versus platforms
Onderwijl heeft het topmanagement van banken en verzekeraars de handen vol aan het beteugelen van de ‘cost to serve’ van hun immense portfolio met verlieslatende producten en diensten. Deze managers realiseren zich weliswaar dat innovatie belangrijk wordt maar beleggen de initaitieven daartoe te laag in de organisatie.
Men ziet ze te veel als point solutions en heeft er veel te hoge verwachtingen van. Bovendien concentreren de innovaties zich voor 90 procent op productinnovaties in een digitaal jasje. V eelal apps of daaraan gelieerde producten en diensten.
Omdat veel organisaties geen innovatiecultuur hebben en het hen aan creativiteit ontbreekt neemt men zijn toevlucht tot innovatie- en accelleratielabs om ‘moonshots’ te ontwikkelen en deze snel in de organisatie te passen.
Men beoogt hiermee de cultuur te veranderen, nieuwe producten te ontwikkelen en zo gewenste omzetstijging te bewerkstelligen. Kantoortuinen worden omgebouwd, agile teams samengesteld, scrumming-methodieken ontwikkeld en men lanceert containerbegrippen als spotify organisatiemodellen om de onderneming klaar te stomen voor de ‘digital age’. De ‘digitale clowns’ die hierin het voortouw nemen hebben de wind nog mee, maar onderhuids verandert er niet veel ten opzichte van de oude supplygedreven operating modellen uit het verleden.
Men blijft investeren in ‘heavy assets’ die op steeds kortere termijn rendement moeten opleveren. Ze worden weliswaar in een versneld tempo gerealiseerd, maar leiden tot een steeds grotere druk op de exponentiële cost to serve en zullen uiteindelijk de cost/income-ratio negatief beïnvloeden.
Het spook van impairments en desillusies steekt weer de kop op als blijkt dat deze ogenschijnlijke innovaties niet echt bijdragen aan de verbetering van de financiele ratio’s van de onderneming.
 
Het kan anders
In Silicon Valley zien we iets heel anders. Daar investeren de grote ‘scale-ups’ in universele cloudplatforms waarbij 70 tot 80 procent van alle functionaliteit uit een black box wordt geleverd. De kosten daarvan bedragen zo’n 60 à 80 procent van de kosten van een eigen platform. Waarom realiseren de Nederlandse banken niet een nationaal backoffice platform? Te faciliteren door een cloudleverancier met een ‘integrale enterprise technology stack’, gebaseerd op een capex-averse financieringsmodel? De kosten voor de ontwikkeling van het platform liggen dan bij de cloudleverancier terwijl elke bank op basis van ‘pay per use’ en vanuit een lineair opexmodel geld kan verdienen.
Vrij recent ben ik betrokken geweest bij een casus voor een grote telco waarbij een businesscase is uitgewerkt waar een van de vier grote accountantskantoren z’n ‘approved’ stempel op zette. De cost to serve kan daar met meer dan 50 procent worden verminderd.
Indien deze casus daadwerkelijk wordt geïmplementeerd zal dat de telcomarkt flink verstoren. Deze telco heeft dan het strategische instrument in handen om zowel het consumenten- als het producentensurplus in zijn voordeel om te buigen. Dat zou dan betekenen dat de huidige
‘incumbent players’ zowel op basis van kostprijs als qua aantrekkelijkheid defintief worden uitgeschakeld. Het gat is dan te groot geworden om met een prijsoorlog de bestaande marktshare te verdedigen.
 
Digitale immatriele activa
W at veel wordt vergeten is dat het gevecht om ‘cost-leadership’ slechts een deel is van het grote duel om het markleiderschap! Bedrijven die niet investeren in apps of moonshots maar kiezen voor een collaboratief eco-systeem op basis van een cloudplatform, hebben daarmee een groot voorsprong op hun concurrenten.
Kijk naar Uber, Tesla et cetera. Deze partijen disrupten de taximarkt en de automotive-industrie door platforms te lanceren die ‘economy of scale’ hebben, ‘easy to use’ zijn, lage ‘cost to serve’ hebben en wereldwijd razendsnel worden uitgerold. De enorme cashflow van deze aanpak leidt tot een markcapitalisatie die duizelingwekkende vormen heeft aangenomen. Uber heeft met een ‘seed capital’ van 400 miljoen dollar in vier jaar tijd een marktwaarde van circa 50 miljard dollar gekregen. Uber haalt per kwartaal ongeveer 1,5 miljard dollar uit de markt om wereldwijd de uitrol van hun platform te financieren.
Met een model dat alleen op de tekentafel bestaat haalt Tesla 11 miljard dollar aan fondsen op voor een nieuw marktconcept; een elektrische auto tegen een bizar lage kostprijs. Het consumentensurplus speelt hier een zeer disruptieve rol omdat er geen autofabrikant ter wereld is die tegen een prijs van circa 35.000 euro inclusief btw en BPM een dergelijk sexy product kan leveren…
 
Baas, laat mij het zelf doen
‘Incumbent players’ in de traditonele markten kijken met verbazing naar dit soort ontwikkelingen en trachten de mystiek van dit succes te doorgronden. Vanuit het huidige paradigma zal dat niet lukken. De succesverhalen van Sillicon Valley zijn niet tot stand gekomen dankzij innovatielabs, studiereisjes, moonshots, uitgenaste inkoopprogramma’s of digitale clowns die roepen ‘baas laat mij het zelf doen’.
Silicon Valley bestaat al 40 jaar. De succesvolle spelers van nu hebben in die periode met vallen en opstaan een cultuur opgebouwd die nu leidt tot robuuste geldmachines die op het punt staan om de wereldmarkten te veroveren.
Dat doen ze door partijen uit totaal verschillende industrieën samen te brengen en via ketenintegratie te laten profiteren van elkaars standaard platforms. Daarmee veroveren ze steeds meer aanpalende markten. Als Google en Blackrock samen de markt voor assetmanagement op gaan, of als Apple zijn smartwatch koppelt aan het health-platform van Novartis of Siemens is er geen houden meer aan. Moonshots, een leuke app of ‘baas laat mij het zelf doen’ zijn niet afdoende om zo’n aanstormende tsunami te beteugelen.
W at rest is een spel in de marge, overnames en faillisementen van de bestaande incumbents. Dat is de prijs die we betalen voor de behoudende eigengereidheid die ons in het verleden zoveel welvaart hebben gebracht. Ons oude economische model is stuk en daardoor dreigen iconen uit onze samenleving te verdwijnen.
Of beleven we nog een ‘revival’ van het Nederlandse / Europese vernuft om een wederopstanding te realiseren.
 
Ken van Ierlant
Van Ierlant (kenvanierlant@gmail.com) is partner Digital Advisory Board en digital thought leader Ngi-NGN.

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag