Procesmanagement: haarlemmerolie voor alle organisaties?

Procesmanagement: haarlemmerolie voor alle organisaties?

 
Naarmate de omgevingsturbulentie toeneemt, hebben organisaties meer toekomstrobuustheid nodig om te overleven. Om toekomstrobuustheid te bereiken kunnen zij procesmanagement toepassen. Een organisatie moet de mate van volwassenheid van het procesmanagement en de bijbehorende inrichting afstemmen op de omgevingsturbulentie. Een hoge mate van volwassenheid is niet per definitie beter.
 
Toekomstrobuustheid, het vermogen om je snel aan te passen aan de veranderende omgeving, wordt tegenwoordig gezien als dé bepalende factor om te overleven. De toekomstrobuustheid van een organisatie wordt uitgedrukt in de snelheid waarmee men in staat is om bedrijfsprocessen en onderliggende geautomatiseerde systemen aan te passen aan veranderingen. Om deze robuustheid te bereiken wordt procesmanagement als haarlemmerolie omarmd, maar is dat het ook?
Prof. dr. H. Volberda stelt dat naarmate de omgevingsturbulentie toeneemt, organisaties meer toekomstrobuustheid nodig hebben om te overleven. Ook stelt hij dat de planning voor een organisatie een optimum kent. In een ‘matig’ turbulente omgeving kan een organisatie op redelijk klassieke manier plannen (zeg maar: wat deden we vorig jaar plus of min 5 procent). Naarmate de turbulentie toeneemt, wordt plannen moeilijker, tot het moment dat plannen op lange termijn geen zin meer heeft. In figuur 1 wordt dit zichtbaar gemaakt. Naarmate de omgevingsturbulentie toeneemt steekt een organisatie meer tijd in het ‘toekomstrobuust’ maken van haar organisatie-inrichting, wetende dat plannen voor de lange termijn geen zin meer heeft.
Een organisatie die opereert in een stabiele omgeving zal haar processen en systemen voor een langere periode ‘vast willen zetten’. Er is minder behoefte aan procesmanagement en het procesmanagement zal vooral gericht zijn op het optimaliseren van efficiency of doorlooptijd, terwijl flexibiliteit en innovativiteit minder een issue zijn. Naarmate de organisatie in een turbulentere omgeving opereert, zal er meer behoefte zijn aan snel en flexibel aanpasbare bouwstenen: de organisatie als ‘legodoos’. In die situatie is er meer behoefte aan een hoog niveau van procesmanagement.
 
Figuur 1. Model van Volberda
 
Volwassenheidsniveau van procesmanagement
Het ‘volwassenheidsniveau’ dat een organisaties voor haar procesmanagement nastreeft, moet afhankelijk zijn van de turbulentie van haar omgeving. De vraag is: hoe bepaal je nu als organisatie wat voor jou het ‘ideale’ volwassenheidsniveau is?   ( Zie kader hieronder )

 

Wat is volwassen projectmanagement?
Procesmanagement is het integraal managen van processen van de organisatie, met als doel de gedefinieerde performance conform de gestelde kwaliteitseisen te realiseren, waarbij gebruik wordt gemaakt van ICT-ondersteuning.
Om de volwassenheid van procesmanagement te meten is een volwassenheidsmodel ontwikkeld dat bestaat uit zes aandachtsgebieden en vijf volwassenheidsfasen. Hieronder volgen eerst de vijf fasen:
1. Ad-hocprocesmanagement: een fase waarin binnen de organisatie nog geen sprake is van procesmanagement.
2. Decentraal procesmanagement: procesmanagement wordt op het niveau van de afdelingen binnen de organisatie georganiseerd.
3. Centraal procesmanagement: waarin de processturing op procesketens gaat plaatsvinden door proceseigenaren.
4. Optimaliserend procesmanagement: waarin procesmanagement de proceseigenaar in staat stelt snel in te grijpen in het proces en noodzakelijke acties in gang te zetten.
5. Innoverend procesmanagement: een fase waarin processen en systemen direct kunnen worden aangepast en kunnen worden geïmplementeerd.
De zes aandachtsgebieden zijn de volgende:
1. Procesperformancemetingen & procesoptimalisatie: hoe gaat de organisatie om met het evalueren van haar processen en het optimaliseren van deze processen?
2. Procesinnovaties: hoe is het vernieuwen van de bedrijfsprocessen in de organisatie ingericht?
3. Beheren van bedrijfsregels: hoe worden de spelregels of business rules binnen de organisatie, de regels op basis waarvan beslissingen in de organisatie worden genomen, beheerd?
4. Proces-& gegevensarchitectuur: hoe wordt in de organisatie invulling gegeven aan proces-, systeem- en gegevensarchitecturen?
5. Procesinrichting & -beheer: hoe worden in de organisatie processen ingericht en hoe wordt aan het beheer van systemen en processen vormgegeven?
6. Relatie procesmanagement & ICT: hoe maakt procesmanagement gebruik van ICT?
 
 
 
Turbulentie van omgeving

De turbulentie van de omgeving is afhankelijk van drie factoren: de dynamiek, de complexiteit en de voorspelbaarheid.
1. Hoe dynamisch is de omgeving waarinde organisatie opereert? Met welke frequentie en met welke intensiteit verandert deze omgeving? De omgevingsturbulentie neemt toe naarmate de frequentie en de intensiteit van wijzigingen in de omgeving toenemen.

2. Hoe complex zijn de wijzigingen die in de omgeving plaatsvinden? Hoeveel elementen gaan door de wijziging veranderen en hoe is de onderlinge gerelateerdheid van deze elementen? In de regel geldt dat naarmate de wijzigingen in de omgeving complexer worden, de omgevingsturbulentie zal toenemen.

3. Hoe voorspelbaar zijn de wijzigingen die zich in de omgeving voordoen? Wijzigingen die voor een organisatie voorspelbaar zijn, zijn ook planbaar. Op onvoorspelbare wijzigingen moet een organisatie direct reageren om concurrentievoordeel te behalen en te behouden. Dergelijke onvoorspelbare wijzigingen zijn voor een organisatie niet of nauwelijks te plannen. Naarmate wijzigingen in de markt voor de organisatie onvoorspelbaarder worden, zal de omgevingsturbulentie toenemen.
 
De organisatie zal haar ambitieniveau ten aanzien van procesmanagementvolwassenheid daar moeten leggen waar deze het best past bij de omgevingsturbulentie en moet de organisatie daarop inrichten.
 
Vier omgevingen
Volberda onderscheidt op basis van de omgevingsturbulentie vier omgevingen. Binnen iedere omgeving past een bepaald type organisatievorm het best:

1. Niet competitief: een omgeving waarin vrij weinig veranderingen plaatsvinden die bovendien simpel en voorspelbaar zijn. In een dergelijke omgeving zijn concurrentievoordelen lang houdbaar en bijna niet af te breken. In een dergelijke omgeving past een rigide organisatievorm. Wijzigingen doen zich zelden en in een laag tempo voor en dienen zich ver van tevoren aan, zodat de organisatie voldoende tijd heeft om verandertrajecten te plannen en te implementeren. Binnen de organisatie heerst een cultuur die niet openstaat voor verandering. De organisatie wordt hiërarchisch aangestuurd.

2. Matig competitief: een omgeving die relatief snel verandert en/of waarin de wijzigingen complex zijn maar wel voorspelbaar. In een dergelijke omgeving zijn concurrentievoordelen eindig en moet de organisatie geleidelijk op zoek naar nieuwe concurrentievoordelen. In een matig competitieve omgeving komt een planmatige organisatievorm het best tot zijn recht. De organisatie wordt in deze organisatievorm hiërarchisch aangestuurd. Het management wordt in staat gesteld om wijzigingen in de afdelingsprocessen te signaleren. In deze organisatievorm is nog weinig tot geen sprake van een innovatieve cultuur. Wijzigingen in de organisatie volgen op eisen uit de omgeving maar zijn geen initiatieven voor vernieuwing.

3. Hypercompetitief: een omgeving die relatief snel verandert en waar wijzigingen complex en onvoorspelbaar zijn. Concurrentievoordelen zijn in deze situatie beperkt houdbaar. Organisaties in deze omgeving moeten continu op zoek naar nieuwe concurrentievoordelen. In een omgeving met veel concurrentie past een flexibele organisatievorm. Het management is in deze organisatievorm in staat wijzigingen in de omgeving te signaleren en te vertalen naar wijzigingen op operationeel, tactisch en strategisch niveau. De hiërarchische aansturing van de organisatie heeft plaatsgemaakt voor procesaansturing. De conserverende cultuur van de organisatie maakt in deze organisatievorm steeds meer plaats voor een innovatieve cultuur waarin de organisatie zelf op zoek gaat naar concurrentievoordelen.

4. Extreme concurrentie: in een dergelijke omgeving vinden continu wijzigingen plaats die bovendien onvoorspelbaar zijn. In een dergelijke omgeving is het voor de organisatie vrijwel onmogelijk een concurrentievoordeel op te bouwen en te behouden. Organisaties die in een dergelijke omgeving opereren, moeten signalen uit de omgeving direct weten te vertalen in wijzigingen in de organisatie. De organisatievorm die het best past in deze situatie wordt ook wel de chaotische organisatievorm genoemd. Concurrentievoordelen worden in een dergelijke omgeving alleen opgebouwd door zelf te zoeken naar door te voeren innovaties, waardoor er in de chaotische organisatievorm sprake is van een zeer innovatieve cultuur.
 
 
Afstemming van organisatievorm op omgevingsturbulentie
Aan de hand van de omgevingsturbulentie en de organisatievorm kan worden bepaald waar het ambitieniveau van een organisatie ten aanzien van een fase van BPM-volwassenheid moet liggen (zie figuur 2). Dit model erkent drie situaties waarin wel of geen sprake is van afstemming van de organisatievorm op de omgevingsturbulentie:
 
1. Match: in deze situatie is de organisatievorm afgestemd op de mate van omgevingsturbulentie. Een voorbeeld is een organisatie met een flexibele organisatievorm die opereert in een omgeving met een hoge omgevingsturbulentie. Hierbij past een BPM-volwassenheidsfase van ‘optimaliserend procesmanagement’. Organisaties die zich in deze situatie bevinden, moeten alert zijn op de wijze waarop de omgeving zich in de toekomst gaat ontwikkelen. Wordt de omgeving turbulenter, dan moeten zij hun ambitieniveau bijstellen naar ‘innovatief procesmanagement’ en de organisatie gaan inrichten conform de chaotische organisatievorm.

2. Overleven: in deze situatie sluit de organisatievorm niet aan op de mate van omgevingsturbulentie. Voor een organisatie moet dit een tijdelijke situatie zijn. In een dergelijke situatie is sprake van functionele discontinuïteit. Een voorbeeld is een organisatie met een rigide organisatievorm waarbij de omgeving turbulenter is geworden. In eerste instantie kon deze organisatie tevreden zijn met een fase van ‘ad-hocprocesmanagement’. Nu de omgevingsturbulentie is toegenomen, zal deze fase van BPM-volwassenheid en bijbehorende organisatieinrichting onvoldoende zijn. De rigide organisatie moet haar ambitieniveau ten aanzien van BPM-volwassenheid bijstellen naar een fase van BPM-volwassenheid die behoort bij de mate van omgevingsturbulentie, en moet vervolgens de organisatie hiernaar inrichten.

3. Overambitie: ook in deze situatie sluit de organisatievorm niet aan op de mate van omgevingsturbulentie. De organisatie is in deze situatie toekomstrobuuster dan de omgeving verlangt. De processen en de organisatieinrichting zijn te flexibel en daarmee ook te duur. Immers, organisaties die wel een ‘lean en mean’ maar in beton gegoten proces hebben, kunnen goedkoper produceren. Eigenlijk is de mate van volwassenheid van het procesmanagement geen keus die de organisatie zichzelf oplegt, maar een eis die vanuit de omgeving aan de organisatie wordt gesteld. Een organisatie moet haar procesmanagementvolwassenheid en bijbehorende inrichting afstemmen op de omgevingsturbulentie. Een organisatie hoeft daarom niet per definitie te groeien op het gebied van procesmanagement. Een organisatie die is ingericht volgens een procesmanagementvolwassenheid van ‘decentraal’ en die actief is in een weinig turbulente omgeving, kan prima functioneren met deze volwassenheid. Een organisatie die is ingericht volgens een procesmanagementvolwassenheid van ‘decentraal procesmanagement’ en die opereert in een omgeving die continu verandert, zal haar ambitieniveau ten aanzien van procesmanagement echter moeten bijstellen naar een fase van ‘optimaliserend procesmanagement’ of ‘innovatief procesmanagement’.
 

Figuur 2. Afstemming van organisatievorm op omgevingsturbulentie

 

Ten slotte
Achter ieder groeimodel of volwassenheidsmodel zit impliciet de verwachting dat een hoger niveau van volwassenheid beter is. Vaak gaat groei naar een hoger volwassenheidsniveau gepaard met aanzienlijke investeringen en een forse impact op de organisatie. Volwassener is niet per definitie beter. Volwassenheid is een keuze en de mate van volwassenheid moet passen bij de organisatie en haar omgeving.

 

Reviewer Arjan van Dijk

 
Peter Noordam
is adviseur bij Bisnez Management en is als docent aan diverse postdoctorale opleidingen op het terrein van informatiemanagement. E-mail: p.noordam@bisnez.com.

Dave Stam
is adviseur bij Bisnez Management. Hij houdt zich vooral bezig met procesontwerp en optimalisatie en de rol van procesmanagement in grote organisaties. E-mail: d.stam@bisnez. com.
 
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag