Regie door de Informatie manager

De recente Informatie Managers Survey van Capgemini laat zien dat Business Information Management (BIM) nog steeds in volwassenheid groeit en dat de rol van informatiemanager verschuift. De focus komt steeds meer te liggen op snellere innovatie bovenop het bestaande applicatielandschap. De informatiemanager is niet meer alleen degene die de business helpt de eisen en plannen op te stellen, maar lijkt er vooral te zijn om ervoor te zorgen dat deze snel en efficiënt worden uitgevoerd. De uitkomsten van de survey geven ook weer input voor een discussie over hoe de groeiende rol van de informatiemanager zich gaat verhouden tot de rol van de CIO.

Petra Hendriksen en Hans Pijnenburg

De Informatie Managers Survey1 gaat in op de vraag over de volwassenheid van Business Infor­mation Management (BIM) binnen Nederlandse organisaties. Hierin is BIM volgens de definitie van Rik Maes: ‘Het gebalanceerd managen van de centrale assen in het negenvlaksmodel, en hun onderlinge en externe relaties.’ Dit betekent dat informatiemanagement zich bezighoudt met de vertaling van strategie naar structuur, naar uitvoering, maar op structuurniveau ook met business en technologie2 (figuur 1).

Een van de belangrijkste bevindingen uit de survey is dat BIM in volwassenheid groeit. Het Enterprise Information Management (EIM) Maturity Model van Gartner is hiervoor gebruikt. Dit model onderscheidt vijf volwassenheidsniveaus, beginnend van een niveau waarop organisaties zich onbewust zijn van de voordelen van BIM, tot een niveau waarop BIM volledig is geïntegreerd met de andere bedrijfsonderdelen en bijdraagt aan het behalen van de bedrijfs­doelstellingen. In het onderzoek zijn ruim zestig informatiemanagers geïnterviewd. Met de uit­komsten hiervan zijn de deelnemende organi­saties geplot op het EIM-volwassenheidsmodel. Daarbij is voornamelijk gekeken naar de genoem­de BIM-activiteiten en -verantwoordelijkheden, het wel of niet hebben van een informatieplan en -architectuur, de mate waarin BIM wordt geaccepteerd binnen de organisaties en of er een eenduidig beleid is geformuleerd omtrent infor­matiekwaliteit, -beveiliging en -governance.

Informatiemanagement groeit in volwassenheid

De Informatie Managers Survey van 2012-2013 laat zien dat meer organisaties naar volwas­senheidsniveau 2 (‘Reactive’) zijn gegroeid ten opzichte van 2010-2011 (figuur 2 en 3). Er zijn nu ook organisaties geïdentificeerd die op volwassenheidsniveau 3 (‘Proactive’) zitten. De volwassenheid van BIM is de afgelopen twee jaar dus toegenomen. Op basis daarvan verwachten we dat de komende jaren meer organisaties zullen groeien naar volwassenheidsniveau 3 (‘Proactive’) en de eerste organisaties terecht zullen komen in volwassenheidsniveau 4 (‘Managed’). Dit vanuit de gedachte dat infor­matievoorziening steeds belangrijker wordt om de dienstverlening van een organisatie (ook in de keten waarin een organisatie zich beweegt), te kunnen innoveren en verder te verbeteren. Dit blijkt uit het feit dat de grootste druk van de informatiemanager vanuit de directie en de business komt, en nu ook steeds meer vanuit de externe omgeving, de keten waarin een organisa­tie zich beweegt.

Dat BIM steeds volwassener wordt zien we ook terug in het opleveren van producten als een strategisch informatieplan en een informatiearchitectuur. Dit wordt gezien als een verant­woordelijkheid die bij de informatiemanager ligt en die vaker aanwezig is dan in de vorige survey. De voornaamste hoofdtaak van de informatie­manager blijft nog steeds het professionaliseren van de vraag vanuit de business, maar we zien ook dat hij minder bezig is met het bewaken van het projectportfolio en de budgetten, maar juist meer met het adviseren over welke projecten met welke prioriteit in het portfolio opgenomen moeten worden. Als reden geven informatiemanagers dat er meer vertrouwen is in de grip op de plannen en budgetten, dus dat de aandacht verschuift naar iets wat minder goed is ingere­geld: de vraagarticulatie en prioritering vanuit de business. De informatiemanager krijgt daarmee andere taken die meer aansluiten bij de advise­rende rol aan de directie of Raad van Bestuur. De informatiemanager is zelf nu vaker geposi­tioneerd op middenmanagementniveau. Er zijn meer informatiemanagers in een organisatie – gemiddeld acht ten opzichte van vier in de vorige survey – die opgesteld staan om de belangen van een bedrijfsonderdeel te bedienen. Dit is een duidelijk onderscheid ten opzichte van de CIO, die het totale bedrijfsbelang dient. De teamgroot­te van de informatiemanager – gemeten in zowel span of control als informatiemanagementteam/ afdeling – is afgenomen. Ten tijde van de vorige survey gaf 43 procent van de informatiemanagers leiding aan vijftig of meer fte, dat is nu nog maar 18 procent. We zien ook meer informatiemana­gers die zelfstandig hun werkzaamheden uitvoe­ren en terugvallen op andere rollen of expertise die niet binnen het team zijn belegd. Voorbeel­den hiervan zijn architecten en/of business-analisten. De vraag die dit oproept is of deze rollen elders zijn belegd en waar deze rollen dan wel gepositioneerd zijn. Dit is in deze survey niet nader onderzocht.

Knelpunten

De grootste druk komt nog steevast vanuit de business en het management. Punten van zorg zijn de onduidelijke prioriteitstelling en een onduidelijke positionering van BIM in de orga­nisatie. Bij navraag naar de knelpunten waar de informatiemanager wakker van ligt, gaf een deel van hen in de survey 2010-2011 nog aan nergens van wakker te liggen (antwoord ‘Geen’ in figuur 4). In de survey 2012-2013 komt dat niet (meer) voor.

Uit de resultaten van deze survey blijkt dat informatiemanagers de veelheid en variëteit aan werk, veelal in combinatie met minder budget, als tweede belangrijkste knelpunt ervaren (21 procent van de respondenten). Een achterlig­gende verklaring zou kunnen zijn dat ook in economisch mindere tijden de business zaken als innovatie en time-to-market nog steeds belangrijk vindt, terwijl BIM moeite heeft dit te volgen en te ondersteunen. Dat de business hierin voortvarend te werk gaat, blijkt uit het feit dat de informatiemanagers binnen die organisa­ties de bureaucratie of trage besluitvorming veel minder als knelpunt zijn gaan ervaren (5 procent van de respondenten). Opvallend daarbij is dat informatiemanagers hun lage verandervermogen en de groei in volwassenheid van BIM minder als knelpunt zien, maar eerder binnen hun organisa­tie meer duidelijkheid vragen voor de positione­ring van BIM.

Een andere opvallende verschuiving is het feit dat onduidelijke prioriteitstelling in deze survey veel vaker werd genoemd. Informatiemanagers geven duidelijk aan dat ze van de business meer helderheid verwachten over de prioritering van werkzaamheden. Dit betreft vooral werkzaam­heden die voortkomen uit het (projecten)port­folio. Veel informatiemanagers geven aan dat de prioritering hierbinnen onvoldoende aangebracht wordt, dan wel onvoldoende transparant gemaakt wordt. Hieruit, en uit het feit dat de groei van de eigen BIM-volwassenheid nog steeds hoog scoort, mag de conclusie getrokken worden dat BIM zich steeds meer richt op de business en de informatiemanager hiervoor vanuit de business meer duidelijkheid verwacht om aan zijn verant­woordelijkheid te kunnen voldoen. Vertrouwen tussen business en IT blijft een heikel punt, waar inrichtingsvraagstukken niet alleen antwoord op kunnen geven, maar ook psychologische aspec­ten en daadwerkelijke resultaten. Zoals Stephen M.R. Covey stelt in zijn boek The Speed of Trust, is vertrouwen juist essentieel voor economische waarde, aangezien het snelheid bevorderd.3 Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat drie psychologische aspecten hiervoor ook van belang zijn, te weten gezamenlijke doelen en belangen, een gedeeld taalgebruik en het ervaren van waar­dering over en weer. Dat business en IT vaak een andere taal spreken is gevoeglijk wel bekend. Het blijft ook moeilijk om de businessdoelen en de belangen van IT op één lijn te krijgen. Waar­dering tussen business en IT is een verrassend element, waar mogelijk nog veel verbetermoge­lijkheden zitten.4

Er is dus werk aan de winkel voor de informatie­managers om dit vertrouwen te creëren en daar­mee de regie op de informatie en de informatie­voorziening te begeleiden vanuit de business op tactisch niveau. Beleidsbepaling alleen is niet meer voldoende, nu moeten de plannen worden omgezet in resultaten.

De uitkomsten van de survey (figuur 5) laten zien dat een (te) klein budget het grootste hoofdpijnpunt is van de informatiemanager. Het meeste van de budgetten gaat bovendien naar beheer(activiteiten).

De laatste bevinding is heel interessant en vraagt om verdere uitwerking, omdat het in tegenstrijd lijkt met een andere tendens. In de huidige prak­tijk moeten en willen organisaties steeds meer innoveren, tijdig bewegen in de markt tegen optimale kosten om te kunnen blijven overleven. Deze innovatiedrang wordt binnen organisaties vooral gedreven door de business. Echter, dit past niet in het beeld dat veel van het informatiemanagement-en IT-budget naar beheer(activi­teiten) gaat. Het verklaart wel onze bevinding dat de druk op de informatiemanagers groot is. De druk op de IT-afdelingen en/of -leveranciers is zeker niet minder groot.

Om te innoveren heeft de business in toene­mende mate haar (keten-)partners nodig. Infor­matiemanagement, met haar regievoering op de informatievoorziening, kan daarbij één van de belangrijkste partijen vormen. De informatie­voorziening is namelijk een integraal onderdeel van het voortbrengingsproces van producten en/ of diensten en daarmee een belangrijke schakel in de keten van onder meer productiecapaciteit, sales, marketing en distributie.

Een hogere volwassenheid van informatiemanagement zit in onze visie in het bijdragen aan de mogelijkheden om innovatie te incorpo­reren in de bestaande (beheer-) situatie. Een eerste stap, het zogenaamde ‘laaghangend fruit’, is om de kosten van beheerbudget te verlagen om financiële ruimte te creëren voor innovatie. Een alternatief die wij steeds vaker tegenkomen is om de innovatiekracht juist vanuit beheer te laten komen. Kostenverlaging van beheerbudget en ontzorging op het bestaande landschap wordt vaak gerealiseerd door vier maatregelen:

1. verregaande applicatierationalisatie;
2. goed doorgevoerde standaardisatie van IT;
3. uitbesteding van het applicatiebeheer, waarbij cloudcomputing (IaaS, PaaS en SaaS) ook een rol kan spelen;
4. uitbesteding van bedrijfsondersteunende processen, zoals Finance, Facility, et cetera. (Business Process Outsourcing).

Dit zijn allemaal scenario’s voor een optimale informatiehuishouding, die door de informatiemanager geadviseerd en gestuurd kunnen wor­den.

Hiervoor is stevig en volwassen informatiemanagement nodig, met een stevige visie op de (toekomstige) eisen aan de bestaande systemen en functionaliteiten, via een heldere maar door­dachte architectuur. Daarnaast vraagt het sterk uitgevoerd (projecten)portfoliomanagement. Maar het vraagt vooral lef om de uitvoering hiervan uit handen te geven vanuit het vertrou­wen dat de regie hierop stevig is. Maar dan is het wel van belang, zoals ook blijkt uit de survey, dat de business duidelijkheid geeft over haar prio­riteiten. De informatiemanager werkt proactief samen met de business, in zo’n regierol, om innovaties te introduceren en vanuit de bestaan­de (beheer-) situatie in te richten, met meer focus en snelheid. Een goed voorbeeld hiervan is het scenariodenken dat door de informatiemana­ger gefaciliteerd kan worden. In samenwerking met de belangrijkste stakeholders in de business – met enterprise-en applicatie-architecten, of business-analisten – stelt de informatiemanager de scenario’s op voor de toekomstige informatievoorziening. Waardedenken en businesscase-analyse worden hieraan toegevoegd voor de financiële en bedrijfsmatige onderbouwing. Belangrijk is om dit agile te doen, een trend die ook de business en informatiemanager niet meer kan ontgaan in de zoektocht naar meer snelheid en concrete resultaten. Door de analyses in korte sessies en iteraties te doen, komen de informatiemanager en de stakeholders snel tot besluiten die ook direct uitvoerbaar zijn. Zo kan de business snel inspelen op veranderingen, binnen een complexe bestaande technische omgeving, met een gedegen onderbouwing van de bedrijfsmatige implicaties. De informatiemanager helpt te inno­veren. Ongeacht of je gelooft in business-IT-alignment of business-IT-fusion, organisaties zoeken allemaal naar een balans tussen innovatie en exploitatie. Dit is weliswaar een verantwoor­delijkheid van de business, maar informatiemanagement kan daar zeer goed in ondersteunen om snelheid te creëren in de innovatiekracht en de plannen om te zetten in actie. Dat geldt in Nederland, maar net zo goed in België.

Tom Kochuyt (IT Transformation Consultant bij Capgemini België): “Alhoewel de studie geen specifiek onderzoek heeft verricht naar de situa­tie in de Belgische markt, zien we de in de studie vastgestelde trends ook in België. Business wil (snel) kunnen innoveren. Het ICT-budget wordt echter voornamelijk besteed aan het beheer van de bestaande informatievoorziening, waardoor er onvoldoende budgettaire ruimte en/of tijd is voor innovatieprojecten. Het gevolg is, zowel bij business als bij ICT, behoorlijk wat frustratie en/ of ontevredenheid over de dienstverlening en de samenwerking. Om deze situatie te verbete­ren, dienen ook in België de ICT-organisaties, samen met de business, te werken aan het verlagen van de beheerkosten, om zo budget (en tijd) voor innovatie vrij te maken. Hoe deze kostenverlaging te realiseren in onze ogen? Ten eerste rationalisatie van het landschap. Ten tweede standaardisatie van oplossingen en ten derde het uitbesteden van applicatiebeheer en/ of ondersteunende bedrijfsprocessen.” Er liggen inmiddels afspraken om in de volgende editie van de Information Management Survey ook de Belgische organisaties mee te nemen, voor een objectievere vergelijk.

Drs. Petra Hendriksen

Hendriksen is manager bij Capgemini Academy en Lead Consultant Informatie Management. Ze is tevens lid van de normcommissie e-CF.

E-mail: petra.hendriksen@capgemini.com

Ir. Hans Pijnenburg

Pijnenburg is Lead Consultant Business IT Alignment bij Capgemini.

E-mail: hans.pijnenburg@capgemini.com

Noten

[1] Capgemini. Informatie Managers Survey 2012-2013 en Informatie Managers Survey 2010-2011, http://www.nl. capgemini.com/business-information-management/onder­zoek-informatiemanagers.

[2] Maes, R. (2003). Informatiemanagement in kaart gebracht. Primavera Working Paper, 2003-2. Universiteit van Amsterdam.

[3] Covey, S. M.R. (2006). The Speed of Trust.

[4] Kreuken, N. & P. Hendriksen (2009). Vertrouwenscrisis in de IT-keten, de psychologische aspecten van samenwerking tussen business en IT. Informatie, juni 2009