Rol ICT-leverancier bij innovatie

Rol ICT-leverancier bij innovatie
Innovatieprocessen kunnen versterkt worden door goede selectieprocessen en samenwerking met leveranciers. Welke eisen stelt dit aan de klantorganisatie en aan de regievoering over innovatie, dat altijd een taak van de klant zal blijven?
Het uitbesteden van ICT-diensten kan een positieve of een negatieve impact hebben op het vermogen om te innoveren. Een overeenkomst kan daarin verstikkend werken en innovatie belemmeren, maar uitbesteden kan ook gericht zijn op het aanboren van innovatief en vernieuwend vermogen. Dit wordt mede bepaald door de rol van leveranciers, die in de rol van beheerder voor het in stand houden van ICT-diensten of in een rol bij projecten ingezet worden om nieuwe diensten te realiseren.
Vermogen om te innoveren
In hoeverre moeten bedrijven innoveren en vernieuwen om hun positie in de markt te verbeteren? De voor innovatie benodigde executiekracht vereist voldoende expertise om tijdig vernieuwing te realiseren. Een klant kan zich bij de ontwikkeling van zijn webkanaal niet een achterstand van een jaar veroorloven als de ICT-leverancier alle capaciteit heeft gericht op het oplossen van performanceproblemen in de bestaande omgeving. Alle bij innovatie betrokken partijen, zowel intern als extern (uitbesteed), moeten in staat zijn tijdig hun bijdrage te leveren. Bedrijven moeten in het ICT-beleid uitgangspunten over innovatieprocessen (zoals ‘time to market’) opnemen om de verwachting richting de ICT-afdeling én de opdrachtgever expliciet te maken. De vraag met betrekking tot innovatie wordt concreet gemaakt in de vorm van architectuur, investering in techniek, maar ook in de vorm van kennis en capaciteit (mensen) die nodig is om te kunnen vernieuwen. Dat betekent dat in het voorbeeld van de leverancier van de website deze voldoende capaciteit en kennis moet hebben om het beheer goed uit te voeren en een bijdrage te leveren aan de vernieuwing van dat kanaal.
Die bijdrage hoeft niet alleen te bestaan uit het leveren van een oplossing, maar kan ook zijn vroege betrokkenheid bij het brainstormen over de mogelijkheden van het vernieuwde kanaal. Bedrijven besteden in toenemende mate hun ICT-taken uit aan lokale of near- en off-shore ICT leveranciers. Dit heeft impact op het vermogen om te innoveren. Het kan betekenen dat de kennis over nieuwe oplossingen die relevant worden voor innovatie niet meer in eigen huis beschikbaar is. Dat kan het geval zijn als een groot deel van het applicatielandschap (inclusief de website) is uitbesteed aan één of meerdere
leveranciers. Opdrachtgevers moeten zich rekenschap geven van de impact die outsourcing heeft op innovatie en dat vervolgens vertalen in het sourcingbeleid en contracten met leveranciers. (In het sourcingbeleid kan bijvoorbeeld worden vastgelegd welke expertise, die nodig is voor innovatie, nooit wordt uitbesteed.)
Een opdrachtgever kan bij uitbesteding afspraken maken over innovatie, maar in de praktijk blijkt dat dit niet altijd goed werkt. Daarvoor zijn verschillende mogelijke oorzaken. De opdrachtgever heeft bijvoorbeeld een ander beeld van innovatie dan de leverancier, hij verwacht de beschikking te krijgen over nieuwe technologie terwijl de leverancier daar nog geen ervaring mee heeft. Of de opdrachtgever verwacht innovatie binnen de releaseplanning van een applicatie te kunnen realiseren terwijl de leverancier dat nooit zo heeft begroot en met veel aanvullende kosten komt. Het kan ook omgekeerd zo zijn dat de leverancier onvoldoende gelegenheid krijgt; niet zelden laten leveranciers weten dat zij niet aan tafel mogen komen bij de business. Dat kan in sommige gevallen veroorzaakt worden doordat de interne ICT-afdeling zelf geen positie heeft om voor de business aan innovatie mee te werken, maar het kan ook een gebrek aan vertrouwen zijn in de bijdrage van de leverancier. Samengevat is de belangrijkste oorzaak van een niet-werkend innovatieproces een gebrek aan communicatie en regie op het innovatieproces en gebrek aan vertrouwen/positie om deel te nemen.
Door uitbesteding en door de afhankelijkheid van de ICT-leverancier wordt het vermogen van bedrijven om te innoveren dan ook in toenemende mate bepaald door de keuze van de leveranciers en de manier waarop de opdrachtgever leveranciers structureel of ad-hoc inzet voor vernieuwing en innovatie. De bekwaamheid die nodig is voor het kiezen van de juiste partners wordt daarmee essentieel voor het voortbestaan. Bij technologiebedrijven, die innovatieve consumentenproducten verkopen, is dit bekend en zij sturen daar op. In andere bedrijfstakken (banken, retail) is dit belang ook groot (bijvoorbeeld voor de snelle ontwikkeling van digitale kanalen), maar vaak zijn zij zich niet bewust van de afhankelijkheid van innovatiepartners en dat kan vernieuwing vertragen. Uit onderzoek blijkt dat klanten innovatie pas op derde of vierde plaats zetten als reden voor uitbesteding en dat vooral prijs en flexibiliteit redenen zijn om uit te besteden (bron: marktonderzoek Whitelane/Quint 2013). Daar staat tegenover dat in de beoordeling vaak de bijdrage aan (business) transformatie een grote rol speelt en een belangrijke reden voor ontevredenheid is. Het innovatief vermogen van leveranciers kan wel degelijk benut worden, door hen een expliciete rol te geven in het innovatieproces en door bij selectie en contractering meer te sturen op zo’n rol.
Vormen van innovatie
Om concreet te kunnen worden in contractafspraken richting een leverancier moet helder zijn over welke vorm van innovatie we spreken en welke rol een leverancier hier bij speelt. Het opwaarderen van de werkplek naar de meest actuele Windows-versie wordt in gevallen als innovatie gezien, maar staat ver af van busi
nessinnovatie. Vervanging van een legacy-applicatie door een nieuw ERP-systeem is zeker vernieuwend en kan interne efficiencyvoordelen opleveren, maar is voor de externe klant mogelijk onzichtbaar. In figuur 1 ziet u het onderscheid dat we maken tussen verschillende volgende vormen van innovatie.
Figuur 1. Verschillende vormen van innovatie
De mogelijke bijdrage aan innovatie wordt vaak bepaald door de rol die de leverancier invult en het soort (niveau) diensten die hij levert (figuur 2) . Een leverancier voor het beheer van commoditydiensten zal beperkt zijn tot actualiseren (a) en technische verbeteringen (b). Die leverancier ontbreekt het vaak aan specifieke bedrijfskennis en contacten anders dan de ICT. Een leverancier die zich bezig houdt met beheer en ontwikkeling van bedrijfsspecifieke applicaties (een betaalsysteem voor een bank) of strategische applicaties (website, betaalapp voor die bank) heeft een betere positie om een bijdrage te leveren aan efficiency (c) en vernieuwing (d), met commerciële impact. Of een leverancier in staat is om aan principiële vernieuwing greenfield (e) innovatie bij te dragen hangt af van de branche kennis en andere ervaring (internationaal) die hij meebrengt.
Figuur 2. Vorm van innovatie, geplot in de soort dienstverlening en daarmee de positie van de leverancier binnen het bedrijf; een leverancier is beperkt in zijn bijdrage aan innovatie door zijn rol in projecten/ beheer van commodity of bedrijfsspecifieke diensten
Het innovatieproces
Het innovatieproces zelf wordt vaak beschouwd als een trechter [Wheelwright & Clark], waarbij van idee tot implementatie de innovatievoorstellen worden gerecreëerd, getoetst, geselecteerd en getest. Dit proces wordt soms gestructureerd uitgevoerd, mogelijk onder leiding van een innovatiemanager, maar in andere gevallen vindt het ad-hoc plaats. De vraag is welke rol leveranciers krijgen (en verdienen) in de stappen (fases) en beslismomenten (gates) van de innovatiefunnel. De rol van de ICT-leverancier in ontwerp en bouw is evident en kan worden geclassificeerd als passief, de leverancier is laat in het innovatieproces betrokken en hij wordt vooral resultaatgericht gestuurd door de klant. Een actieve rol kan zijn als door middel van iteratieve ontwikkeling prototypes worden gebouwd in een vroeg stadium van productontwikkeling. De bijdrage van de leverancier kan sturend worden genoemd als hij vroeg betrokken is bij de definitie en selectie van producten en ook mee oordeelt over de levensvatbaarheid van een product. Als de leverancier het initiatief neemt voor productontwikkeling en de business opzoekt met zijn idee, spreken we over een initiërende rol. Afhankelijk van zijn rol past een passieve dan wel sturende rol, hier moet de opdrachtgever zijn verwachting al in een vroeg stadium (selectie) expliciet maken om een mismatch van verwachtingen te voorkomen. De leverancier zal op zijn beurt concreet moeten zijn in zijn aanbod en zijn (on) mogelijkheden om de gevraagde rol in te vullen. Een sturende en initierende rol is niet vanzelfsprekend en stelt hoge eisen aan de manier van samenwerken, maar ook aan de positie en het imago van de leverancier.
Voor innovatie relevante processen
Wat is de impact van het ontwikkelproces op de rol van de leverancier bij innovatie? Een gestructureerde manier van ontwikkelen is niet altijd optimaal voor creativiteit en dus innovatie; het werken langs vaste rollen en een lineaire methode (waterval), beperkt mogelijk de inbreng van externe partijen. De watervalmethode is daar overduidelijk een voorbeeld van. Bij ‘agile’ ontwikkeling ontstaat meer creativiteit en een actieve rol, met als mogelijke valkuil dat partijen te snel zelf ontwikkelen (partijen zijn te veel gericht op maatwerkontwikkeling) en niet gebruik maken van beschikbare oplossingen (bijvoorbeeld SaaS). Een iteratieve methode, die zich vooral richt op het zoeken naar oplossingen uit de markt, is EPIC (Carnegie Mellon). Deze methode beschrijft expliciete stappen, waarbij de markt (bestaande of nieuwe leveranciers) worden geraadpleegd en worden berokken bij vernieuwing (figuur 3) .
Figuur 3. EPIC: In vier fasen worden de aspecten (Spheres) stakeholder needs, marketplace, architecture en programmatics iteratief verfijnd en ontstaat in toenemende mate zekerheid over scope, kosten en haalbaarheid
In de EPIC-methode wordt de rol van de markt expliciet benoemd en wordt gestructureerd vanaf de ‘inception’ de inbreng van de markt gevraagd. De markt kan hier een bestaande leverancier, een ICT-partner of nieuwe marktpartijen betreffen. Deze methode stuurt een project actief op onderzoek naar de markt, door in de elaboratiefase een preselectie van oplossingen te testen. Op basis van deze testen worden eisen aan het product/proces verder verfijnd, zodat in toenemende mate de onzekerheden (vrijheidsgraden) worden beperkt. Als de inbreng van de markt ad-hoc wordt opgevat als een innovatietraject van start gaat, dan zal het de trekker van dit proces tijd kosten om marktpartijen te vinden, te betrekken en mogelijk een betaalde rol geven. Strikte inkoopprocessen kunnen dit verhinderen en de ICT-afdeling ondersteunt niet altijd het initiatief van de business richting leveranciers. Een structurele aanpak voor het betrekken van de markt wordt geboden in het eSCM-sourcingframework. Daarin worden de kennis van de markt en de processen voor sourcing en inkoop beschreven als bekwaamheid van een organisatie. Het onderhouden van marktkennis voor strategische ontwikkelingen wordt expliciet benoemd. Het eSCM-framework beschrijft daarbij ook stadia van volwassenheid, waar bijvoorbeeld op het derde niveau actief wordt gestuurd op de waarde die leveranciers bijdragen aan het bedrijf (die daarmee ook zal verschuiven van passief, richting actief en sturend bij ontwikkeling en innovatie).
Financiering en beloning
We nemen aan dat leveranciers zijn gericht op het behalen van financieel resultaat, maar dat betekent niet dat leveranciers geen investering kunnen doen in innovatie. De voordelen van deelname aan vernieuwende projecten zijn divers: je bouwt een bestaande relatie uit; bouwt een goede referentie op in een groeimarkt; ontwikkelt IP die voor andere klanten te gebruiken is. Een goede relatie met de leverancier is daarom ook gebaseerd op een gezonde financiële relatie. Daarvoor is het van belang om bij een contract voor een nieuw initiatief te verkennen welke vorm van beloning en welke IP-rechten, looptijd en governance het best passen (figuur 4) . Bij de opdrachtgever moet de financiële besturing van ICT en een contract met een leverancier ook ruimte bieden voor investeringen in innovatie. Dat kan door er een deel van de omzet voor te reserveren en in te zetten voor het initieren van vernieuwing. (Voor een project zal een deel van de beloning ‘at risk’ gekoppeld kunnen worden aan de omzet voor een nieuw kanaal.) De realisatie zal vervolgens altijd op basis van een businesscase worden beoordeeld, waarbij in een goede relatie met de leverancier wederzijdse transparantie over kosten en baten kan worden gegeven.
Figuur 4. Samenwerkingsvormen en de bijbehorende IP-rechten en de beloningsstructuur
Conclusie
Bedrijven worden voor hun almaar groeiende behoefte aan innovatie steeds afhankelijker van adequate toegang tot de technologieën van leveranciers. Die bijdrage van leveranciers kan niet in alle gevallen in een contract worden afgedwongen. Dat geldt wel voor het actualiseren en technisch verbeteren van dienstverlening, maar niet voor een actieve of sturende rol in innovatie. Die kan alleen gebaseerd zijn op een duidelijke ver
wachting (‘handshake’) en een daartoe ingerichte relatie (partnership) en goede besturing door de opdrachtgever. Het kunnen sourcen (inkopen) van innovatieve ICT uit de markt wordt een strategische taak binnen de organisatie. Bedrijven die daar onvolwassen in zijn en slechts ad-hoc de markt benaderen lopen achterstand op in de ontwikkeling van hun strategische applicaties. In de selectie van leveranciers zal aan het criterium ‘innovatief vermogen’ een hoger gewicht worden toegekend. Niet alleen technisch, maar ook in de ontwikkeling van partnerships zullen bedrijven ‘agile’ te werk moeten gaan, om de snelheid en creativiteit benodigd voor innovatie te ondersteunen. De randvoorwaarden om de bijdrage van de leverancier, vooral gericht op ‘structurele vernieuwing’ en ‘greenfieldinnovatie’, succesvol te maken, vindt u in figuur 5 .
Figuur 5. Randvoorwaarden voor succesvolle bijdrage van de leverancier
 
Vier casussen

In de volgende casussen maakte de opdrachtgever bewust de keuze een ICT-leverancier (of combinatie van leveranciers) een doorslaggevende rol te geven in de ontwikkeling van een nieuwe dienst die bepalend is voor de toekomst van het bedrijf.

Casus 1: Een overheidsinstantie ziet zich genoodzaakt om een legacysysteem te vernieuwen. Complexe regelgeving en dynamiek in die regels vragen om een oplossing die niet door een standaardpakket ingevuld kan worden en waarvoor maatwerk te veel onderhoud zou betekenen. Door de markt te benaderen in dialoogvorm krijgt deze instantie toegang tot een modern regelgestuurde oplossing waarvoor de leveranciers al in de selectiefase de blauwdruk opstellen. De leveranciers hebben een actieve rol in innovatie, maar een klassieke beloningsstructuur.

Casus 2: Een retailbedrijf wil starten met de exploitatie van een nieuw distributieconcept gebaseerd op geautomatiseerde afhaalpunten. Het bedrijf heeft zelf niet de techniek in huis om de klantgerichte ICT te ontwikkelen en te koppelen aan de logistieke componenten van de oplossing. Het bedrijf zoekt daarvoor één relatief kleine en ondernemende ICT-partner die de vrijheid krijgt om met subcontractors en door middel van ‘public cloud’-oplossingen de gevraagde functionaliteit te ontwikkelen, waarbij een grote creatieve vrijheid wordt

gegeven om de oplossing vorm te geven. De beloning is voor een deel gekoppeld aan de toekomstige omzet van het nieuwe concept. De leverancier heeft een actieve en op punten een initiërende rol, waarbij de beloning een ‘risk and reward’-component bevat.

Casus 3: Een bank wil een mobile app ontwikkelen die klanten een betere interactie biedt met bancaire processen. De bank heeft een innovatiemanager benoemd die zich kan richten op de gevraagde innovatie. De oplossing wordt gevonden in een strategisch partnership met een grote internationale leverancier. Die draagt bij in ontwikkeling ten behoeve van de bank, waarbij de leverancier op zijn beurt kennis en ervaring opbouwt die hij internationaal kan inzetten bij andere klanten. De leverancier heeft een actieve rol en de relatie wordt als partnership gevormd.

Casus 4: Een verzekeraar brengt het beheer van zijn kernsystemen onder bij een off-shore leverancier. De leverancier heeft als primaire taak het onderhouden en de beschikbaarheid van de systemen. Een secundaire taak is het vernieuwen van het applicatieportfolio, met als doel om het portfolio kleiner te maken en kosten te besparen. De leverancier krijgt dus de ruimte om zelf initiatieven te ondernemen. Hij heeft een sturende rol, zijn beloning is klassiek en hij is contractueel verplicht om initiatieven te ontplooien.

 
Hans Jörgen Dekker is consultant sourcing bij de Quintgroup en de verantwoordelijke voor het Center of Excellence (COE) Applicatie Sourcing. E-mail: h.jorgen.dekker@quintgroup.com
 
Literatuur
IT Outsourcing study Netherland 2013 (Whitelane/Quint) EPIC (Carnegie Mellon) (http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/reports/02tr009.cfm)
Sourcing Capability Model - eSCM (Carnegie Mellon) Wheelwright & Clark “Revolutionizing Product Development” (1992)
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag