Samenwerkend innoveren in netwerken

Samenwerkend innoveren in netwerken
Welke vaardigheden maken informatieprofessionals tot strategische businesspartners? Deel drie van een zoektocht die de auteurs samen met de beroepsgroep ondernemen. Over drie strategische vaardigheden voor netwerkinnovatie met ICT: procesmanagement, scenario based development en organizing vision.
In het oktobernummer 2012 van Informatie startte de zoektocht naar vaardigheden die informatieprofessionals tot strategische businesspartner maken. Daarna verschenen artikelen over een leertafel met vijftien leden uit het bestuur en de afdelingen van het Ngi en een leertafel met CIO’s over dit thema. In dit artikel worden drie strategische vaardigheden gepresenteerd die zijn ontwikkeld en gebruikt in een onderzoeksproject waarin publieke en private partijen strategisch hebben samengewerkt aan netwerkinnovatie met ICT.
Drie vaardigheden
In toenemende mate zijn hedendaagse innovaties netwerkinnovaties. Dat wil zeggen: het zijn innovaties waarin een netwerk van technologie leverende en afnemende bedrijven voor maatschappelijk of commerciële vernieuwing zorgen. De mogelijkheden voor innovatie van bestaande producten, bedrijfsprocessen of bundeling van diensten binnen bestaande organisatie raken uitgeput. Uitdagingen voor innovatie worden gezocht in bundeling van diensten of producten van verschillende organisaties. Daarnaast vragen grote maatschappelijke uitdagingen zoals veiligheid, duurzaam transport en ‘healthy aging’ om innovatieve bundeling van private en publieke diensten. Organisaties creëren steeds vaker allianties om informatiedeling in ketens en netwerken te bevorderen.1 Dat betekent dat de informatieprofessional 3.0 zich niet alleen moet opstellen als strategisch partner van het management in de eigen organisatie, maar ook als strategische partner van verschillende andere organisaties in het netwerk waarmee wordt geïnnoveerd.
In de afgelopen anderhalf jaar hebben wij ervaring opgedaan met verschillende netwerkinnovaties in het kader van de door Agentschap. nl gesubsidieerde innovatieprojecten Slim Verbinden en Raebell, uitgevoerd door innovatiebureau Stichting Studio Veiligheid. Daarin hebben we drie strategische vaardigheden ontwikkeld en toegepast: procesmanagement, scenario based development en organizing vision. Succesvolle vernieuwing op het gebied van informatievoorziening in netwerken is het gevolg van een zorgvuldig geleid proces, waarin vertrouwen, de vorming van een gemeenschappelijke toekomstvisie en het samen innoveren in de vorm van scenario’s en technologie demonstrators centraal staan.2
Procesmanagement
Waar organisaties, privaat en/of publiek, gezamenlijk willen innoveren, doen zich problemen voor met betrekking tot afstemming, belangen, besluitvorming en vertrouwen.3,4 Partijen kunnen verschillende beelden hebben van wat de samenwerking voor hen kan betekenen. Wanneer innovatieve technologie wordt ingezet, bestaat onzekerheid over de werking van deze technologie. Bovendien kunnen partijen uiteenlopende verwachtingen hebben van hoe de technologie hun gaat faciliteren in de samenwerking. Daarnaast kunnen de belangen van betrokken partijen verschillen. Dit is zeker het geval als technologie leverende en afnemende partijen moeten samenwerken. Bovendien kunnen participerende partijen al verschillende vormen van samenwerking zijn aangegaan waardoor men in een netwerk van bestaande afhankelijkheden opereert. De informatieprofessional wordt geconfronteerd met verschillende belangen, uiteenlopende (beleids) agenda’s, diverse interpretaties van innovatieve technologie, beperkt inzicht in elkaars organisatie en gedeelde regie op innovatie en samenwerkingsprocessen. Projectmanagement heeft in dit soort situaties maar beperkte betekenis, hoewel het onlosmakelijk verbonden is met het toepassen van technologie in organisaties en tot het vaste repertoire van informatieprofessionals behoort. Maar de situatie leent zich niet voor het vastzetten van betekenissen in projectdefinities. Er is nauwelijks sprake van eenduidig opdrachtgeverschap, laat staan van een heldere businesscase. De toepassing van innovatieve technologie vraagt om experimenteerruimte. En de nieuw te vormen samenwerking, eventueel met nieuwe partners, vereist ontdekking van elkaars belangen, posities en verwachtingen.
Procesmanagement, een werkwijze uit de bestuurskunde, is juist voor dergelijke situaties ontwikkeld.5 Essentieel bij procesmanagement is het ontwerpen van een open en veilig proces waarin alle partijen de agenda en besluitvorming mede vorm geven en hun kernwaarden kunnen beschermen. Procesmanagement biedt partijen de ruimte om de eigen belangen te dienen en eigen problemen en visies in te brengen. De initiatiefnemer erkent zijn afhankelijkheid van andere partijen en nodigt hen uit tot mede-initiatief. Hierdoor ontstaat betrokkenheid en draagvlak. Bovendien worden probleemdefinities gedurende het proces rijker door de inbreng van de verschillende percepties en waarden van de verschillende partijen. Als dit proces beperkt blijft tot vergaderen, kan het stroperig worden. Het is dus van belang om voortgang te houden door te werken aan concrete cases rond scenario’s van samenwerking. Hiermee ontwikkelt de inhoud van het proces zich en ontstaat balans tussen proces en inhoud. De vier essenties van procesmanagement zijn samengevat in figuur 1 .
Figuur 1. Kernelementen van procesmanagement 5
Procesmanagement is een doorlopend proces waarin steeds met deze vier kernelementen rekening wordt gehouden. Binnen het onderzoeksprogramma ‘Slim Verbinden’ hebben wij met behulp van procesmanagement samenwerking op gang gebracht tussen verschillende technologiepartijen (zoals Thales, ASK, CityGIS, TU Delft en CapGemini) en technologie afnemende partijen (zoals veiligheidsregio’s, gemeenten, politie, Tata Steel, Havenbedrijf en de binnenscheepvaart). Procesmanagement moet overigens niet worden verward met het voor informatieprofessionals zo bekende management van bedrijfsprocessen. Het woord ‘proces’ staat in ‘procesmanagement’ voor intermenselijke processen van besluitvorming en samenwerking.
Scenario-ontwikkeling
In procesmanagement is het van belang om voortgang te boeken en zicht te krijgen op de inhoud van de toekomstige samenwerking. Dit kan het beste worden bereikt door rond concrete situaties van samenwerking de technologische ondersteuning te ontwerpen. Dit wordt wel ‘scenario based design’ genoemd en kent verschillende gedaanten.6 In ons geval is een scenario een beschrijving van een werksituatie waarin actoren van verschillende organisaties met behulp van innovatieve ICT kunnen samenwerken. Aan de hand van deze scenario’s wordt een technologie demonstrator ontworpen waarmee betrokkenen kunnen werken en de werking van de technologie wordt gedemonstreerd. Zo dragen scenario’s bij aan de interactie en betekenisgeving van deelnemende partijen, waarin verschillende aspecten (politiek, psychologisch, technologisch, sociologisch) kunnen worden getest. Op deze wijze vindt de articulatie plaats van zowel de (toekomstige) informatievraag als het technologieaanbod. Met de scenario’s wordt de betrokkenheid en de verbeeldingskracht van de gebruikers bij het innovatieproces gestimuleerd. Er ontstaat als het ware meer wederzijds begrip en er wordt een gemeenschappelijk vocabulaire onder de deelnemers gecreëerd (Go & Caroll, 2004). Daarnaast tonen de demonstrators wat in het hier en nu concreet mogelijk is. Daarmee vormen deze een geheugen van het heden voor alle betrokkenen. Daarmee wordt de voortgang in het procesmanagement geborgd en ontstaat onder betrokkenen een concreet gedeeld zicht op de inhoud van de samenwerking. Met scenario-ontwikkeling is met Tata Steel, de Veiligheidsregio Kennemerland en een aantal gemeenten een scenario ontwikkeld rondom een fictief incident op het terrein van Tata. Op grond van dit scenario worden de betrokken partijen gestimuleerd na te denken over hun toekomstige samenwerking en informatie-uitwisseling bij crisismanagement, gebruik makend van innovatieve ‘agenttechnologie’ en technologie voor zelforganisatie.
Organizing vision
Meerdere scenario’s samen leiden tot een geïntegreerd beeld van de toekomstige samenwerking met de innovatieve technologie, een ‘organizing vision’. Een organizing vision is een groepsidee over hoe technologie innovatief kan worden toegepast in organisaties. 7 In zo’n visie wordt collectief betekenis gegeven aan de innovatieve werking van technologie voor een netwerk van organisaties. Hierin herkennen mensen wat de technologie voor hun organisatie en de samenwerking tussen hun organisaties gaat betekenen. De visie vormt daarmee een geheugen van de toekomst. Ontwikkeling van de technologie en veranderingen in de organisatie worden geïnterpreteerd vanuit dit geheugen en aldus vorm gegeven. De organizing vision vormt als het ware een attractor, een toekomstige wenselijkheid die handelingen in het heden aantrekt. Tegelijk laat de visie ruimte voor interpretatie zodat betekenissen niet worden vastgezet, maar zich juist kunnen ontwikkelen. De organizing vision vormt voor betrokkenen een plausibel verhaal waarin men de eigen beleidsagenda herkent en kan voortzetten en biedt alle betrokkenen een kader voor interpretatie van de samenwerking. Het betrekt mensen bij de creatie van een gezamenlijke toekomst en legitimeert hun handelen. Het biedt een kader voor interpretatie van ontwikkelingen, dat wordt gelegitimeerd omdat kernwaarden van betrokken partijen zijn beschermd en de organizing vision dragen, en het mobiliseert mensen en resources. Interpretatie, legitimatie en mobilisatie zijn belangrijke elementen van organizing visions (Swanson, 1997) en schenen ook door in de interpretatie van het belang van het ICT-vakgebied door de CIO’s tijdens hun leertafel (zie ons artikel in het vorige nummer van Informatie ).
In het programma ‘Raebell’ is in workshops met technologie biedende en technologie vragende partijen (politie, gemeenten, bedrijfsleven) dynamisch een organizing vision tot stand gekomen met behulp van scenario-ontwikkeling en technologie demonstrators. In het programma worden de toepassingsmogelijkheden onderzocht van lageluchtruimradartechnologie. In aanvang richtte de visieontwikkeling zich op een ‘Prinsjesdag’-scenario waarbij partijen gezamenlijk beveiliging van het Binnenhof tegen laagvliegende objecten onderzochten. Uiteindelijk is een toekomstvisie ontstaan, bestaande uit scenario’s die op dit moment moeilijk voorstelbaar zijn, zoals beveiliging tegen (onbemand) (vlieg)verkeer in het lage luchtruim (zoals drones), persoonsvliegtuigen en zelfs vliegende auto’s.
Informatieprofessional 3.0
Het gecombineerd toepassen van procesmanagement, scenario based development en organizing vision blijkt in de praktijk een krachtige methodiek om de kwaliteit en effectiviteit van innovatieprocessen in organisatienetwerken te bevorderen. Voor de informatieprofessional 3.0 die strategisch wil bijdragen aan netwerkinnovaties vormen dit belangrijke strategische vaardigheden. Deze vaardigheden impliceren een aantal andere vaardigheden die in voorgaande artikelen ook al naar voren kwamen:
• Kunnen omgaan met verschillende bedrijfsculturen, zowel binnen de overheid als het bedrijfsleven, en je kunnen bewegen in verschillende branches of sectoren.
• Partijen met elkaar kunnen verbinden; vertrouwen creëren; processen open houden en een veilige omgeving voor samenwerking bewerkstelligen.
• Leiden door overtuigen, appelleren en richting geven met respect voor eenieders positie, kernwaarden en belang.
• Sterk zijn op inhoud en inhoudelijke voortgang, wat algemene ontwikkeling en kennis impliceert van organisaties, bedrijfsprocessen, beleid, strategie, technologie en toepasbaarheid op hoofdlijnen.
Ongebonden
Zoals hierboven geschetst staan we in onze samenleving voor complexe maatschappelijke opgaven die vragen om radicale vernieuwing en ICT-oplossingen die we veelal nog niet kennen. Om daar te komen zijn nieuwe vormen van samenwerking nodig tussen overheid, bedrijfsleven, maatschappelijke instellingen en burgers. Veel van deze opgaven zijn zo complex dat het niet mogelijk is een eenduidige probleemeigenaar te benoemen. Hiermee ontstaat behoefte aan een nieuwe soort competentie: de sector overstijgende, maatschappelijke, ondernemende informatieprofessional 3.0. Deze is in staat om wisselende coalities te vormen van ICT vragende en ICT biedende partijen om gezamenlijk een antwoord te formuleren voor complexe vraagstukken. De informatieprofessional 3.0 moet in staat zijn om op adaptieve en ondernemende wijze om te gaan met stakeholders. Aangezien er niet één eenduidige probleemeigenaar/opdrachtgever te benoemen is, wordt de ongebonden informatieprofessional vaak gezien als gedelegeerd opdrachtgever die optreedt namens wisselende partijen met verschillende belangen. Deze partijen verwachten van de informatieprofessional dat zij elk binnen hun eigen context bediend worden, aangezien aanpassing van hun primaire bedrijfsprocessen of verandering van hun organisatie dikwijls niet aan de orde is. Tegelijk willen zij meewerken aan nieuwe ontwikkelingen in hun netwerken. Naast bovengenoemde vaardigheden is voor dit type informatieprofessional ondernemerschap een essentiële strategische vaardigheid.
 
Dr. Erik de Vries is hoofddocent aan de Haagse Hogeschool. Hij doet onderzoek samen met Stichting Studio Veiligheid en doet het project ‘Strategische vaardigheden voor de informatieprofessional’ samen met de Academy for Information Management en het Ngi. E-mail: e.j.devries@hhs.nl
Drs. Fons Panneman EMIM is zelfstandig informatie- en innovatiemanager. Hij werkt voor de Stichting Studio Veiligheid en is verbonden aan de Academy for Information Management. E-mail: fons.panneman@studioveiligheid.net
Peter de Bruijn is bestuurder van de Stichting Studio Veiligheid. E-mail: peter.debruijn@studioveiligheid.net
 
Referenties
De Vries, E.J. & van den Steenhoven, J. (2012). Informatieprofessional als strategisch businesspartner. Informatie. Maandblad voor de informatievoorziening. Oktober. Sdu.
De Vries, E.J. & van den Steenhoven, J. (2013-a). Vaardigheden voor de Informatieprofessional 3.0. Informatie. Maandblad voor de informatievoorziening. Januari. Sdu.
De Vries, E.J. & van den Steenhoven, J. (2013-b). CIO’s over strategische vaardigheden: ICT does matter!. Informatie. Maandblad voor de informatievoorziening. Februari. Sdu.
Maes, R. (2012). Informatieprofessional 3.0. Informatie. Maandblad voor de informatievoorziening. Oktober. Sdu.
 
 
(1) Oerlemans, L. & Kenis, P. (2007). Netwerken en innovatieve prestaties. In: J. Boonstra (red.), Ondernemen in allianties en netwerken, een multi disciplinair perspectief. Kluwer Deventer 2007.
(2) Panneman, A.M.J., de Vries, E.J. & de Bruijn, P. (2012). Network Information Manage-ment for Collaboration in Disaster Management: Concepts and Case Study. In: Zlatanova, S. Peters, R. Dilo, A. & Scholten, H. (red.), Intelligent Systems for Crisis Management. Geo-information for Disaster Management. Lecture Notes in Geoinfor-mation and Cartography, Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
(3) Grijpink , J. (2007). Geboeid door ketens; samen werken aan keten-informatisering. SDU Den Haag.

(4) Boonstra, J. (2007), Samenwerken in alli-anties en netwerken; spelen met paradoxen. In: J. Boonstra (red.), Ondernemen in allianties en netwerken, een multi-disciplinair perspectief. Kluwer Deventer.
(5) Bruijn, H. de, Heuvelhof, E. ten & Veld, R. In ‘t (2008). Procesmanagement; over procesontwerp en besluitvorming. SDU Den Haag.
(6) Go, K. & Caroll, J.M. (2004). The Blind Men and the Elephant: Views of Scenario-Based System Design. Interactions. November/ december.
(7) Swanson, E.B. (1997). The Organizing Vision in Information Systems Innovation. Organization Science, 8 (5), pag. 458-474.

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag