Shared service centers voor commodityIT-diensten

Shared service centers voor commodityIT-diensten
Het installeren van een shared service center vermindert de kosten door één of meer IT-processen te consolideren naar een gemeenschappelijk proces. Het installeren van een onafhankelijk IT shared service center biedt tevens de mogelijkheid om overbodige activiteiten te schrappen en om de efficiëntie en klanttevredenheid te verbeteren.
Christian Combes en Arnaud Berghmans
Omdat bijna alle diensten geleverd door IT gebruikmaken van achterliggende commoditydiensten kan het opportuun zijn om een shared service center (SSC) te installeren. Door het standaardiseren van de technologie en de gebruikte processen kunnen er direct besparingen gerealiseerd worden. Een shared service center laat toe om een betere ondersteuning te bieden aan klanten, het aantal benodigde resources te verminderen en de snelheid en de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Shared service centers worden niet enkel in het leven geroepen voor het realiseren van besparingen. Ze helpen de IT-afdeling om sneller te kunnen anticiperen op de steeds uitdagendere zakenwereld. Shared service centers zorgen immers voor:
• het leveren van een hogere kwaliteit in de dienstverlening en een verbeterde klanttevredenheid;
• het behalen van schaalvoordelen;
• een hogere standaardisatie in de gebruikte technologieën;
• het ontlasten van medewerkers zodat ze meer tijd kunnen besteden aan hun sleuteltaken;
• een flexibele dienstverlening die toelaat om snel te anticiperen op een fluctuerende vraag naar IT-commodityservices.
Naar een optimaal governancemodel
Om de voordelen van een shared service center ten volle te kunnen realiseren is er nood aan een coördinatiemechanisme op hoger niveau. Het in dienst stellen van een governancelaag is essentieel om de achterliggende IT-diensten te besturen en te optimaliseren. De governancelaag focust op de activiteiten die nodig zijn om de klant-leveranciersrelatie te onderhouden, beslissingen te nemen en verantwoordelijkheden voor het leveren van de IT-diensten toe te wijzen. Een governancelaag bestaat uit een set van processen en structuren die ontworpen zijn om het bestuur van het shared service center mogelijk
te maken. Een aantal bevoegdheden van de governancestructuur houdt in: • meten en verbeteren van dienstverlening; • trapsgewijs implementeren van de sharedservicestrategie en doelstellingen binnen de ganse IT-afdeling; • verstrekken van de nodige resources voor de implementatie en optimalisatie van het shared service center; • besturen van dienstverlening naar de klant toe; • het garanderen van de dienstverlening en het toezien op het gebruik hiervan binnen de IT-afdeling. Voor het opzetten van een effectieve governancestructuur is het nodig om de verantwoordelijkheden goed te articuleren binnen alle lagen van de IT-organisatie.
Naar optimaal operationeel model
Bij het installeren van een optimaal operating model passend bij de organisatie en governance van het shared service center in het plaatje van de totale organisatie, bekijken we veertien componenten die definiëren aan wie IT levert, wat ze aanleveren en hoe het wordt aangeleverd (figuur 1) .
Figuur 1.
FUitleg bij figuur 1
 
Wat?
Klanten: Aan welke entiteiten levert het SSC IT-diensten?
Diensten: Welke macroleveldiensten levert IT aan de organisatie als geheel? En welke diensten leveren ze niet?
 
Hoe?
Functies: Welke functies/welk departement/welke processen heeft IT nodig om deze diensten te kunnen aanleveren?
Kanalen: Welke kanalen gebruiken klanten van de IT-diensten om deze te verkrijgen?
Meetpunten: Welke punten moeten gemeten en gerapporteerd worden om te kunnen beheren of de SSC effectief de benodigde diensten efficiënt en effectief aanlevert?
Financiën: Hoe moeten deze aangeboden IT-diensten gefinancierd worden? Is dit consistent over alle diensten en klanten? Wat gebeurt er met over- of onderfinanciering?
 
Waar?
Provisie: Hoe worden de diensten aangeboden: insourced, outsourced, offshore... ?
Interactie: Hoe interageren de functies met de business om de diensten aan te leveren?
Technologie: Welke onderliggende technologieën zijn vereist om de functies/diensten te kunnen aanleveren?
Locatie: Welke functies worden aangeleverd van welke locaties?
 
Wie?
Organisationele structuur:Hoe zijn de SSC en inpassing in de bredere IT-organisatie gestructureerd?
Rollen en verantwoordelijkheid: Welke specifieke rollen en verantwoordelijkheden hebben de organisationele elementen/ departementen in het uitvoeren van het operationeel model?
Beslissingsrechten: Welke beslissingsrechten zijn gedistribueerd in de organisatie?
 
 
 
Hoe zit het met IT-financeaspecten?
Een financieel model legt vast welke methodes of combinaties van methodes wordt gebruikt door het shared service center. Verscheidene methodes zijn gangbaar om IT-kosten door te rekenen (figuur 2 en 3) .
 
Hoe transformeer ik naar een shared service center?
Vooraleer we aan de uitvoering van de transformatie beginnen, moet er een grondige analyse uitgevoerd worden. Hierbij denken we aan vier grote dimensies, zijnde strategie, dienstverlening, organisatie en operatie, en technologie (figuur 4) .
Inzichten van Deloitte’s 2011 global shared services survey
Begeleiding van cultuur en verandering blijft moeilijker dan we inschatten.
Een effectieve sharedservice-implementatie vereist significante veranderingen in de manier waarop mensen werken en denken. De uitdagingen om deze gedrags- en cultuurveranderingen tot een goed einde te brengen, zijn vaak groter dan die waarop leiders anticiperen.
Communicatie-en culturele implicaties staan bovenaan op de lijst van topics waarvan ondernemingen aangaven het niveau van inzet te onderschatten dat nodig is om shared services te implementeren. Deze implicaties overklasten notoire probleemzones zoals technologie en voordeelmetingen.
De sequentie van verandering kan de effectiviteit ervan beïnvloeden
In een sharedservice-implementatie moeten leiders niet alleen beslissen hoe, maar ook wanneer het werk, de te standaardiseren processen en de implementatieondersteunende technologie geconsolideerd moet worden. Voldoet een ‘opheffen en verschuiven’? Wijzig je best alles in een keer? Of volg je een van de andere negen mogelijke paden? Het is geen triviale vraag. De volgorde van de verandering heeft een aanzienlijke invloed op het gemak en de effectiviteit van de overgang. Naar onze mening is de keuze van wanneer wat te doen sterk afhankelijk van verschillende factoren, waaronder de timing van gelijktijdige of geplande technologie-initiatieven, de mate waarin de processen en technologieën momenteel gestandaardiseerd zijn en de bedrijfscultuur. Binnen deze parameters kunnen leiders er ook naar streven om de sequentie van mensen, processen en technologie te veranderen, zodat ze elkaar versterken in het nastreven van de gewenste resultaten.
Governancemechanismes moeten de organisationele structuren aanvullen
Bedrijven hebben twee primaire mechanismen voor het beheer van sharedservicestrategie en -activiteiten. Eén daarvan is de organisatiestructuur; de prioriteiten en activiteiten van een sharedserviceorganisatie, kortweg SSO, zullen uiteraard worden gekleurd door waar en aan wie zij verantwoording aflegt. De andere is het bestuur; bedrijven kunnen een verscheidenheid aan processen, beleid en procedures – gezamenlijk bekend als governancemechanismen – in werking stellen om de belanghebbenden de juiste zeggenschap in het sharedservicemanagement te geven. De organisatiestructuur en governancemechanismen zijn complementaire middelen tot hetzelfde doel, namelijk het uitlijnen van de sharedservicestrategie en operaties met zakelijke behoeften. In de praktijk zien we echter weinig bedrijven die de organisatiestructuur van hun SSO en governancemechanismen al van het begin als een samenhangend systeem ontwerpen.
Wereldwijde deploymentmodellen zijn in de opmars
De basisdrijfveer voor een organisatie om de locatie van haar shared service center te kiezen is samen te vatten in één zin: kosten bepalen of een SSC-operatie wordt gecreëerd of verplaatst, en talent beslist waar de SSC wordt gelokaliseerd. Hoewel deze drijfveren duidelijker zijn geworden in de laatste jaren, blijven de specifieke keuzen rond strategie en uitvoering – hoeveel centers, waar deze te lokaliseren, en hoe de diensten te organiseren? – zeer complexe materie. Onze resultaten over SSC geografisch verzorgingsgebied en implementatiemodellen weerspiegelen een groeiende drang naar schaalvoordelen en een beter gebruikmaken van de wereldwijde geografische spreiding. Meer dan een derde van de ondervraagden zei een hub and spoke -implementatieaanpak te hebben aangenomen waarbij een hub -centrum (een captive SSC of een uitbestede serviceprovider) locatieonafhankelijk transactionele processen uitvoert voor de wereldwijde onderneming. Regionale spoke -centra daarentegen leveren andere processen, minder geschikt of minder klaar geacht voor de wereldwijde standaardisatie en/of consolidatie (figuur 5 t/m 8) .
 
 
Shared service centers en verandering
Op de vraag hoe ze veranderingen in het gebruik van SSC inschatten, antwoordde het merendeel van de organisaties dat ze voornamelijk een stijging van het aantal diensten en processen verwachten, gevolgd door een stijging van het gebruik door ondersteunde entiteiten binnen de organisatie (figuur 9) .
 
Shared services biedt meerdere voordelen, zoals interne controleverbeteringen
Waar de inperking van kosten de grootste positieve impact heeft bij 90 procent van de ondervraagden, zien we dat procesefficiency en kwaliteit alsook datavisibiliteit en poten-tieel voor groei en schaalvergroting tot de grote waargenomen voordelen wordt gerekend.
Gedeelde diensten hebben ook een positieve invloed op het niveau van de controles van een bedrijf en de naleving daarvan, een voordeel ervaren door 85 procent van de ondervraagden. De omzetting naar één locatie met één enkel proces vermindert de complexiteit, en brengt meer consistentie en vereenvoudigd toezicht met zich mee. Op de lange termijn zal het ook minder toezicht kosten. Hoewel consolidatie van processen vaak nog gemakkelijker en minder belastend kan, leert onze ervaring dat dergelijke verbeteringen soms eerder ‘een onbedoeld gunstig resultaat’ zijn dan een bewuste inspanning (figuur 10) .
 
Sharedservicetalent managen is een kunst op zich
In de evolutie en groei van een SSO’s merkt een groeiend aantal bedrijven de realisatie van een belangrijke rol op die het sharedservicetalent speelt bij het voldoen aan zakelijke doelstellingen. Leiders moeten sharedservicefuncties niet bekijken als laaggeschoolde banen met beperkte opwaartse mobiliteit, of de uitdagingen niet onderschatten van het beheer van talent in een SSO – vooral een die de verschillende landen en regio’s ondersteunt. Hoe nemen succesvolle SSO’s deze uitdagingen op als het gaat om het overwinnen van mensengerelateerde uitdagingen (figuur 11) . We merken op dat vooruitdenkende SSO’s een geïntegreerde talentstrategie uitvoeren die vijf stappen heeft:
• aantrekken, zoeken en selecteren van hooggekwalificeerde talenten;
• engagement en retentie;
• training, coaching en ontwikkeling;
• performancemanagement;
• beloningen en erkenning.
Typische IT-diensten in een shared service center
In de bovenstaande survey meende 48 procent van de ondervraagden een SSC te hebben specifiek voor IT-diensten. Als we kijken naar de combinatie van functies in een shared service center, zien we dat de helft kiest voor één functie, één SSC. De andere helft combineert twee of meer functies per SSC (figuur 12) . Kijken we naar de aangeboden diensten, dan zien we dat het merendeel IT-commoditydiensten aanbiedt in een SSC-structuur (figuur 13) .

 

 
Enkele voorbeelden uit de praktijk
 
1 Een publieke transportdienstverlener
Klant en achtergrond
De klant is een aanbieder van openbaar vervoer die als onderdeel van een groot IT-transformatieprogramma een shared IT service center voorziet. Ter consolidatie van de verschillende IT-functies moet deze nieuw opgerichte SSC-ICT worden ontworpen en geïmplementeerd.
Objectieven De objectieven waren om de antwoorden op volgende vragen bij een shared IT service center te kunnen vastleggen:
• Waar gaan medewerkers en processen elkaar vinden?
• Wie neemt waarover beslissingen?
• Op welke manier gaan we samenwerken?
Aanpak
De aanpak heeft geresulteerd in het definiëren van een organisatie, governance en operating model.
Het organisatiemodel definieert de afdelingsstructuur van het SSC en bevat een uitleg van de belangrijkste rollen en verantwoordelijkheden in iedere afdeling.
Het governancemodel beschrijft de overlegniveaus, schema’s, overzicht en-invulling en bestaat uit principes, structuur, processen en tools, metrics en performance.
In het operationele model werden de volgende aspecten beschreven: processen, RACI-tabellen, scenario’s en flowcharts.
Resultaten
Het ontwerp heeft bijgedragen tot het professionaliseren van de organisatiestructuur, de processen en governance, wat leidde tot betere resultaten in de dagelijkse activiteiten en de levering van projecten.
 
2 Een producent in de chemie
Klant en achtergrond De klant is een producent in de chemische sector die via gedecentraliseerde divisies centrale IT-diensten aanbiedt aan interne business.
Objectieven en aanpak Als onderdeel van een volledige IT maturity assesment werd het organisationeel en operationeel model herbekeken.
Resultaten
In een target operationeel model werd voorgesteld om diensten te classificeren als diensten ten behoeve van de volledige groep en diensten specifiek aan de business. Voorgesteld werd om diensten aan de groep aan te bieden in een entiteit als een IT-commodityaanbieder/center of excellence in een interne SSC-modus. Zijdelings hiervan opereert een IT-departement ten behoeve van de specifieke businessgerichte IT-diensten, die niet door de volledige groep gebruikt worden. Mechanismen zijn er echter om specifieke IT-diensten die een commodity worden voor de ganse groep alsnog naar het groepsniveau over te hevelen.
 
3 Een publieke dienstverlener
Klant en achtergrond
De klant is een regionale overheidsinstantie die via een specifieke divisie centrale IT-diensten aanbiedt aan publiekesector‘klanten’ als deel van een shared service organization (SSO). In de afgelopen tien jaar heeft de divisie een aantal belangrijke veranderingen ondergaan in leiderschap, structuur, governancemodellen, en financieringsmodellen, die hebben geresulteerd in operationele uitdagingen en problemen.
Objectieven
Het leiderschap van de SSO heeft een speciale werkgroep de taak gegeven de huidige stand van diensten en het servicedeliverymodel te beoordelen, alsook de uitdagingen na te gaan, opportuniteiten te bekijken om deze uitdagingen aan te pakken en volgende stappen aan te bevelen. Als gevolg van beperkte tijd en middelen identificeerde de klant een behoefte aan extra advies van Deloitte om de herziening in zes weken af te ronden.
Aanpak
Deloitte en de klantwerkgroep ontwikkelden in samenwerking een strategisch document waarin de huidige stand werd geëvalueerd en een toekomstig ontwerp werd geschetst. Er werden ook aanbevelingen gedaan en er werd een draaiboek voorgesteld voor een kortetermijnimplementatie.
Resultaten Op een algemeen niveau werden de aanbevelingen voor het toekomstig operationele model gegroepeerd in zeven hoofdthema’s:
• diensten en service delivery: adopteer een gestructureerde service lifecycle;
• leveranciers en vendor management: zoek gemene shared IT-diensten rechtstreeks van gevestigde strategische leverancierpartners; • organisatie en organisatiecultuur: stel een organisatiestructuur in gericht op strategische planning, vendor management en service design;
• governance: ontwerp nieuwe governanceprocessen met duidelijke verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheid;
• klanten: stel zelfbediening in via een gateway die de klanten helpt diensten en goederen te selecteren in overeenstemming met de normen;
• processen en tools: ontwikkel processen en toolsets die het beheer en de interactie tussen de gateway, de klanten en de leveranciers ondersteunen;
• financieel: ga naar een chargeback (kostendekking)-model en maak een IT-financieringbevoegdheid om investeringen op langetermijnplanning te ondersteunen.
 
4 Sharedserviceorganisatie voor een provinciale overheid
Klant en achtergrond
Het provinciebestuur levert diensten en governance aan meer dan 3,6 miljoen burgers via achttien verschillende afdelingen. De achttien afdelingen vormen een diverse groep van afzonderlijke en semiautonome businessunits met verschillende prioriteiten, be-standdelen, budgetten en mogelijkheden. Omdat de diensten relatief autonoom zijn, is de IT-leider van elke afdeling bevoegd om beslissingen te nemen en om de problemen van die eigen IT-afdeling op de best mogelijke manier op te lossen. Het resultaat was een te complexe omgeving, zonder gemeenschappelijke normen, meerdere interne en externe dienstverleners, overmatige dubbel werk en een veelheid van processen op verschillende niveaus van volwassenheid. Dit was niet de beste manier om de effectiviteit van de overheid te sturen noch te promoten.
Objectieven
De klant had nood aan een frisse kijk op de manier waarop een overheid IT-diensten levert. Het nieuwe model moest meetbare verbeteringen in de IT-servicekwaliteit, efficiëntie en effectiviteit leveren, met erkenning en respect voor de gevarieerde omgeving en verschillende belanghebbenden, complexe beperkingen en (vaak) tegenstrijdige doelstellingen.
Verwachte extra voordelen:
• betere verantwoording,
• transparantie,
• controleerbaarheid,
• best practices,
• standaardisatie.
Wat uiteindelijk moet leiden tot:
• een beter aanbod van diensten van de overheid;
• een evolutionaire stap in de richting van de burgergericht dienstenaanbod.
Aanpak
Het project omvatte de volgende belangrijke stappen:
• definiëren welke IT-diensten uniek zijn voor elke afdeling, welke binnen de plaats en controle moeten blijven van de IT-organisatie van die afdeling;
• definiëren welke IT-diensten gemeenschappelijk zijn en daarom best worden gedeeld om de effectiviteit en efficiency te verbeteren;
• ontwerpen van het beste model om deze gemeenschappelijke, gedeelde IT-diensten te organiseren en leveren.
Resultaten
Het initiatief transformeerde het cross-departementele IT-dienstenaanbod in een wereldklasse, geconsolideerde en gecoördineerd model van gedeelde diensten op basis van industriestandaarden en internationale best practices. Het nieuwe model maakt gebruik van de mogelijkheden van zowel de publieke als de private sector in een uitgebalanceerde multisourcing omgeving die waarde maximaliseert voor de overheid en rekening houdt met een langetermijn-IT-visie van het provinciebestuur.
 
Christian Combes en Arnaud Berghmans zijn beiden consultant bij Deloitte België en werkzaam in de vestiging Brussel. E-mail: ccombes@deloitte.com; aberghmans@deloitte.com.
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag