Should I stay or should I go: Contractverlenging IT-outsourcingscontracten

Should I stay or should I go: Contractverlenging IT-outsourcingscontracten
Steeds meer organisaties verlengen hun IT-outsourcingscontracten niet meer automatisch aan het einde van de looptijd. In concurrentie wordt de markt uitgenodigd om aanbiedingen te doen. De kosten van de selectie en kennisoverdracht van de huidige leverancier naar een nieuwe leverancier zijn echter aanzienlijk. Ook staat bij het wisselen van leverancier de continuïteit van de dienstverlening onder druk. Organisaties moeten zich dus de vraag stellen of een gang naar de markt leidt tot een verbetering van de dienstverlening en lagere kosten. Hierbij is het belangrijk om zowel prijs, als niet-prijsgerelateerde factoren mee te nemen. In dit artikel wordt een framework uitgewerkt om contractverlengingsbeslissingen te nemen.
De IT-outsourcingsmarkt is volop in beweging. Met name de grote deals lopen op dit moment af. Veel van deze contracten zijn nog traditionele outsourcingscontracten waarbij de klanttevredenheid niet in alle geval hoog is. Op basis van de samenwerking gedurende de contractduur heeft een organisatie voldoende inzicht om te bepalen of een volgende contracttermijn een goed idee is. De historie is in de meeste gevallen een goede voorspeller. Wel moeten organisaties ook naar zichzelf kijken. Heeft de organisatie zelf alles gedaan om de samenwerking tot een succes te maken? In veel gevallen schiet de wijze van regievoering tekort. Het wisselen van leverancier is dan niet altijd de oplossing.
Indien een IT-outsourcingscontract niet wordt verlengd kunnen organisaties ook weer zelf de dienstverlening gaan uitvoeren: backsourcing. Het is vaak minder eenvoudig dan het lijkt om weer eigen capabilities op te bouwen en IT-servicedeliveryprocessen te implementeren. Ook kunnen veel organisaties hun dienstverlening niet inrichten in lagelonenlanden. Voor deze organisaties is backsourcing een duur alternatief. De meeste organisaties kiezen er bij het niet verlengen van een contract echter voor om de dienstverlening van de huidige leverancier over te dragen aan een nieuwe leverancier.
Contractverlengingsdilemma
Aan het einde van een contract moeten organisaties een keuze maken tussen het investeren in hun huidige leveranciersrelatie of in het implementeren van een nieuwe leveranciersrelatie. Het percentage contracten dat aan het einde van de looptijd gekomen is en automatisch wordt verlengd neemt echter sterk af. Sole sourcing is op zijn retour. Dit kan mede worden verklaard door een steeds meer volwassen wordende markt. De meeste IT-outsourcingscontracten zijn al derde of vierde generatie outsourcingscontracten.
Daarnaast dragen flexibelere deliverymodellen zoals als cloudcomputing en Software as a Service ook bij aan deze dalende trend. Veel organisaties ervaren het wisselen van leverancier als minder risicovol. Toch blijft een ‘competitive bid’ ook in 2015 geen sinecure en brengt het wisselen van leverancier nog steeds grote risico’s met zich mee.
IT-outsourcing contractverlengingsframework
Een IT-outsourcing contractverlengingsframework helpt bij de besluitvorming. Dit framework bevat prijs- en niet-prijsgerelateerde factoren, zoals weergegeven in figuur 1 hieronder.
 
Figuur 1. Contractverlengingsframework
 
Prijs
Bij het wisselen van leverancier zijn er kosten waar rekening mee gehouden moet worden. Het opstellen van een bestek en contractonderhandelingen vragen om een stevige inspanning van zowel de organisatie als van potentiële leveranciers. Voor een beetje IT-outsourcingscontract is een contracteringsperiode van zes tot twaalf maanden geen uitzondering. Ook zal de organisatie gedurende de transitieperiode geconfronteerd worden met dubbele kosten: het overdragen van de kennis door de huidige leverancier en het opbouwen van de kennis door de nieuwe leverancier. Een transitieperiode van acht tot twaalf weken is voor een groot aantal IT-outsourcingscontracten efficiënt. Hier komt nog bij dat het voor de meeste IT-diensten goed mogelijk is om een marktprijs vast te stellen.
Derhalve is een offertetraject in concurrentie minder noodzakelijk. Wel zijn er organisaties die offertetrajecten gebruiken om voor de laagste prijs in te kopen. Deze organisaties moeten zich wel realiseren dat contracten onder de markprijs in de meeste gevallen niet tot de meest vruchtbare samenwerking zullen leiden. Een contractmanager van een leverancier die geen of onvoldoende winst kan maken op een contract, zal er gedurende de looptijd alles aan doen om binnen de grenzen van het contract de kosten te verlagen en/of opbrengsten te verhogen.
In de prijsfactor zijn er drie subfactoren. De eerste subfactor zijn de maandelijkse kosten voor de dienstverlening. Daarnaast zijn de coördinatiekosten, voor zowel het uitbestedende bedrijf en de leverancier, ook een subfactor. De coördinatiekosten van de leverancier zijn een integraal onderdeel van de maandelijkse kosten voor de dienstverlening, maar de regiekosten voor de organisatie moeten apart worden meegenomen.
De inschatting van deze prijsfactoren moeten worden gemaakt voor de twee scenario’s: contractverlenging sole source of competitive bid. De optelsom van de inschatting van kosten voor de dienstverlening en de kosten voor de coördinatie leidt tot een laagste-kosten-vergelijking tussen deze twee scenario’s.
Niet-prijsgerelateerd
Naast prijsfactoren zijn er ook niet aan prijsgerelateerde factoren die een rol spelen bij het maken van een keuze tussen deze twee scenario’s.
Uiteraard kunnen de informatiebehoeften van een organisatie gedurende de looptijd van het contract veranderd zijn. Kunnen de nieuwe diensten wel geleverd worden door de huidige leverancier?
Kan de leverancier de nieuwe servicelevels waar maken? Ook kan er een andere situatie ontstaan wanneer fusies en overnames hebben plaatsgevonden. Wellicht kan de organisatie synergie bereiken door het samenvoegen van contracten: contractportfoliomanagement. De huidige leverancier heeft slechts een heel beperkte invloed op deze veranderende eisen.
Daarnaast zijn er factoren waarop de huidige leverancier wel invloed heeft. De strategie van een leverancier kan veranderd zijn door de oorspronkelijke looptijd van het contract. Leveranciers kunnen een deel van hun activiteiten hebben afgestoten, zoals IBM dat haar netwerkdienstverlening heeft verkocht aan AT&T. Ook kan de huidige leverancier een bewust besluit genomen hebben om niet meer te investeren in het behoud van een certificering. Voorts kan de reputatie van de huidige leverancier gedurende de looptijd van het contract zijn aangetast. Dit kan zijn beschadigd tijdens de periode van het contract door een betrokkenheid bij faillissementen of zelfs fraude. Hoewel dit niet noodzakelijkerwijs invloed hoeft te hebben op de kwaliteit van de geleverde IT-dienstverlening, kan het nog steeds impact hebben op de besluitvorming.
Ten slotte heeft het personeel van de organisatie ook nog invloed op de contractverlenging.
In outsourcingrelaties ontstaat er vaak een psychologisch contract tussen de medewerkers van beide organisaties, zeker bij outsourcingsrelaties waarbij het kernteam stabiel is. Toch is het voor de continuïteit van de dienstverlening essentieel dat er niet te veel personele wisselingen zijn voor de rollen servicemanager en servicedeliverymanager. Dit geldt in mindere mate voor de rol van accountmanager aangezien die verder verwijderd is van de uitvoering van de dienstverlening. In het besluitvormingsproces moeten organisaties een contractverlengingsbeslissing niet laten nemen door de direct betrokkenen.
Bij de niet-prijsgerelateerde subfactoren wordt er onderscheid gemaakt tussen factoren waarop de huidige leverancier invloed heeft en factoren waarop de huidige leverancier geen invloed heeft.
De subfactoren waarop de huidige leverancier invloed heeft zijn de wijze waarop zij georganiseerd is en haar serviceportfolio. De huidige leverancier kan besluiten om haar vestiging in een land te behouden om een of meer klanten te kunnen blijven bedienen. Verder kan de huidige leverancier besluiten te investeren in nieuwe diensten die door één of meer klanten gevraagd worden of om een bestaande dienst niet uit te faseren maar te blijven leveren aan een organisatie. Verder kan de huidige leverancier met risicomanagement haar reputatie bewaken en daarmee reputatieschade voorkomen. Tot slot kan de huidige leverancier zijn kernteam voor zijn klant versterken.
Veel wisselingen in het kernteam leiden tot hogere coördinatiekosten; hierbij hebben zowel de huidige leverancier als de klantenorganisatie geen belang. Daarnaast verkleint een persoonlijke band met vertegenwoordigers van de klant de kans op een competitive bid.
Voorts zijn er subfactoren, die niet door de huidige leveranciers beïnvloed kunnen worden. De belangrijkste hierbij zijn veranderde informatiebehoeften, technologische innovaties en een uitbreiding van de landen waar de dienstverlening geleverd moet worden. Dan is er nog een mogelijke spelbreker bij contractverlengingsbeslissingen.
Indien de organisatie recentelijk gefuseerd is of overnames gedaan heeft, is het belangrijk om te onderzoeken of er synergie te behalen is door het huidige contract te verlengen en uit te breiden, dan wel de dienstverlening te contracteren onder een ander lopend contract. De beëindiging van een contract is een natuurlijk moment om een dergelijke afweging te maken.
Eigenlijk zijn de niet-prijsgerelateerde factoren minstens even belangrijk als de prijsgerelateerde factoren. Het maken van een afweging is niet eenvoudig. Bij het nemen van deze managementbeslissing is veel kennis van de IT-markt en het leverancierslandschap noodzakelijk. Het is daarom aan te raden om naast de inkoopafdeling, ook juristen, controllers en belastingadviseurs erbij te betrekken. Er wordt immers een besluit genomen over de strategie voor het verwerven van de IT-dienstverlening voor de komende jaren. Een belangrijke beslissing, die zorgvuldig genomen moet worden.
 
Prof. dr. Erik Beulen (beulen.erik@kpmg.nl / erik.beulen@tilburguniversity.edu) is verbonden aan de Universiteit van Tilburg en aan Manchester Business School. Tevens is hij werkzaam voor KPMG als adviseur.
 
Literatuur
Beulen, E. (2011). Contract renewal decisions in IT outsourcing: Should I stay or should I go. Journal of Information Technology Management, 22.4 (2011), 47-55.
Everest research report (2014). Upcoming Contract Renewals – Infrastructure Services, EGR-2014-4-R-1067. https://research.everestgrp.com/Product/ EGR-2014-4-R-1067/ Upcoming-ContractRenewals-InfrastructureServices KPMG research report (2014). Outsourcing-endof-term-relationship. http://www.kpmg.com/ IN/en/IssuesAndInsights/ ArticlesPublications/ Documents/Outsourcingend-of-term-relationship. pdf KPMG podcast (2013). IT-outsourcing contract renewal. https://www. kpmg-institutes.com/ institutes/shared-services-outsourcin-institute/ events/2013/08/podcast-it-outsourcing-contract-renewal.html
 
 
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag