Social enterprise en de digitale transformatie

Social enterprise en de digitale transformatie
Dit themanummer van Informatie gaat over de social enterprise.
Daarmee openen we een heel nieuw speelveld van ontwikkelingen voor organisaties en voor IT-professionals. Social enterprise is een thema dat nauw gelinkt is aan de huidige paradigmashift: die van de digitale transformatie.
Wouter Bronsgeest
De digitale transformatie is begonnen met de introductie van mobiele devices op alle plekken van ons leven, privé en zakelijk. Daarmee lijkt het om een IT-trend te gaan, maar dat is het niet. Het is een maatschappelijke verandering. Effect daarvan is dat eisen van mensen in de rol van consument, werknemer en burger veranderen.
De winkelende consument zoekt zijn producten op internet, bestelt vanuit de luie stoel de boodschappen bij de grootkruidenier en wil op maat gesneden aanbiedingen (of anders niet). Deze consument is op zoek naar waarde! De slimme medewerker werkt overal en nergens, maakt resultaatafspraken en legt steeds sneller verbanden binnen en buiten de organisatie die hem zijn werk vergemakkelijken en die waarde toevoegen. Hij co-creëert (Lanting, 2010, Van den Hoff, 2011). De voorlopers in de profitsector spelen in op deze manier van werken en leven, en houden steeds meer data bij van ieder individu. De grootkruidenier weet precies welk biefstukje jij koopt, en kan dat herleiden tot boer, koe en veevoer (en de herkomst daar weer van).
Huub Stiekema en Kenny van Ierlan gaan in een gezamenlijk artikel in op de impact die de digitale transformatie heeft op bedrijven, organisaties en overheden. Ze benoemen in hun uiteenzetting niet alleen heel expliciet de veranderingen, maar luiden ook de noodklok. De huidige verandering vraagt om visie, lef en besluitvaardigheid van managers en bestuurders, maar dat wordt nog lang niet overal onderkend. Ook het artikel van Peter Hinssen gaat nader in op de digitale transformatie. Hij signaleert belangrijke veranderingen die in de maatschappij gaande zijn, en uitnodigen tot veranderen. Want veranderen moet, want, om met de woorden van Quinn (1996) te spreken, de andere optie is ‘langzaam sterven’.
Maatschappelijke impact eerste verandering
En dit is nog maar de eerste golf. Een golf die nu al een enorme impact heeft op iedereen als individu, op teams, organisaties en daarmee ook op de samenleving. Programma’s als Digivaardig, Digiveilig en Digibewust vanuit de overheid proberen de achterblijvers in de maatschappij mee te nemen in deze mallemolen van de kleine digitalisering. Hoe succesvol dat is, zal blijken uit hoe groot de groep is die overblijft die niet digitaal mee kan komen. Als straks de digitale immigranten een uitgestorven bevolkingsgroep zijn, houden we alleen nog de digital natives over.
Het onderscheidende kenmerk tussen mensen wordt dan de wijze waarop zij toegang hebben tot informatiebronnen en of ze een goed netwerk kunnen opbouwen. Daarnaast zal onderscheidend zijn of zij de informatie die zij krijgen en vinden op de juiste waarde weten te schatten.
Dit is een van de nieuwe uitdagingen voor de collega’s uit het onderwijs. Onze maatschappij wordt daarnaast ook veel meer vraaggestuurd.
Consumenten, burgers, zijn steeds beter in staat hun eisen en wensen te formuleren, en laten zich niet meer aansturen vanuit het huidige aanbod van de overheid en bedrijven (Pieterson, 2009).
Veranderend werkveld IT’er
De eerste golf heeft grote impact op het werk van professionals in de IT. Het werkveld van IT wordt steeds groter en de grenzen van de IT vervagen (Vries et al, 2014). De appbouwer van 14 jaar is een IT’er van de nieuwe generatie. Deze generatie IT’ers staan op naast de al bekende IT-rollen, waaronder de bouwer van de software waar apps mee worden gemaakt en de IT’ers die de netwerken, de mobiele infrastructur en de embedded software van apparaten maken.
Ook andere rollen in de IT dienen zich aan: de usability experts die gedragswetenschappen koppelen aan toegankelijkheid van apps en webpagina’s. Dit is een belangrijke groeimarkt, omdat we van apps op je telefoon, naar interactie met je bril, naar interactie met je lenzen gaan, om te eindigen (voorlopig althans) bij interactie met implantaten in je lijf. Je hoeft geen trendwatcher of sciencefiction-fan te zijn om deze ontwikkeling te kunnen extrapoleren.
Interessant is dat de manieren van architectureren en het ontwerpen van processen nog maar nauwelijks zijn geëvolueerd sinds eind jaren 90 van de vorige eeuw. De raamwerken worden uitgebreider, beter onderbouwd en semantisch steeds nauwkeuriger. Er zijn zelfs mensen die vermoeden dat je uit wetteksten direct je code kunt genereren voor systemen voor uitvoeringsorganisaties die deze wetteksten moeten beheersen. Maar helaas, uitkomsten van semi-democratische processen en onderhandelingen zijn per definitie niet consistent, dus ook niet codeerbaar. Hooguit kunnen delen van goed gestructureerde processen en wetten versneld verwerkt worden, en kunnen inconsistenties goed zichtbaar gemaakt worden. Dit is overigens een mooi resultaat voor de wetgever en ook een belangrijke kostenbesparende propositie is voor automatiseerders. De bovenliggende vraag is echter: Hoe moet het dan wel? We zoeken naar manieren om niet alleen interne bedrijfsprocessen van organisaties te optimaliseren, iets waar we inmiddels redelijk in geslaagd zijn. Nu willen we datzelfde optimum nu koppelen aan het vervolgtraject, het proces waarin een organisatie contact heeft met de buitenwereld, zijn ‘afnemers’. Een interactielaag die uiterst flexibel, adaptief en aanpasbaar moet zijn aan de wensen van gebruikers, leidinggevenden, aandeelhouders en de eigen interne medewerker. Social enterprise zoekt naar ontwerpmethoden om dit laatste te bereiken. Ontwerpmethoden die de wispelturige en voortdurend veranderende wensen van gebruikers een plek geven in het ontwerp.
Customer journey’s en user centered design (ontwerpen vanuit de gebruiker) zijn voorbeelden van kernbegrippen die hierbij gaan helpen. In het artikel van Wil Janssen en Mathilde Tempert wordt toegelicht hoe je social enterprise kunt helpen vormgeven.
Tweede verandering
De tweede golf heeft een nog grotere impact op mens en samenleving, en dus op het werk van professionals in de IT. De tweede golf is de disruptie die de hele samenleving diep raakt, en die deels een gevolg is van de eerste disruptieve golf. Deels, omdat de tweede disruptie eigenlijk al gestart is. De twee golven versterken elkaar, het is dus belangrijk dat we nu al zicht krijgen op deze ontwikkeling. Het gaat hier om hele systemen die dreigen om te vallen, omdat de financiering niet meer beschikbaar is om de systemen in de lucht te houden. Het gaat hier verder dan het probleem van legacy-systemen, de IT-systemen die al 20 tot 25 jaar draaien en te veel tijd en geld kosten om aan te passen naar aanleiding van nieuwe wetgeving of veranderende processen. Het legacy-probleem is al groot: veel grote informatieverwerkende organisaties besteden tussen de 70 en 90 procent van hun IT-budget aan het bestaande IT-landschap (Gangadharan et al, 2010). Naast legacy gaat het ook om de wijze van interacteren met je doelgroep. Social enterprise die is uitgerust voor interactie met zijn externe domein, die interne interactie kan bevorderen, én die deze twee ook nog kan koppelen, zal voorlopen op concurrenten. De nieuwe manieren van ontwerpen en inrichten van social enterprises is daarbij dus een kritieke succesfactor.
Niet alleen systemen in de IT hebben te maken met bovengenoemde uitdagingen. Ook de financieringsmodellen van bedrijven veranderen drastisch. Een bekende case is die van de glasvezelnetten die nu overal in de grond liggen. De investeringen om dat voor elkaar te krijgen zijn groot. Het is nu de vraag of gebruikers van deze fysieke netwerken voldoende gebruikmaken van de vezels om gedane investeringen terug te verdienen, omdat tal van andere gratis mogelijkheden beschikbaar zijn om te communiceren, bijvoorbeeld via andere kabels en wifi. Ook cloudontwikkelingen zijn een mooi voorbeeld. Ze geven startende ondernemers de kans om snel ‘up and running’ te zijn met hun bedrijf, voor een fractie van de investeringen die eerder
nodig waren. Clouddiensten zijn natuurlijk niet gratis, maar de snelheid waarmee nieuwe spelers markten kunnen overnemen vanwege een heel ander bedrijfsmodel, inclusief slim gebruik van beschikbare IT-diensten, is groot. Veel bestaande organisaties hebben te maken met een innovation sqeeze waarin de kosten voor onderhoud de ruimte voor innovatie wegdrukken uit de budgetten (Steen et al, 2011). De gevestigde orde in de profitsector merkt momenteel aan den lijve hoe lastig het is de concurrentie met nieuwkomers aan te blijven gaan. Het artikel van Kenny van Ierlant en Huub Stiekema gaat in op deze ontwikkeling.
Omgaan met twee disruptieve golven
De maatschappelijke impact van de tweede disruptieve golf is groot. Marktleiders moeten hun positie opgeven, overheden komen klem te zitten met kosten voor zware IT-gedreven processen. Op individueel niveau verandert de wereld om ons heen met grote snelheid. Het is lastig om te voorspellen hoe de maatschappij op deze ontwikkelingen zal reageren. Enkele maatschappelijke trends zijn echter al zichtbaar.
Trend 1
Een eerste trend is die van het ‘zelf doen’. Burgers nemen zelf het heft in handen en zorgen voor eigen energievoorziening, eigen netwerken van lokale producenten voor levensmiddelen en een eigen netwerk van kennissen en familie om problemen op te lossen in de privésfeer of om te zorgen dat medische en huishoudelijke zorg op pijl blijven. Men kan zelf de regie nemen, omdat veel informatie beschikbaar is en ook snel toepasbaar is. In de ontwikkelingssamenwerking blijkt dat het veel goedkoper is de ontwerpen van een MRI-scan te downloaden en zelf de machine in elkaar te zetten, dan een duur apparaat van een gerenommeerde Westerse leverancier aan te schaffen en te installeren in een kleine polikliniek in een ontwikkelingsland.
Trend 2
De tweede trend is dan ook die van delen, kopiëren en overnemen. Ontwerpen en intellectuele eigendomen zijn niet meer beschermd, en kunnen steeds meer door iedereen gebruikt worden. Dat heeft meerdere effecten. Ofwel ontwerpen worden zeer goed afgeschermd en exclusief gehouden, ofwel ontwerpen worden in co-creatie gedeeld, uitgebreid en verbeterd. Vaak is de toegang tot middelen de sleutel tot het succes in deze ontwikkelingen. Een op waterstof voortgedreven auto is wat lastig zelf te maken. Een slimme manier van het ontwikkelen van computercode, bouwtechnieken voor woningen of medische apparatuur is juist wel eenvoudig deelbaar. Kijk maar eens op het Open Source Lab! Social enterprise ondersteunt deze trend dan ook van harte en kan een sleutelrol vervullen bij deze twee ontwikkelingen, omdat het organisaties anders inricht en organiseert. Organisaties worden daarmee klaargemaakt voor de nieuwe manieren van werken.
Trend 3
Een derde trend is die van vergroten en internationaliseren. Grote organisaties lijken groter te worden en hebben veel invloed. In de consumentenmarkt van levensmiddelen en huishoudelijke artikelen is slechts een beperkt aantal spelers wereldwijd actief. De olie- en mijnbouw is in handen van een nog kleiner aantal multinationals. In opkomende economieën speelt men hier op in. Zo heeft een aantal IT-bedrijven in China een ongekend aantal medewerkers en innovatoren in dienst genomen die met grote snelheid patenten claimen en innovaties introduceren die wereldwijde impact hebben. De wereldwijde social enterprise staat op!
Impact tweede verandering voor de IT
De IT’er van de toekomst is zowel deelnemer aan de participatiemaatschappij, als de persoon die het mogelijk maakt om deze maatschappij mede te helpen veranderen. Een ‘enabeler’ zoals dat zo mooi heet. Dat vergt veel van zijn of haar
kennis en kunde en cognitieve vaardigheden. In het artikel van Peter Beijer, Danny Greefhorst, Rob Kruijk, Martijn Sasse en Robert Slagter staat de digitale ruimte beschreven.
Daarmee geven ze een voorzet voor de invulling van de rol vàn en vòòr mensen in deze context. De uitdaging wordt om bijvoorbeeld met voorzieningen die we nu kennen als cloud en SaaS een ecosysteem in te richten met generieke voorzieningen tegen lagere kosten en met meer flexibiliteit. De uitdaging wordt om in vakgebieden die nu nog los van elkaar staan samen op te trekken en kennis, vaardigheden en methodieken te delen. Ziekenhuizen en medische instellingen kunnen bijvoorbeeld leren van de strak vormgegeven processen van financiële instellingen.
Het domein van de eHealth kan leren van de manier waarop gamers hun aanbod wereldwijd vermarkten. Overheden kunnen leren van startups, verzekeraars en digitale warenhuizen op het gebied van dienstverlening om hun dienst en de interactie met burgers te verbeteren. IT’ers, gedragswetenschappers en procesdeskundigen zullen in interactieve teams moeten co-creëren om de volgende stappen te zetten om profit- en non-profitorganisaties een stap verder te brengen. Een nieuwe manier van werken die nieuwe eisen aan leiderschap stelt, zoals we kunnen lezen in de bijdrage van Cor Molenaar .
Hoe nu verder? Vooral over de impact van de tweede disruptieve verandering is eigenlijk nog weinig bekend. We kunnen alleen nog maar ruiken aan de mogelijke ontwikkelingen en aan eventuele oplossingen om hiermee om te gaan. Laat dit themanummer van Informatie dan ook inspireren en daarnaast een eerste stap zijn voor het onderzoeken van deze ontwikkeling.
In ieder geval heeft de beroepsgroep van IT’ers een belangrijke rol te spelen in dit werkveld. De uitnodiging is om samen met de beroepsvereniging deze ontwikkeling nader te onderzoeken, en samen de volgende stap vorm te geven en te zetten. Om met Klaas Brongers, voorzitter van Ngi-NGN te spreken (2013): Wie doet er mee?
 
Met dank aan Arjan van Dijk RI CMC en prof. dr. Wilfried Lemahieu
Drs. W.L. Bronsgeest RI

Bronsgeest is secretaris van het Ngi-NGN, beroepsorganisatie voor IT-professionals, en verbonden aan het Center for e-Government Studies (CFES) van de Universiteit van Twente. Hij is werkzaam bij de Belastingdienst/Centrum voor Kennis en Communicatie. Deze inleiding is op persoonlijke titel geschreven als introductie op het themanummer van Informatie . E-mail: secretaris@ngi-ngn.nl
 
Literatuur
Brongers, K. (2013). Digitale Transformatie, Column in Informatie, maandblad voor de informatievoorziening, Sdu, jaargang 55/9, november.
Gangadharan, G.R., Kuiper, N., Oude Luttighuis, P. (2010). Balancing Old and New in IT Budgets: Adressing the IT innovation squeeze, Novay Rapporten.
Hinssen, P. (2010). The New Normal, explore the limit of the digital world, Across Technology N.V., België.
Hinssen, P. (2014). The Network Always Wins, How to Survive in the Age of Uncertainty, Across Technology N.V., België.
Hoff, R. van den, (2011). Society 3.0, a smart, simple, sustainable & sharing socity, een boek voor wereldmensen, Creative Commons.
Lanting, M. (2010). Connect!, de impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam.
Pieterson, W. (2009). Channel Choice; Citizens’ Channel Behavior and Public Service Channel Strategy (dissertation). Enschede: University of Twente.
Quinn, R.E. (1996). Deep Change, Discovering the Leader within, The Jossey-Bass Business & Management Series.
Steen, M.W.A., Bronsgeest, W.L. & Quartel, D. (2011). Beter ICT-portfoliomanagement door Enterprise Architectuur, in Best Practice Quarterly Review, Jaargang 2, nummer 4.
Vries, E. de, Maes, R. en Bronsgeest, W.L. (Red.) (2014). De Informatieprofessional 3.0. Strategische vaardigheden voor de informatieprofessional. AG reeks. Den Haag: BIM Media Groep.
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag