Tijd voor een nieuwe versnelling

Tijd voor een nieuwe versnelling
Er zijn pakweg vier generaties van servicerelaties te onderkennen.
Deze beginnen bij het model waarbij het bedrijf de optimale controle behoudt en lopen in stappen naar een model waar bijna alle verantwoordelijkheid bij de dienstverlener ligt. Geen van de outsourcing-en servicemodellen is beter of slechter dan de andere. Elk model bereikt op de een of andere manier zijn eigen glazen efficiëntieplafond.
Dominique Kindt
Er zijn pakweg vier generaties van servicerelaties te onderkennen. Die worden, door het merendeel van de (Belgische) bedrijven, als groeimodel iteratief gevolgd. In een eerste generatie willen bedrijven diepgaande controle bewaren en is het inhuren van extra capaciteit onder controle van het eigen management een voor de hand liggende keuze. Men spreekt hier van body shopping of staff augmentation . Deze bodyshoppingdiensten dienen meestal als flexibele verhoging van interne capaciteit, waarbij de ‘kwaliteit’ van de dienst in de meeste raamwerkovereenkomsten bepaald wordt door de verhouding tussen prijs, senioriteit, expertise en aanleversnelheid. In een tweede generatie vertrouwen bedrijven specifieke services of nichediensten toe aan een dienstenleverancier. Er zijn legio mogelijkheden. In België zijn uitbesteden van de loonsverwerkingsdiensten of datacentercapaciteit huren op een ‘vreemde locatie’ twee typische voorbeelden van uitbestede nichediensten. Meestal zijn de diensten dan beperkt tot één specifieke, welbepaalde taak en wordt de service quality bepaald door SLA’s.
Men spreekt hier van serviceoutsourcing, verwijzend naar de uitbestede diensten zelf. Opmerkelijk is dat nieuwe (jonge) bedrijven vaker onmiddellijk grijpen naar deze vorm van serviceoutsourcing. De opkomst van public-clouddiensten draagt hier aanzienlijk toe bij. Het online shoppen laat toe om snel de geschiktste provider te kiezen, en dat zowel voor back-als voor frontofficetoepassingen. Handig, ware het niet dat de kwaliteit van de dienst bepaald wordt door de grootste gemene deler van alle klanten van de cloudprovider. Met andere woorden: de cloudprovider bepaalt zelf jouw SLA. Naast de optie om nichediensten uit te besteden aan een externe dienstenleverancier, opteerden diverse (Belgische) bedrijven voor het opzetten van een shared service center om zelf deze nichedienst te leveren. Meerdere bedrijven creëerden een financieel of ICT-diensten
centrum dat onder de interne controle van het bedrijf viel, maar als een ‘interne provider’ behandeld werd. Ook hier zijn de diensten meestal beperkt tot één specifieke, welbepaalde taak en wordt de service quality in mindere mate bepaald door ‘harde’ SLA’s. In negen van de tien shared service centers ontbreekt een echte contractuele relatie (zoals met een outsourcingleverancier). Voorbeelden in België zijn een bancair offshore shared service center voor applicatieontwikkeling of een chemie nearshore invoicing en credit collection shared service center. Hoe verder ‘verpakt’ bedrijven taken en diensten wensen af te nemen van een serviceprovider, hoe verder ze groeien in de outsourcinggeneratiecyclus. Ik verwijs hier naar de managed services en end-to-endoutsourcingmodellen, waarbij bedrijfsprocessen en zelfs volledige bedrijfsdivisies worden uitbesteed. In deze vorm van outsourcing wordt het proactief sturen en beheren van de relatie een cruciale succesfactor in de kwaliteit van de dienstverlening. Harde SLA’s vormen daarbij een belangrijk meetinstrument, maar ‘vertrouwen’ en het gevoel van ‘waar voor zijn geld’ zijn hierbij nog veel belangrijker. Alleen outsourcingrelaties die collaboratief beheerd en aangestuurd worden, zullen uiteindelijk leiden tot de vooropgestelde langetermijnwaardecreatie. België is een land waar bedrijven – ook vandaag nog – voornamelijk directe controle wensen uit te oefenen op de bedrijfsprocessen en de manier waarop deze ingevuld en uitgevoerd worden. Gevolg: staff augmentation is in België een dominante vorm van outsourcing. Diverse kleine, middelgrote en zelfs grote internationale serviceproviders bieden hun diensten op deze manier aan op de Belgische markt. Maar ook in verdere generaties van uitbesteden hebben Belgische bedrijven wat last van de directe-controlehonger. Maar al te vaak resulteren managed services en end-to-endoutsourcingrelaties in onvrede door de micromanagementaanpak. België kan op dit vlak beter de best practices uit de omringende landen adopteren wil het verder groeien in de waardeketen van uitbesteding. Figuur 1 toont waar, in een internationaal outsourcinglandschap, de meeste Belgische bedrijven zich ongeveer bevinden.
Figuur 1. België in een internationaal outsourcinglandschap
 
 
Versnelling 1: van ‘staff augmentation’ naar ‘serviceoutsourcing’
Staff augmentation bereikt zoals elke vorm van outsourcing op een gegeven moment zijn eigen ‘glazen efficiëntieplafond’, aangezien het voornamelijk vertrouwt op de persoonlijke capaciteiten van ingehuurde individuen. De serviceproviders die de resources aanbieden en ter beschikking stellen, voegen vaak weinig waarde toe aan het bedrijfsproces van de klant. Staff augmentation biedt dus nogal wat beperkingen op het gebied van het toepassen van schaalvoordelen, inbrengen van industriebestpractice en toevertrouwen van verantwoordelijkheden aan de serviceprovider. Daarom willen diverse Belgische bedrijven naar een nieuwe versnelling schakelen: selectiever uitbesteden van diensten en welomschreven taken aan gespecialiseerde serviceproviders. Let wel, serviceoutsourcing brengt een noodzaak met zich mee die het individueel managen van staff augmentation resources niet heeft, namelijk het opzetten en onderhouden van de outsourcingrelaties door middel van goede governance. Diverse (inter)nationale studies hebben al bewezen dat het falen van service- en managed-outsourcingcontracten in zeer grote mate gerelateerd is aan de kwaliteit (en maturiteit) van de managementen governancestructuren aan beide zijden. Een gewaarschuwd land telt voor twee!
Versnelling 2: van ‘multivendor’ naar ‘geconsolideerde’ serviceoutsourcing
In een eerste reactie om controle te blijven bewaren, evolueren bedrijven vaak vanuit de diversiteit in staff augmentation naar gelijkaardige diversiteit met multivendor serviceoutsourcing. Er wordt met andere woorden een portefeuille van serviceproviders ingeschakeld om welbepaalde en specifieke taken of diensten aan uit te besteden. Dat zou een zeer goede evolutie zijn, ware het niet dat ook dit outsourcingmodel zijn eigen glazen efficiëntieplafond bereikt. Dit model vergt namelijk vrij snel een goed werkende vorm van relatiebeheer teneinde het serviceproviderportfolio te beheren. En laat governance en management nu net iets zijn waar bedrijven in tijden van economische moeilijkheden op proberen te besparen. Gevolg is dat in de voorbije vier tot vijf jaar diverse multisourcing-outsourcingomgevingen ‘rijp’ zijn geworden voor een geconsolideerdere vorm van serviceoutsourcing. Een springplank naar toekomstige managed services zeg maar, waarbij in eerste instantie de serviceproviderportefeuille uitgedund wordt tot een selecte groep. Voordeel: dit model valt nog beter te controleren met een geconsolideerde, gefocuste, maar noodzakelijkerwijs zeer mature management- en governancestructuur.
 
Shared service centers
Ook shared service centers bereiken op een gegeven moment hun glazen plafond. Zo is het niet makkelijk om constant nieuwe industriebestpractice-expertise aan te trekken in het centrum en terug te laten vloeien naar de eigen onderneming. Het eigen shared service center is daar vaak veel te klein voor, in Belgische bedrijven althans, en mist dus significante schaalvoordelen in vergelijking met een internationale serviceprovider. De twee meest voor de hand liggende opties om dit plafond te doorbreken zijn: a. het commercialiseren van het shared service center of b. het verkopen van het shared service center aan een provider. Bij het commercialiseren van het shared service center wordt het center meestal geconverteerd in een aparte, zelfstandige businessentiteit. Doelstelling is om naast het eigen bedrijf als primaire klant ook andere bedrijven als secondaire klanten in de markt te bedienen teneinde de broodnodige industriebestpractice-expertise binnen te halen. Zo wordt het center zelf een serviceprovider op de markt.
Voorbeeld in België is een bancair offshore applicatieontwikkeling-sharedservicecenter dat nu op de markt opereert onder dezelfde bankgroepsnaam. Het stelt zich voor als een ADM-dienstenleverancier. Nodeloos te zeggen dat deze sharedservicevorm behalve veel voordelen ook veel nadelen met zich meebrengt. Hoe aanlokkelijk het concept ook lijkt, niet elk bedrijf is klaar om zijn interne diensten en processen te commercialiseren voor externe competitie of sectorgenoten en daarenboven succesvol te opereren op ‘onbekend serviceproviderterrein’.
Bij het verkopen van het shared service center wordt het center, inclusief personeel, overgedragen aan een gespecialiseerde serviceprovider, die de dienst meestal levert met een outsourcing- of jointventurecontract. Voorbeelden zijn er legio in de Belgische markt. Ook deze vorm brengt behalve veel voordelen veel nadelen met zich mee. Niet elk bedrijf wil zijn interne diensten en processen (vaak beschouwd als kroonjuwelen) verkopen aan een externe provider. En zoals gezegd is België nu net een land waar directe controle over de bedrijfsprocessen belangrijk is. Het verkopen van een shared service center blijkt daarom voor veel Belgische bedrijven een moeilijke next step. Ook de piste om te commercialiseren wordt door weinig Belgische bedrijven bewandeld. De gedachte om interne, eigen processen potentieel met de concurrentie te delen schrikt menig Belgisch bedrijf af. Met als gevolg dat Belgische bedrijven vaak zeer lang met hun shared service center ‘opgescheept’ zitten, zelfs als dit niet meer optimaal presteert (lees: het center allang zijn glazen plafond heeft bereikt). In deze context is het dus uitermate belangrijk om de strategische oriëntatie van een shared service center versus onmiddellijk uitbesteden aan de basis goed uit te werken en de langetermijnactie uit te zetten. Meer bepaald: kiest een bedrijf voor een shared service center, dan dient ook de langetermijnoptie vanaf day one helder te zijn.
 
Goed noch slecht
Tot slot wil ik meegeven dat geen van de bovenvermelde outsourcing- en servicemodellen beter of slechter is dan de andere. Elk model bereikt op de een of andere manier zijn eigen glazen efficiëntieplafond. En afhankelijk van de bedrijfsambities en-doelstelling kan men tevreden zijn met een bepaald efficiëntieplafond of niet. Cruciale vraag die elke onderneming zich moet stellen bij elk model van outsourcing blijft echter: hoe wil en kan ik de outsourcing- of servicerelatie optimaliseren door het inzetten en beheren van de correcte governance-en managementstructuren? Want uiteindelijk is het de kwaliteit en maturiteit van deze structuren die de echte versnelling van het outsourcingbeleid bepaalt.
 
Dominique Kindt is chairman European Outsourcing Association, Belgian Chapter, en professor Solvay Brussels School of Economics and Management (SBS-EM)-ULB. E-mail: Dominique.kindt@gmail.com.

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag