Transformatieroute van outsourcing naar cloud

 
Transformatieroute van traditionele IT-outsourcing naar cloud
Cloudcomputing wordt voor steeds meer bedrijven en organisaties een reële optie. Maar wat is de beste strategie voor een overgang vanuit een tradtionele IT-outsourcing naar de cloud? Hoe definieer je een roadmap voor die transitie en welke randvoorwaarden spelen een rol?
 
Mark Beukers, Rutger Keur, Oscar Rodrigues en Dennis van Limborgh
 
De grote beschikbaarheid en toenemende functionaliteit van de cloud wekt een steeds groter wordende interesse op voor cloudoplossingen. Ten opzichte van traditionele leveringsvormen is er een wereld te winnen met het goed inzetten van cloudoplossingen.
Organisaties hebben significante kostenreducties en verbeterde TCO gerealiseerd door middel van traditionele uitbestedingen. Door middel van cloudoplossingen kan een volgende verbeterslag in IT-kwaliteit en kosten worden gerealiseerd. Ook bieden cloudoplossingen een grote flexibiliteit en is functionaliteit sneller beschikbaar doordat de verdergaande automatisering van het platform leidt tot snelle deployment en een kortere time to market. Cloud maakt het technisch mogelijk om op demand te sturen, onder andere door middel van geautomatiseerde processen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan dynamische op- en afschaling van rekenkracht, performance en opslagcapaciteit per applicatie om zo aan te sluiten op de werkelijke behoefte gedurende dag en nacht. Het brengt wel een nieuwe uitdaging om dit ook georganiseerd te krijgen en daarom is een zorgvuldige transformatieroadmap een vereiste om de voordelen van cloudoplossingen maximaal te behalen.
 
Context
In de praktijk blijkt een ‘big bang’-benadering voor de implementatie van cloudoplossingen niet realistisch in verband met risico’s op het gebied van continuïteit, compliance en regieorganisatie.
Het verschil van de gestandaardiseerde clouddiensten versus de op maat gemaakte outsourcingdiensten vereist een gefaseerde aanpak om tot een degelijk resultaat te komen. Er is een transformatieroute nodig om risico’s te mitigeren en introductie van complexiteit te vermijden. Grote IT-organisaties hebben een mix van leveringsvormen, waarbij uitbestede en zelfstandig uitgevoerde IT-dienstverlening gecombineerd worden.
V oor de uitbestede diensten is het vervolgens zo dat dit in veel voorkomende gevallen bij verschillende IT-dienstverleners is belegd. Deze mix van leveringsvormen is van invloed op de keuzes die gedurende de transformatie te maken zijn.
De markt onderkent grofweg twee type cloudoplossingen: verticale en horizontale oplossingen (figuur 1) .Verticale oplossingen betreffen software as a service (SaaS)-oplossingen waarbij de gehele IT-stack voor de betreffende functionaliteit door de cloudprovider wordt geleverd. Ook het opkomende concept zoals desktop as a service (DaaS) betreft een verticale oplossing. Horizontale diensten zijn platform as a service (PaaS) of infrastructure as a Service (IaaS)-oplossingen waarop door de organisatie respectievelijk applicaties en platform plus applicatie worden geplaatst om functionaliteit naar de bedrijfsonderdelen te leveren. Cloud maakt IT-gedreven oplossingen breed toegankelijk. De eenvoud van aanschaf zorgt ervoor dat veel organisaties kampen met het fenomeen ‘maverick buying’ waarbij bedrijfsonderdelen zelfstandig specifieke SaaS-diensten afnemen.
Voor een optimale transformatie is centrale coördinatie echter van essentieel belang. Een integrale benadering, waarbij vanuit de helikopterview van IT wordt gekeken naar alle relevante aspecten zoals architectuur, service-integratie, beveiliging en compliance, applicatie-roadmaps, et cetera, is noodzakelijk en IT dient de bedrijfsonderdelen hierbij te ondersteunen. In de transformatie moeten de bedrijfsonderdelen uiteraard betrokken worden, maar dit stopt bij functionele eisen en in geval van horizontale cloudoplossingen is de betrokkenheid dus gering. Pay per use-methodiek van clouddiensten stelt de IT-organisatie in staat om daadwerkelijk flexibel diensten af te nemen. Dit is de eerste opstap naar zuivere sturing op demand en efficiënte omgang met de cloudomge ving, al dan niet door middel van geautomatiseerde processen.
In deze context stelt KPMG dat de interne IT-organisatie nog meer met haar klanten in gesprek moet treden over de specifieke behoeften (bewe ging van beheer naar vernieuwing), maar dat de technische orkestratiefunctie beter op zijn plaats is bij een gespecialiseerde serviceprovider. De voornaamste reden hiervoor is ten eerste dat het intern opbouwen van deze kennis in de eigen IT-organisatie grote uitdagingen met zich meebrengt en op relatief kleine schaal niet effectief zal zijn. Daartegenover staat dat het de corebusiness van serviceproviders betreft. Serviceproviders kunnen investeren in het verbeteren van de functionaliteit van de clouddiensten en combineren met het gebruik van cloudoplossingen van andere serviceproviders en op open source gebaseerde standaarden, zoals OpenStack en Eucalyptus.
Dit alles op een schaal die voor de doorsnee interne IT-organisatie niet te evenaren is. Daarnaast behoeft het inrichten van een technische orkestratiefunctie specifieke kennis en kunde, welke veelal niet binnen de regieorganisatie vertegenwoordigd is en moeilijk wordt aangetrokken vanuit de markt.
 
Analyse
De transformatie naar cloudoplossingen start in de basis met een analyse van het huidige IT-landschap. De doorlooptijd van een dergelijke analyse is doorgaans 6 tot 8 weken. In deze analyse wordt de huidige IT-dienstverlening benoemd en gecategoriseerd. Dit betreft zowel applicatieve als generieke IT-dienstverlening. Bij het uitvoeren van deze analyse dient verder rekening te worden gehouden met overlap in functionaliteit in het huidige applicatielandschap. Applicatierationalisatie is een activiteit die in veel gevallen als een goede extra check geldt voor een dergelijk traject.
De aanpak voor een dergelijke analyse is schematisch versimpeld weergegeven in figuur 2 .
 
 
Figuur 2. Beslisboom voor de analyse van het IT-landschap ten behoeve van een transformatie naar cloudoplossingen
 
De inzet van IaaS- en PaaS-diensten volgt nadat het mogelijk is om de applicatie ‘cloudgeschikt’ te krijgen. Lukt dat niet dan is er sprake van een monoliete applicatie waarbij een belangrijke rol is weggelegd voor een IT-dienstverlener om deze monoliet aan te laten sluiten met de overige cloud-ondersteunde diensten. Minder logisch, maar wel mogelijk, is om combinaties en verhoudingen van verticale (SaaS) en horizontale (PaaS en IaaS) oplossingen te definiëren en tegen elkaar af te wegen. De eerdergenoemde benadering maximaliseert de inzet van cloud, maar afhankelijk van de strategie kan de afweging van combinaties en verhoudingen te rechtvaardigen zijn.
Voor beide benaderingen staat als een paal boven water dat een optimale balans tussen verticale en horizontale oplossingen behaald moet worden.
Voor de generieke IT-diensten is een gelijksoortig traject te volgen. De besluitvorming en basis van deze IT-gerichte diensten liggen voornamelijk bij de interne IT-organisatie. De inzet van concepten als desktop as a service (DaaS), unified-com munication as a service (uCaaS) zijn verticale cloud-oplossingen die de IT-organisatie de nodige flexibiliteit en wendbaarheid kunnen bieden.
Bij een dergelijk traject dient in het bijzonder aandacht te blijven voor de haalbaarheid, risico’s, architectuurprincipes, beveiligings- en compliance-eisen en de vraag of de beoogde oplossingsrichting ook daadwerkelijk gericht is op het behalen van de doelstellingen.
Een dusdanige verandering van het IT-landschap vraagt andersoortige vaardigheden van de interne IT-organisatie. Een dergelijk traject vergt budget, resource-inspanning en besluitvormingskracht.
Deze zaken moeten bij aanvang aanwezig zijn om het traject tot een succes te maken.
Verder dient de interne IT-organisatie rekening te houden met noodzakelijke aanpassingen van de huidige rollen, taken en verantwoordelijkheden in het geldende demand- en supply management.
Het product van een dergelijke analyse moet zijn dat inzichtelijk is gemaakt welke applicaties geschikt zijn voor cloud, en zo ja, op welke wijze waar quick wins zijn te behalen, wat de consequenties zijn vanuit architectuur, beveiligings- en compliance-perspectief, een inschatting van het beoogde target operating model, wat grofmazig de businesscase is voor deze verandering, welke risico’s worden onderkend, en hoe de roadmap eruit ziet.
Toetsing en marktscan
Een onderdeel van de analyse is de toetsing van ‘cloud capabilities’ van de huidige IT-dienstverlener en hoe deze zich verhoudt ten opzichte van overige dienstverleners in de markt. Deze toetsing beslaat enerzijds de (technische) capabilities, zoals de functionaliteit bij verticale oplossingen en de ondersteunde platformen in horizontale oplossingen. Anderzijds beslaat de toetsing ook de integratie en orkestratiecapabilities van de huidige IT-dienstverlener en andere marktpartijen. Het uitgangspunt is dat de (technische) orkestratiefunctie niet door de organisatie wordt opgebouwd maar een integraal onderdeel is van de dienst van een van de cloudleveranciers. Een marktscan naar overige marktpartijen wordt expliciet genoemd omdat clouddienstverlening daadwerkelijk een ander concept is dan traditionele IT-dienstverlening. Dat betekent dus dat de huidige partner niet per definitie de meest geschikte partij is.
Het continueren van de samenwerking met de huidige partner heeft zijn voor- en nadelen. De partner heeft kennis van de organisatie, maar wellicht een bepaalde beperkte kritische blik en andere commerciële belangen op korte termijn, zeker wanneer het einde van het huidige contract in zicht komt. De acceptatiegraad van business kan groter zijn door het lagere risico-profiel. SaaS-oplossingen kunnen wel leiden tot discussies over aanpassing van bedrijfsprocessen maar er zijn in de praktijk minder problemen bij IaaS en PaaS. Er hoeft geen wijzigingen plaats te vinden van services die buiten de scope van cloud vallen (bijvoorbeeld applicatiemanagement bij IaaS en PaaS blijft bij de dienstverlener). De voordelen van bijvoorbeeld automation kunnen echter wel doorvertaald worden naar de services die door de partner als managed services worden gecontinueerd. Het is belangrijk om duidelijke cutover-momenten in de roadmap te plannen om juiste voortgang te borgen dat naast de ‘oude wereld’ (managed service) een ‘nieuwe wereld’ (cloudoplossingen) wordt opgebouwd. Het betreft meerdere cutover-momenten, wat extra complexi teit inbrengt. Cloudtransformatie met een andere partner kan zeker voordelen hebben wanneer er een selectie aan de hand van de toekomstcriteria en skills-set gedaan wordt. Dit voorkomt dat de keuze wordt ingegeven door de afhankelijkheid van de huidige leverancier in combinatie met het tijdpad dat de huidige leverancier nodig heeft voor de transformatie. Maar het kan niet snel genoeg zijn. Ook kan het zo zijn dat de huidige partner de transformatie naar de cloud kan realiseren tegen een marktconforme prijs. Het potentiële risico is dat additionele serviceproviders in het landschap voor noodzakelijke extra afstemming en afhankelijkheden met latende partij leidt.
 
Conclusie
De snelgroeiende mogelijkheden van clouddiensten dwingen IT-afdelingen om een gedegen afweging te maken over hoe cloudoplossingen kunnen worden geïmplementeerd. Organisaties waar de IT is uitbesteed in een meer traditionele managed service-contract moeten nadenken over de wijze waarop zij een transformatie willen vormgeven. Hiervoor is een gestructureerde aanpak nodig, waarbij allereerst gekeken moet worden naar de mogelijkheden om de transformatie naar cloud-oplossingen te realiseren met de huidige serviceprovider(s). Op basis van deze analyse moet worden verkend welke SaaS-oplossingen beschikbaar zijn. Indien er voor applicaties geen SaaS-oplossingen beschikbaar zijn, moet worden onderzocht in hoeverre een verticale aanpak met IaaS- en PaaS-oplossingen haalbaar is. Naast deze analyse vragen cloudoplossingen ook om versterking van de regieorganisatie. De voordelen van cloudoplossingen zijn dus ook voor organisaties met een traditioneel IT-outsourcingcontract binnen handbereik, maar dat gaat niet vanzelf en actie van de interne IT-organisatie is vereist!
Mark Beukers (beukers.mark@kpmg.nl), Rutger Keur (keur.rutger@kpmg.nl), Oscar Rodrigues (rodrigues. oscar@kpmg.nl) en Dennis van Limborgh (vanlimborgh. dennis@kpmg.nl) zijn werkzaam bij KPMG.
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag