Transities: van illusie naar werkelijkheid

Transtities: van illusie naar werkelijkheid
 
Outsourcingtrajecten en transities lijken hand in hand te gaan met onaangename verrassingen. Ondanks ervaring die we inmiddels hebben, zit er vaak heel wat licht tussen het contract en de praktijk van de daadwerkelijke verandering. Naadloze transities lijken een illusie en dat kost zowel de klant als de leverancier geld, en vaak ook goodwill. Het is daarom relevant je af te vragen waar de illusies rond transities vandaan komen. Dit artikel zet een aantal hardnekkige misverstanden op een rij en geeft aan hoe voorkomen kan worden dat veronderstelling het wint van de realiteit.
Transities, wie kent ze niet? De o zo spannende periode tussen het ondertekenen van een overeenkomst en de operationele fase. Het proces waarin de bepalingen in het contract worden vertaald naar de praktische dienstverlening die de nieuwe aanbieder zal leveren. Het is de fase waarin het nieuwe operationele team wordt klaargestoomd. Alles om ervoor te zorgen dat de functionaliteit voor de eindgebruikers op het uur U naadloos overgaat naar de nieuwe dienstverlener.
Maar het is ook de periode waarin onbekende infrastructuur wordt ontdekt, waar applicaties die niet in de inventarisatie worden genoemd, nog volop in bedrijf blijken te zijn. De tijd waarin onduidelijkheid ontstaat over welke service precies geleverd moet worden, waar vragen rijzen over de samenwerking met de nieuwe leverancier. De tijd ook waarin het draagvlak voor de overgang op de werkvloer veel minder blijkt dan werd aangenomen.
Gedurende de transitiefase wordt helder dat de werkelijkheid op steeds meer punten afwijkt van wat tijdens de onderhandelingen wederzijds werd afgesproken en/of gedacht. Daar zit bij veel transities de pijn. Het risico is dat dit doorgaat totdat uiteindelijk vrijwel niets meer is wat het volgens het contract zou moeten zijn.
De oorzaak van deze onaangename verrassingen is dat er gedurende de overleg- en de contractfase tussen twee partijen, zeker wanneer de contacten nieuw zijn, voetstoots aannames worden gedaan. Zonder exact te weten op welk niveau een aanbieder een bepaalde dienst kan leveren of welke mate van volwassenheid een uitbestedende organisatie heeft, bestaan er over en weer verwachtingen. Controleren of deze verwachtingen terecht zijn blijft vaak achterwege. Op basis van uitspraken als ‘dat moeten ze toch kunnen’ worden ideeën uitgewerkt en planningen gemaakt. Hier loopt men dan hard tegenaan in de eerste fase waarin elk element van een uitbesteding echt aan bod komt: de transitie.
Voor de transitiemanager is het de ultieme uitdaging om de illusies die daaruit ontstaan te ondervangen en verschil van opvattingen te overbruggen. Zijn die ‘faalfactoren’ eenmaal in kaart gebracht, dan zijn ze te ondervangen door ze te vertalen in succesfactoren. In dit artikel worden enkele succesfactoren geïdentificeerd.
De zelfillusie
Problemen bij transities ontstaan omdat een uitbestedende organisatie geen objectief beeld van zichzelf heeft. Op management wordt de kwaliteit van de eigen dienstverlening onjuist ingeschat. Daarbij vergeet men dat:
• een van de redenen voor uitbesteding is dat een bedrijf zelf geen grip kan krijgen op een proces of afdeling. Met die uitgangssituatie loopt een leverancier die een deel van de dienstverlening overneemt per definitie al een stap achter en is investering van beide partijen nodig om de uitgangssituatie naar een gewenst niveau te krijgen.
• wildgroei vaak voorkomt bij interne dienstverlening. Intern blijken allerlei afspraken te bestaan die nergens zijn vastgelegd. Daardoor is de scope van de dienstverlening onduidelijk. De leverancier die deze dienst overneemt, komt daardoor vrijwel zeker voor verrassingen te staan.
• het management aannames doet zonder dat feitelijk bekend is wat zich werkelijk afspeelt. De werkelijke omvang en kwaliteit van de dienstverlening is zelden bekend voorafgaand aan de uitbesteding.
Het is daarom van belang dat een organisatie goed in kaart brengt wat de dienstverlening omvat. Dienstverlening is gebaseerd op mensen en systemen die verweven zijn in de organisatie, zowel op proces-als op technisch niveau. Bij het uitbesteden moet rekening worden gehouden met afhankelijkheden van de dienst elders in de organisatie. Bijvoorbeeld van servers die niet uitbesteed kunnen worden. Ook het verbreken van een werkrelatie tussen sleutelpersonen in het proces kan negatieve effecten hebben. Dat is belangrijk voor zowel de toekomstige leverancier als de eigen regieorganisatie. Men moet na uitbesteding immers de capaciteit hebben om te kunnen sturen op de dienstverlening inclusief alle afhankelijkheden.
De aankoopillusie
De handtekening onder een outsourcingcontract is het sluitstuk van een lang proces van overleggen, onderhandelen en vastleggen van afspraken. Het is nadelig voor de realiteitszin als de onderhandelaars ver van de werkvloer staan. Dat geldt voor de onderhandelaars van zowel de leverancier als de klant. Een betere deal op papier leidt niet automatisch tot betere dienstverlening.
Leveranciers gaan de competitie met elkaar aan met soms te scherpe aanbiedingen. Het stellen van hoge eisen door de klant en het aanbieden van een niet financieel rendabele oplossing door de leverancier kan ertoe leiden dat aanbieder en afnemer allebei verliezen. De leverancier is dan niet meer in staat om te investeren in verbeteringen in de dienstverlening. Omdat de klant wel de beloofde kwaliteitsverbetering wil, wordt de leverancier gedwongen kosten voor meerwerk in rekening te brengen.
Het gevaar bestaat dat een leverancier oplossingen verkoopt die nog niet helemaal ontwikkeld zijn. Omdat de klant lage tarieven afdwingt, worden diensten aangeboden tegen een prijs waarvoor men de overeengekomen kwaliteit nooit zal kunnen bieden. Het gevolg is dat een dienst niet aan de voorgespiegelde verwachtingen zal voldoen of dat er extra kosten gerekend moeten worden om de kwaliteit alsnog te behalen. Het gevaar dat frictie ontstaat tussen aanbieder en afnemer ligt levensgroot op de loer.
Ook kan het gebeuren dat de contractonderhandelingen vooral over het op papier ‘dichttimmeren’ van de afspraken gaan. Daarbij komen de verantwoordelijkheden op commercieel niveau breed aan bod, maar wordt weinig aandacht besteed aan de uitvoerbaarheid van de afspraken. Soms stimuleren commerciële afspraken een averechts effect. De verantwoordelijkheden op de werkvloer kunnen daardoor makkelijk verkeerd belegd worden. Het ligt voor de hand dat er dan onwerkbare situaties ontstaan. Wordt dit tijdig opgemerkt, dan wordt in elk geval de transitie erdoor vertraagd. Wanneer een afnemer alle ‘vet’ uit een contract onderhandelt, kan hij verwachten dat de aanbieder zich voor alles wat buiten de letter van de afspraken valt zal beroepen op meerwerk.
Contractonderhandelaars doen er daarom verstandig aan zich af te vragen of een aanbieder redelijkerwijs in staat is een dienst met de overeengekomen kwaliteit te leveren tegen de genoemde tarieven. Kwaliteit vergt nu eenmaal tijd en heeft daarmee een prijs. Daarin moeten beide partijen een redelijke balans vinden.
De kennisillusie
Elke organisatie is anders qua cultuur en werkwijze, maar ook qua specifieke inhoud van de bedrijfsprocessen, diensten en producten. De kennis die op de werkvloer nodig is om effectief en efficiënt samen te werken, is moeilijk expliciet te maken. De effecten van een plotselinge wijziging in samenwerking tussen mensen is in het kader van deze kennisafhankelijkheid moeilijk te voorspellen. Er kan miscommunicatie ontstaan over de vorm van samenwerking (‘dat doen we al jaren zo’), over de inhoud van de communicatie (‘je begrijpt toch wel dat …’), en ook de relatie (‘Jan hielp me hier voorheen wel altijd bij’). Wanneer bij onderhandelingen over outsourcing geen aandacht wordt gegeven aan overdracht van het kennis- en opleidingsaspect alsmede de veranderde samenwerking, loopt men het risico dat tijdens de transitie onvoldoende overdracht van kennis plaatsvindt, omdat bestuurders die de sourcing sturen vaak geen oog hebben voor de impliciete kennis waar een bepaalde dienst op gebaseerd is. Na jarenlange samenwerking tussen de interne IT en business wordt veel impliciete kennis opgebouwd. Het gevolg daarvan is dat de aanbieder niet in staat is de dienst op het benodigde niveau te leveren en een lange leercurve door moet, inclusief extra investeringen om op hetzelfde niveau van kennisuitwisseling te komen als in de oude situatie. Een tweede gevolg van onvoldoende overdracht van kennis is dat er geen directe afstemming meer plaatsvindt tussen IT en business. De medewerkers met kennis en contacten binnen de klantorganisatie worden ontkoppeld en medewerkers van de leverancier communiceren niet direct met de business. Naast het gebrek aan impliciete kennis kost de samenwerking ze dus meer tijd om hetzelfde te bereiken. Dat geldt met name wanneer de business requirements niet goed worden opgesteld. Dat kan leiden tot langere doorlooptijden en hogere kosten in softwareontwikkeltrajecten. Het is belangrijk dat er binnen de afnemende organisatie namens de leverancier functionarissen worden ingezet die deze businesswensen kennen en kennis van de business hebben. Zo kan een leverancier inspelen op de kennisbehoefte en samenwerking met de business.
De klant moet op zijn beurt kennis en competenties ontwikkelen om de leverancier goed aan te sturen. Dat vereist een gedegen kennis van de eigen organisatie én kennis van de leverancier. De transitiefase is hier bij uitstek geschikt voor. Naast het bevorderen van kennisontwikkeling is ook het voorkomen van verlies van kennis belangrijk. Dit is mogelijk door voorafgaand aan een outsourcing de kennisstructuur binnen een organisatie in kaart te brengen, bijvoorbeeld aan de hand van informatiemodellen en een goede set van functioneel ontwerpen en requirementsmodellen. Aan de hand daarvan kan het borgen van kennis in het transitietraject worden meegenomen.
Parallel daaraan is van belang dat de demandorganisatie wordt opgeleid in het stellen van heldere business requirements, en samenwerking met de nieuwe leverancier (via de regieorganisatie). In de beginfase van de samenwerking tussen afnemer en leverancier is het cruciaal om de verwachtingen over en weer permanent af te stemmen. Deze afspraken zullen aan het eind van de transitiefase geborgd moeten zijn. Een medewerker in de rol van liaison kan veel misverstanden voorkomen.
De gebruikersillusie
Een outsourcingtraject start niet bij de eindgebruiker, maar in de directiekamer. Op zijn best participeert een afgevaardigde medewerker in de projectgroep waar de plannen worden uitgewerkt. Daarmee is het draagvlak van de gebruiker niet gegarandeerd. In de praktijk loopt de projectgroep die de outsourcing voorbereidt al snel te ver voor de troepen uit en signaleert daardoor niet dat er verzet binnen de onderneming ontstaat. Mensen zijn van nature nu eenmaal niet tot verandering geneigd. Des te verwonderlijker dat bij sourcingtrajecten vaak wordt nagelaten de impact van de overgang in kaart te brengen. En meer nog, helder aan de eindgebruikers uit te leggen wat er verandert en welke gevolgen dat voor hen heeft. Een impactloze transitie bestaat immers niet.
Begeleiding van alle betrokkenen, met name tijdens de transitiefase, is daarom essentieel. Laat men dat na, dan voelen eindgebruikers zich onthand, omdat ze bijvoorbeeld niet weten hoe een nieuwe dienst ondersteund wordt. Onbekend is wat men kan verwachten van de nieuwe leverancier. Wie kan men bellen als er vragen over de ondersteuning zijn? Onduidelijkheid hierover leidt tot ontevreden gebruikers en klanten en escaleert makkelijk in negatieve sentimenten en lijdzaam verzet.
Zonder begeleiding kan ook onvrede ontstaan doordat verandering van dienstverlening leidt tot verandering van beleving van de werkvloer. Hoe gering ook, als men er niet op is voorbereid, zal de reactie snel negatief zijn. Dat geldt zelfs al voor de verandering van het bureaublad op een pc. Daarnaast is het risico dat men de nieuwe dienst niet als beter of sneller ervaart dan de oude. Perceptie wordt werkelijkheid en het kost onevenredig veel energie om dat weer om te buigen.
Kennis van de afnemers van een dienst, inzicht in en begrip voor hun werkzaamheden, met inbegrip van bijzondere systemen waar men mee werkt, zoals grafische werkstations en Apple-systemen, kan veel ruis tijdens een transitie voorkomen. Hetzelfde geldt voor de communicatie naar de eindgebruikers. Spreek hun taal, gebruik termen die zij begrijpen. Verwachtingsmanagement bij de eindgebruikers is van groot belang. Medewerkers moeten een helder beeld hebben van wat de veranderingen voor ieder persoonlijk inhouden. Men moet weten welke kwaliteit van de nieuwe dienstverlening verwacht mag worden.
De realiteit
De verleiding om de businesscase zo aantrekkelijk mogelijk te maken is voor zowel klant als leverancier groot. Echter, hoe scherper het commercieel voorstel, hoe meer risico voor de leverancier en hoe hoger de kosten van ‘verrassingen’. De eerste verrassingen zullen zich al in de transitiefase voordoen en dat kan al snel leiden tot verstoorde relaties.
Succesvolle outsourcing draait daarom behalve om kosten vooral ook om transparantie. In de verkenningsfase van outsourcing en bij het opbouwen van een businesscase is het zaak alle feiten op tafel te krijgen.
Een dergelijke voorbereiding of een dergelijk onderzoek is meteen een uitstekende voorbereiding op de due-diligencefase die een leverancier wellicht wil uitvoeren. Essentieel is dat de uitbestedende partij de tijd neemt om de eigen organisatie en de eigen dienstverlening goed te doorgronden. Dit kan aan de hand van de in het kader ‘Aandachtspunten voorafgaand aan transitie’ genoemde aandachtspunten.
Het moge duidelijk zijn dat het mitigeren van risico’s en het versterken van sourcingcompetenties in de eigen organisatie extra kosten met zich meebrengt. Hiermee wordt wel voorkomen dat problemen zich in een later stadium manifesteren, met alle kosten van dien. Alles in aanmerking genomen zal proactief optreden kosten besparen. De goodwill en het vertrouwen die ontstaan wanneer partijen bij elkaar in de keuken kijken, hebben een sterke invloed op de kwaliteit van de relatie tijdens de gehele outsourcingperiode. Transparantie is daarmee de succesfactor om illusies te voorkomen en de kans op een succesvolle transitie te vergroten!
 
KADER: Aandachtspunten voorafgaand aan transitie

Servicelevels: Stel vast aan de hand van servicelevels wat de huidige kwaliteit is, en bepaal hoe de te verwachten toekomstige kwaliteit moet en kan zijn. Cruciaal is het kiezen van de juiste servicelevels die de kwaliteit van de dienstverlening meten zoals de business deze ervaart.

-         Actualiteit CMDB: Voor een compleet overzicht van alle samenhangende componenten en hun afhankelijkheid is een bijgewerkte CMDB (configuratiemanagement database) cruciaal. Dit geldt zowel voor alle onderdelen van een dienst als alle onderdelen van een infrastructuur.

-         Business en IT: Werk aan proces, relatie en communicatie tussen Business en IT door de sterke en zwakke kanten van de huidige organisatie in kaart te brengen, en met die kennis de nieuwe samenwerking met de leverancier in te richten.

-         Regie-organisatie: Het nauw betrekken van de regie-organisatie bij de transitie is noodzakelijk voor het ontwikkelen van kennis van het contract en het opbouwen van de relaties. Het ontwikkelen van de kennis en kunde van de regie-organisatie tijdens de transitie is cruciaal voor een effectieve samenwerking met een leverancier.

-         Architectuur: De architectuur moet zo vroeg mogelijk helder zijn voor de (potentiële) leverancier om de juiste oplossing te kunnen bieden en verassingen te voorkomen.

-         Wet- en regelgeving: Alle toepasselijke wet- en regelgeving moet in kaart zijn gebracht en gecommuniceerd. Met name bij offshoring van diensten kunnen wet – en regelgeving uitdagingen bieden die een de businesscase  breken.

 

-         Financiële prognoses: Toets de financiële uitgangspunten op realistische scenario’s, om complicaties die de businesscase negatief beïnvloeden te voorkomen.

 
 
 
Tim Wiegel is senior consultant bij Quint Wellington Redwood, een adviesorganisatie die zich richt op het grensvlak van organisatie en IT. E-mail: t.wiegel@quintgroup.com.

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag