Uit elkaar onder bijzondere omstandigheden

Uit elkaar onder bijzondere omstandigheden
Naast een gedwongen huwelijk bestaat er ook zoiets als een gedwongen scheiding. Echter, het komt veel minder vaak voor en het brengt ook een totaal andere dynamiek met zich mee. Zie hier het relaas van een anonieme maar goed functionerende professionele relatie tussen een klant en een leverancier die, noodgedwongen en onder bijzondere omstandigheden, uit elkaar moesten gaan.
Dominique Kindt
Je vraagt je waarschijnlijk af waarom een goed functionerende professionele relatie Jtussen een klant en een leverancier gedwongen afgebroken zou moet worden. Wel, het antwoord is simpel: strategische doeleinden. En laat dat dan ook onmiddellijk de identieke reden zijn waarom huwelijken opgelegd worden. Al van oudsher worden allianties gesmeed onder de vorm van gedwongen huwelijken. Hierbij wordt vaak kosten noch moeite gespaard om ervoor te zorgen dat de alliantie gerealiseerd wordt. Het huwelijk is hiervoor slechts een middel tot het bereiken van het doel: een succesvolle toekomstige samenwerking. Dat is strategie. En strategie mag wat kosten. Niet soms? Maar ten koste van wat? Een snelle referentie naar Griekenland geeft aan dat strategie wat mag kosten om in een alliantie te blijven. Dezelfde redenering kan ook in de voorgestelde praktijkcase doorgetrokken worden. Een bestaande klant-leverancierrelatie staat in het midden van een strategische doelstelling van een andere partij. En om die strategische doelstelling te bereiken, dient de goed functionerende relatie opgebroken te worden en kiest men ervoor om de ‘incumbent provider’ te vervangen, door een niet noodzakelijk betere oplossing op te leggen bij de klant. En dit brengt een heel speciale dynamiek met zich mee.
Speciale dynamiek
Deze speciale dynamiek kan men gemakkelijk vergelijken met het typische verwerkingsproces in fasen:
Fase 1. Ongeloof
In een eerste fase wenst de klant in feite niet met de nieuwe, opgelegde partij in zee te gaan. Men ontkent dat de door de directie gemaakte keuze de correcte is en er heerst ongeloof in alle lagen van het team: van management tot operationeel niveau.
Fase 2. Woede
Zodra het besef doorsijpelt dat de keuze effectief een strategische beslissing is, en deze onomkeerbaar zal zijn, keert het ongeloof om in woede. Met alle gevolge van dien. Irrationele en overhaaste (loopbaan) beslissingen zijn hier het gevolg van. Op dit moment is de klantenorganisatie het meest kwetsbaar. Gelet op het strategisch belang van de beslissing, is het dan ook de taak van het strategische niveau om de “rangen te sluiten” op tactisch en operationeel uitvoerend niveau. En dat dit geen makkelijke klus is, spreekt voor zich.
Fase 3. Twijfel en onderhandelen
Eens de rangen werden gesloten op alle niveaus binnen de klant, en men de wonden heeft gelikt van enkele irrationele persoonlijke beslissingen, begint het team te twijfelen en te onderhandelen. Te twijfelen dat de nieuwe, opgelegde partij effectief wel zal kunnen leveren wat het request for proposal (RFP) voorschrijft enerzijds; en anderzijds begint men te onderhandelen om het onderste uit de kan te krijgen bij deze nieuwe partij. Een gevaarlijk moment omdat hier de twijfel de bovenhand neemt. Dat resulteert in de onderhandelingen in compenserend gedrag bij de klant: micro-management en overmatige controle. Door de twijfel in de nieuwe partij gaat de klant verregaande (vaak nieuwe) eisen op de onderhandelingstafel leggen met allen één doel: “The proof of the pudding is in the eating”. Niet evident voor de nieuwe leverancier om een gulden middenweg te vinden tussen het tegemoetkomen aan dergelijke klantverwachtingen enerzijds en het nodige professionele vertrouwen afdwingen met een ‘trust me’-houding anderzijds. Een spreidstand als het ware voor de nieuwe provider.
Fase 4. Treurnis
Wat tijdens de onderhandelingen ook naar boven komt, vaak met behulp van de nodige humor, zijn verwijzingen naar de partij waarvan afscheid genomen moet worden. Het zal je niet onbekend in de oren klinken als hier verwezen wordt naar het ‘alles was vroeger beter’-concept. Het treuren om het afscheid van de incumbent provider kan beginnen. Een gemaakte fout van de nieuwe leverancier wordt disproportioneel uitvergroot en al te snel geëscaleerd naar het strategische niveau. De betrokkenheid van het strategische management is noodzakelijk om de relatie in goede banen te leiden, want treurnis kan snel omslaan in verzuring indien de nieuwe leverancier enkele steken laat vallen.
Fase 5. Acceptatie
Tijd heelt alle wonden en zo ook in dit dossier is het een absolute waarheid. Eens, door beide partijen, geaccepteerd wordt dat de klant-providerrelatie zal moeten werken in de nabije toekomst, kan het echte werk beginnen: samenwerken!
Het zal je niet verbazen dat een dergelijk proces tijd nodig heeft. Veel tijd. Maar goed, zoals ik al meegaf, strategie mag wat kosten.
Exitclausule is exitclausule
Een partij waar we het nog niet vaak over gehad hebben in dit proces, is de incumbent provider. Deze heeft ook zijn rechten en plichten verbonden aan het bestaande contract tussen de klant en hijzelf als bestaande provider. En dat contract wordt relatief snel geanalyseerd door de klant die op zoek gaat naar wat effectief werd neergeschreven in de exitclausule. Het is op dergelijke momenten dat sluitende contracten met correcte exitclausules waardevol zijn. En geloof me, de incumbent provider zal het contract naar de letter uitvoeren want de exitclausule is de exitclausule. Elke nieuwe wens van de klant zal in het licht van de exit met een speciale commerciële bril bekeken worden, en dit onafhankelijk van hoe goed de relatie in het verleden was! Het zal je ook hier niet verbazen dat de incumbent provider, gegeven dat het verwerkingsproces de nodige tijd vergt, het maximale uit de bestaande relatie wenst te halen en dit financieel zal probe ren te compenseren. Ook hier zit de klant in een relatief moeilijke situatie omdat die enerzijds begrip heeft voor de handelingen van de incumbent provider, maar anderzijds ook een organisatie dient te leiden waar kostencontrole een belangrijke rol speelt. Maar goed, zoals ik al meermaals meegaf, strategie mag wat kosten.
Voorspoedige toekomst
Gegeven dat de klant door het verwerkingsproces is gegaan, dat dit de nodige tijd heeft gevergd en er afscheid werd genomen van de incumbent provider, dringt zich vervolgens een cruciale vraag op: waar ligt het sleutelpunt tot een goede ‘gedwongen relatie’? Het antwoord is simpel: samenwerken in de relatie. Hier knelt echter het schoentje. Wat betekent samenwerken in de relatie? We stellen vast dat heel wat van de falende outsourcingscontracten zijn oorsprong kennen in tegengestelde belangen. Traditioneel management en klassieke meetinstrumenten staan het ontwikkelen van een constructieve relatie vaak in de weg. Wanneer outsourcingsmanagement georiënteerd is op detaillistisch controle en directe sturing van de processen van de leverancier, kan een relatie met wederzijds voordeel maar moeilijk tot zijn recht komen. Als daarenboven het outsourcingscontract gebouwd is op het nauwkeuring meten (en finan cieel afrekenen) van de mate waarin precies gedefinieerde taken uitgevoerd worden door de leverancier, is de kans zo goed als onbestaand dat een echt constructieve relatie tot stand kan komen. Vaak wordt de beperking van zo’n traditionele koper-verkoperrelatie pas bij een verandering van de context, zoals bij groei of door crisis, daadwerkelijk ondervonden en dit tot ongenoegen van beide partijen.
Bestaan er dan geen nieuwe technieken die toelaten om een outsourcingsrelatie op te bouwen? In de voorbije jaren groeiden er een aantal nieuwe concepten voor het beter structureren en beheren van outsourcing. Zo zijn er concepten en erkende standaarden die inzichten geven tot het opbouwen van een outsourcingsrelatie gericht op het behalen van win-win-uitkomsten. Hierbij staat voorop dat voor elke partij er een duidelijk voordeel behaald kan worden indien een gezamenlijk doel gerealiseerd wordt. Dat voordeel kan enkel gerealiseerd worden door goede samenwerking tussen beide partijen, waarbij een evenwicht gevonden wordt tussen verantwoordelijkheid enerzijds en de vrijheid tot invulling ervan anderzijds. Dit impliceert natuurlijk ook dat de management- en meettechnieken de nodige aanpassingen zullen vereisen. Het volstaat niet om enkele ‘resultaatgerichte’ clausules aan het contract toe te voegen. Zowel de klant als de leverancier dienen vanuit een vertrouwen te handelen, op zowel strategisch, tactisch, als operationeel niveau. Het scheppen van dat vertrouwen vraagt inspanningen en moet ondersteund zijn op elk niveau in de samenwerking, en langs beide zijden. Figuur 1 toont aan dat het opzetten van een resultaatgerichte relatie een evolutietraject is. van een puur ‘aankoop-verkoopbeleid’ naar een samenwerkingsrelatie. Eerlijkheid gebiedt dat deze evolutie niet voor elk outsourcingscontract haalbaar is. Enerzijds worden sommige dienstverleningen door de klant, niet altijd terecht, gecatalogiseerd als een standaard ‘commoditydienst’ met weinig toevoegde waarde. Daardoor blijft er een sterke kostennadruk en handhaaft men typisch een transactioneel model. Het ontwikkelen van een resultaatgerichte relatie is in deze commoditycontracten niet altijd mogelijk, laat staan nuttig. Anderzijds kan zelfs een bestaande win-winrelatie ondergraven worden door een verandering (van management) bij de klant of provider, waardoor weer andere doelstellingen naar voren komen.
 
Figuur 1. Evolutie van ‘aankoop-verkoopbeleid’ naar een samenwerkingsrelatie
 
Conclusie
Zelfs in een gedwongen afscheid met opgelegd huwelijk zal het evolueren van een eenzijdige outsourcingsrelatie naar een relatie met gezamenlijke doelen de tevredenheid (aan beide zijden) ten goede komen. Echter, het opschrijven in het contract is slechts één element in het verhaal, het succesvol in de praktijk brengen en onderhouden is een ander. Beide partijen zullen op diverse lagen in de organisatie een relatie moeten opbouwen en onderhouden via management- en meettechnieken, gebaseerd op open communicatie en vertrouwen. Niet evident in een sitiatie die werd opgelegd aan beide kanten …
 
Dominique Kindt (dominique.kindt@with-services.com) is managing director bij de firma with, specialist in het optimaliseren van bedrijfsrelaties.
 
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag