Vaardigheden voor de informatieprofessional 3.0

Vaardigheden voor de informatieprofessional 3.0
Welke vaardigheden maken informatieprofessionals tot strategische businesspartners? Deel twee van een zoektocht die de auteurs samen met de beroepsgroep ondernemen.
Joeri van den Steenhoven en Erik de Vries
Willen informatieprofessionals hun vak goed kunnen uitoefenen en waarde toevoegen aan hun organisatie, dan moeten ze volwaardige businesspartners worden – zeker nu organisaties en hun omgevingen snel veranderen. In de praktijk is echter vaak nog sprake van gebrekkig partnerschap tussen informatieprofessionals en het management. Om dit te verbeteren, startten wij in het oktobernummer 2012 van Informatie een zoektocht naar gedragswetenschappelijke vaardigheden die informatieprofessionals tot strategische businesspartner maken (De Vries & Van den Steenhoven, 2012; Maes, 2012). Deze zoektocht willen we samen met de beroepsgroep ondernemen.
In december vond de eerste leertafel van deze zoektocht plaats. Zo’n vijftien leden uit het bestuur en de afdelingen van het Ngi wisselden van gedachten over drie vragen:
1. Wat verstaan we onder dit type vaardigheden?
2. Voor welke informatieprofessionals zouden gedragswetenschappelijke vaardigheden nuttig kunnen zijn?
3. Hoe kunnen we de zoektocht samen met de beroepsgroep organiseren? Op basis van de eerste leertafel geeft dit artikel antwoord op deze vragen.
Strategische vaardigheden
Gedragswetenschappelijke vaardigheden om strategisch businesspartner te zijn, zijn vaardigheden waarmee je invloed kunt uitoefenen zonder dat je formeel invloed hebt vanuit een managementpositie in de lijn. Deze vaardigheden zijn typisch noodzakelijk voor mensen in adviesfuncties (Block, 2001). Dat kunnen interne of externe adviseurs zijn, maar ook mensen in een stafpositie of mensen die vanuit hun expertise om advies wordt gevraagd of die veranderingen willen doorvoeren.
Deze vaardigheden zijn in interpersoonlijke zin strategisch. Personen zetten hun vaardigheden in om invloed op elkaar te kunnen uitoefenen en doen dat bewust. Onderhandelen is een voorbeeld, lobbyen is een ander voorbeeld. Als deze vaardigheden op beleidsniveau worden ingezet (zoals bij lobbyen) is sprake van strategisch businesspartnerschap. We zijn dus op zoek naar vaardigheden die interpersoonlijk strategisch zijn, die op beleidsniveau worden ingezet waarbij belangen van businesspartners en informatieprofessionals een rol spelen en waardoor de informatieprofessional de businesspartner herkent als strategische partner.
Dit laatste vraagt om enige uitleg. We geven die aan de hand van het voorbeeld van de klassieke informatiearchitect die met ingenieursachtige tekeningen en vol overtuigingskracht het management positief wil laten besluiten over een door hem uitgetekende enterprise-architectuur. Het is duidelijk dat hier belangen van businesspartners en de informatiearchitect worden gedeeld en dat dit op beleidsniveau gebeurt. Overtuigen wordt echter niet altijd gezien als een interpersoonlijke vaardigheid die strategisch is (Block, 2001), omdat deze voorbij gaat aan de psychologische behoefte van de geadviseerde (Schein, 2005). Hierdoor zal de informatiearchitect niet herkend worden als strategische businesspartner. Als deze zich dan ook nog bedient van voor de businesspartner moeilijk begrijpbare architectuur-‘platen’ en daarbij passend jargon, zal herkenning (en daarmee helaas waarschijnlijk ook erkenning) uitblijven.
We zijn ons ervan bewust dat dit een gechargeerd voorbeeld is. Het laat echter goed zien dat informatieprofessionals zelf de overtuiging kunnen hebben dat ze een strategische businesspartner zijn, maar dat ze zelf door hun vakgewoonten en -taal herkenning in de weg staan. De twintig jaar lange verzuchtingen over gebrek aan business ICT-alignment zouden hier wel eens aan ten grondslag kunnen liggen.
Strategische interpersoonlijke vaardigheden die kunnen worden ingezet op beleidsniveau gaan verder dan basale communicatieve vaardigheden. Communicatieve vaardigheden zijn wel een noodzakelijke basis voor strategische interpersoonlijke vaardigheden. Maar achter communicatieve vaardigheden hoeven nog geen bewuste beïnvloedingsstrategieën te zitten. Lobbyen bijvoorbeeld bestaat onder andere uit uitgebreide krachtenveldanalyses die steeds weer opnieuw worden gemaakt, relatiestrategieën, weldoordachte boodschappen en heldere (politieke) stellingnames. De vaardigheden hiervoor strekken verder dan basale gesprekstechnieken of communicatievaardigheden zoals LSD (Luisteren-Samenvatten-Doorvragen) of OMA (Oordelen-Meningen-Adviezen). Deze vaardigheden zijn natuurlijk wel van belang bij lobbyen.
De kadertekst (‘Vaardigheden om als businesspartner te opereren’) bevat een reeks interpersoonlijke vaardigheden die de Ngi-leden tijdens de eerste leertafel hebben geïnventariseerd. Deze sluiten goed aan bij de vaardigheden die wij in ons eerste artikel als voorbeelden naar voren hebben gebracht (zie De Vries & Van den Steenhoven, 2012). Daaruit bleek al waarom ontwikkeling van deze vaardigheden noodzakelijk is voor informatieprofessionals. In dit kader lijken de kernthema’s te zijn: invloed, contact, reflectie, doorgronden en het ontwikkelen van meerdere oplossingsalternatieven. Vrijwel alle genoemde vaardigheden zijn interpersoonlijk strategisch, op beleidsniveau inzetbaar om belangen te verbinden en maken de informatieprofessional herkenbaar als strategische businesspartner.
Van belang
Voor welke informatieprofessionals zijn deze vaardigheden vooral van belang? Het antwoord op deze vraag ligt besloten in een inventarisatie van de (politiek-) organisatorische arena’s waarin informatieprofessionals hun belangen moeten delen met business partners. Voor een dergelijke inventarisatie is het zinvol om twee vormen van sturing te onderscheiden in het uitbouwen van de informatievoorziening van organisaties: de project gerelateerde sturing en de plan- en controlsturing.
De project gerelateerde sturing loopt langs de lijn van opdrachtformulering, vraagarticulatie, businesscaseontwikkeling, systeemverwervingsbesluitvorming, projectuitvoering, systeemacceptatie en implementatie- en verandermanagement. Binnen deze sturing delen informatieprofessionals zoals (informatie-/ICT-)adviseurs, businessen informatieanalisten, projectleiders, functioneel beheerders en implementatiespecialisten hun belangen met businesspartners. De arena wordt hier gevormd door vele belangen in, van en rond projecten, rolopvattingen van opdrachtgevers en -nemers en implementatie- en verandermanagement.
De plan-en controlsturing loopt traditioneel langs de lijnen van governance, informatiebeleid, informatieplan/-architectuur, projectportfoliobeheersing/jaarplan en auditing. In deze sturing delen informatieprofessionals zoals CIO’s, ICT-managers, ICT-beleidsmedewerkers, informatiemanagers, informatie-architecten, ICT-programmamanagers en ICT-auditors hun belangen met businesspartners. De belangen in deze sturing betreffen beleidskaders, prioritering, budgettering en verantwoording.
Ordeveranderingen
In beide vormen van sturing kunnen we onderscheid maken in eerste-, tweede- en derde-ordeveranderingen. Eerste-ordeveranderingen zijn aanpassingen binnen de bestaande systematiek van werken. Deze zijn zelden strategisch. In de tweede-ordeverandering wordt de systematiek van werken gewijzigd. In de derde-ordeverandering ontstaan nieuwe vormen van organiseren en worden vernieuwingen in gang gezet op weg naar een onbekende toekomst (Boonstra, 2000). Derde-ordeverandering vraagt om wat Maes (2012-b) ‘het managen van onzekerheid in onzekerheid’ noemt. Het lijkt paradoxaal dat we in toenemende onzekerheid leven terwijl er een overmaat aan informatie beschikbaar is. (Maes 2012-b). Van de informatieprofessional wordt strategisch businesspartnerschap vooral gevraagd in tweede- en derde-ordeveranderingen, zeker als toename van informatie juist niet leidt tot onzekerheidsreductie. Dan wordt verwacht dat de informatieprofessional niet alleen informeert, maar ook inspireert (Maes, 2007; Maes & de Vries, 2008). De organisatorische arena waarin iemand acteert en de orde van verandering die nodig lijkt, vormen dus betere aanduidingen voor de wenselijkheid van strategisch partnerschap dan de functie die iemand bekleedt. We kiezen overigens bewust voor de term ‘informatieprofessional’ en niet voor een andere, zoals ‘ICT-professional’. We doen dit in navolging van Maes (2012), die spreekt over drie ontwikkelingen: de ontwikkeling van de automatiseerder 1.0, de informatiseerder 2.0 en de informatieprofessional 3.0. In Maes’ visie exploiteert de informatieprofessional 3.0 de strategische waarde van informatie voluit als strategische businesspartner. Maes legt daarbij het accent op het woord ‘informatie’ en rept nauwelijks van ‘ICT’. De informatieprofessional moet zich meer gaan richten op hoe gebruikers, consumenten en management informatie gebruiken. Wij voegen daaraan toe dat de informatieprofessional 3.0 primair intervenieert in sociaal-organisatorische stelsels. Dit in tegenstelling tot ICT-professionals (zoals software-engineers, applicatiebeheerders, netwerkengineers, et cetera.) die de nadruk leggen op interventie in (software/hardware) systemen. Onze zoektocht naar vaardigheden voor strategisch businesspartnerschap is daarom ook een zoektocht naar de identiteit van de informatieprofessional 3.0.
Organisatie van de zoektocht
De volgende leertafel zal ook weer inventariserend van aard zijn. Dan komen de CIO’s aan het woord. Binnen afzienbare tijd zult u in Informatie kunnen lezen wat zij verstaan onder vaardigheden voor strategisch businesspartnerschap, welk belang ze daaraan hechten en hoe zij zouden willen meewerken aan onze gezamenlijke zoektocht. Hoe gaan we daarna verder? We beogen een lerend netwerk van informatieprofessionals te ontwikkelen waarin fysieke bijeenkomsten (leertafels, workshops, denktanks, et cetera) en online tools worden geboden om gezamenlijk op zoek te gaan naar de vaardigheden voor strategisch businesspartnerschap. We werken daarbij altijd in teams onder begeleiding van experts. Een voorbeeld van een dergelijk lerend netwerk is het Slimmer Netwerk (www.slimmernetwerk. nl). Dit is een netwerk van vernieuwers binnen het Rijk, provincies, gemeenten, waterschappen en politie. Zowel leidinggevenden als professionals zijn met elkaar verbonden om kennis over hoe de overheid slimmer kan werken te verzamelen en te delen. Het netwerk heeft al drieduizend deelnemers. In negen actieve teams worden specifieke onderwerpen uitgediept. Het netwerk kent vier bijeenkomsten per jaar. Rond de vijftien experts van verschillende organisaties ondersteunen en begeleiden het netwerk. Zoiets staat ons ook voor ogen voor informatieprofessionals. Het Ngi en de Academy for Information & Management willen daarin het voortouw nemen om samen met professionals en CIO’s de zoektocht te ondernemen.
En er zijn nog meer initiatieven die raken aan deze zoektocht. Zo ontwikkelt binnen de Ngi (en voorheen VRI) een werkgroep nieuwe beroepsprofielen voor de beroepsgroep. Hiermee wordt opvolging van het werk van Op de Coul (2001) beoogd. Uitgangspunt vormt het recent opgestelde EU e-Competence framework (CEN, 2008) waarin ICT-beroepsprofielen worden uitgewerkt (CEN, 2012). De beroepsgroep zoekt dus naar vaardigheden om strategisch businesspartner te worden en ontwikkelt nieuwe beroepsprofielen. Is er sprake van overlap of juist van aanvulling? In onze optiek is sprake van aanvulling en ook van verschil in oriëntatie. De 36 vaardigheden in het e-Competence framework zijn primair vakinhoudelijk van aard. Op de Coul (2001) gaat daarin verder en geeft een model voor persoonlijke competenties bestaande uit management, analytische, bedrijfsmatige, organiserende, dynamische en interpersoonlijke vaardigheden ontleend aan algemene modellen van GITP, LTP en SHL. Een aantal van deze vaardigheden overlappen met bovenstaand kader of de voorbeelden uit De Vries & Van den Steenhoven (2012). Een ruim aantal genoemde vaardigheden strekt echter verder dan de relatief algemeen geformuleerde vaardigheden in Op de Coul (2001). Daarbij moet gedacht worden aan lobbyen en agenderen, design thinking, verbinden, reflectie, zelfkennis, emoties herkennen als drijfveren, meervoudig kijken, macht verwerven en uitoefenen, onderhandelen, conflicthantering en krachtenveldanalyse.
Bewustwording
We willen met onze zoektocht vooral bewustwording creëren in de beroepsgroep voor vaardigheden waarmee je herkend wordt als strategisch partner en die bijdragen aan de informatieprofessional 3.0 van de toekomst. Wij zijn daarmee niet op zoek naar een model of verzameling van vaardigheden die zich laten koppelen aan hedendaagse beroepstaken en functieprofielen en daaraan gekoppelde HRM-activiteiten, maar juist naar een ontwikkelingsrichting voor het vakgebied nu ICT en ICT-taken commodity’s dreigen te worden. Zoals aan de leertafel werd opgemerkt is het vakgebied zo vluchtig en gaan de ontwikkelingen zo snel dat het ontwikkelen van een neus voor veranderingen en de richting waarin deze gaan belangrijker is dan vaststaande profielen en aanverwante zaken. Maes (2012-b) definieert professionalisering als verzakelijking en het leveren van voorspelbare prestaties enerzijds en zingeving anderzijds. Onze oriëntatie ligt vooral op de zingeving en identiteitsvorming van de informatieprofessional 3.0.
 
KADER:Vaardigheden om als businesspartner te opereren
• Verbinden: voelbaar maken van problematiek en de haalbaarheid van verschillende oplossingsalternatieven gezamenlijk verkennen.
• Beïnvloeden van beleid: agenderen, lobbyen, draagvlak creëren.
• Zelfkennis… als basis om te kunnen verbinden.
• Respect geven en afdwingen.
• Autoriteit zijn zonder autoritair te zijn.
• ‘Design thinking’. Hiervoor bestaan diverse werkwijzen waarin steeds van belang is je diep in te leven in de problematiek van de ‘klant’ (ook in zijn gevoelens), de oplossing niet per se te zoeken in de terminologie van het probleem, verschillende oplossingsalternatieven te exploreren en deze snel te testen met behulp van eenvoudige prototypes.
• Emoties achter uitdagingen ontdekken (de echte drijfveren van het handelen).
• Lezen wat niet beschreven staat, horen wat niet gezegd wordt.
• Meervoudig kijken, dat wil zeggen uitdagingen belichten vanuit meerdere invalshoeken/ vakgebieden/frames.
• Macht verwerven en uitoefenen.
• Onderhandelen en conflicthantering.
• Reflectie en feedback durven ontvangen.
• Organisatiesensitiviteit en interpersoonlijke sensitiviteit.
• Flexibiliteit (inclusief inspelen op veranderingen in de markt).
• Vertalen (inlevingsvermogen, doorvragen, echt begrijpen).
• Exploreren.
• Helikopterview (rol overstijgend kunnen denken).
• Stakeholder-/krachtenveldanalyse.
• Ondernemerschap.
• Integer en ethisch handelen.
• Bereidwilligheid om aan jezelf te werken.
• Diplomatiek zijn.
• Analyse en synthese.
 
dr. Erik de Vries is hoofddocent aan de Haagse Hogeschool. E-mail: e.j.devries@hhs.nl.
Joeri van den Steenhoven is zelfstandig adviseur voor Yink. E-mail: js@yink.nl.
Beiden werken voor dit project samen met het Ngi, Informatie en de Academy for Information & Management.
 
Referenties
Block, P. (2001). Feilloos adviseren. Een praktische gids voor adviesvaardigheden . Schoonhoven: Academic Service.
Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water . Inaugurale rede, Amsterdam: Vosiuspers AUP.
CEN, European Committee for Standardization (2008). European e-Competence Framework 1.0. A common framework for ICT professionals in all industry sectors
CEN, European Committee for Standardization (2012). European ICT professional Profiles. CWA 16458.
De Vries, E.J. & van den Steenhoven, J. (2012). Informatieprofessional als strategisch business partner. Informatie. Maandblad voor de informatievoorziening. Oktober 2012. Sdu.
Maes, R. (2012). Informatieprofessional 3.0 . Informatie. Maandblad voor de informatievoorziening. Oktober 2012. Sdu.
Maes, R. (2012-b). De informatieprofessional 3.0 . Lezing voor de leertafel Vaardigheden voor de strategisch business partner aan de Academy for Information & Management. 12 december 2012.
Maes, R. (2008). Informatiemanagement of de kunde van het balanceren. Van maakbaarheid naar taalbaarheid . M&O nummer 3/4, mei-augustus, pag. 332-343.
Maes, R. & de Vries, E.J. (2008). Information Leadership: the CIO as Orchestrator and Equilibrist. Proceedings of the International Conference on Information Systems . Paper 58. Paris, France. December 15-17. Http://aisel.aisnet.org/ icis2008/58.
Op de Coul, J.C. (2001). Taken, functies, rollen en competenties in de informatica . Den Haag: Ten Hagen & Stam Uitgevers.
Schein, E. (2005). Procesadvisering - Over de ondersteunende rol van de adviseur en de samenwerking tussen adviseur en cliënt . Sdu Uitgevers.
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag