Van inzicht naar impact

Van inzicht naar impact
Architectuur verschaft inzicht. Hoe vertaal je dit inzicht naar impact in deze tijd van elkaar snel opvolgende vernieuwingen? Daarvoor moet architectuur weer handzaam en hanteerbaar worden en moeten architectuurrollen opnieuw bekeken worden. Dit moet dringend gebeuren, omdat veel organisaties continu vernieuwen.
Marlies van Steenbergen
Dé uitdaging voor organisaties vandaag de dag is te blijven vernieuwen. Veranderen is voor organisaties een essentiële kerncompetentie geworden. Even achteroverleunen om te genieten van bereikte resultaten is niet meer aan de orde. Veranderen is daarbij steeds complexer, omdat het steeds meer wijzigingen betreft die op elkaar ingrijpen, die op verschillende facetten van de organisatie betrekking hebben en die gelijktijdig moeten worden uitgevoerd. En daarbij moet ook nog rekening worden gehouden met deels nog onbekende toekomstige veranderingen. Ontwikkelingen als agile softwareontwikkeling, mobile computing, continuous delivery en de cloud versterken dit effect nog verder. Ze maken dat organisaties anders tegen IT gaan aankijken en anders met IT omgaan. Duidelijk is dat wendbaarheid steeds doorslaggevender wordt voor het succes van organisaties. Waar wendbaarheid een steeds belangrijkere rol speelt, wordt het belang van architectuur steeds groter. Effectief inzetten van architectuur lukt echter alleen als architectuur integraal onderdeel is van de organisatie. En zelf ook wendbaar is. Dit heeft consequenties voor de architectuurfunctie, de architectuuroplossingen die gekozen worden en de wijze van toepassing van architectuur in het voortbrengingsproces. In dit artikel zie ik als belangrijke rol en toegevoegde waarde van architectuur: bewaken dat met alle veranderingen die plaatsvinden de inrichting van de organisatie in al haar facetten optimaal is en blijft voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Architecten vertalen de organisatiedoelen en -strategie in inrichtingsprincipes en structuren die daarbij passen en denken na over hoe specifieke veranderingen daarin een plek kunnen krijgen. Architectuur geeft daarmee richting aan het ontwerp van de bedrijfsvoering zodat door alle veranderingen heen de kerneigenschappen van de organisatie, zoals bepaald door de directie, bewaard blijven en versterkt worden. Voorbeelden van dergelijke kerneigenschappen zijn naast blijvende wendbaarheid, lage ‘total cost of ownership’ of optimale klantfocus. Omdat architecten overzicht opbouwen om deze taak waar te kunnen maken, is een goede architect ook een uitstekend adviseur als het gaat om de consequenties van strategische keuzes en het signaleren van nieuwe kansen voor de organisatie.
Impact
Een van de producten van de architectuurfunctie is het ontwikkelen van een gedragen visie
op de gewenste architectuur van de organisatie. Aan de hand van modellen van alle aspecten van de organisatie wordt inzichtelijk gemaakt hoe het nu zit, maar vooral hoe de organisatie wil dat het er in de toekomst uitziet. Een visie alleen brengt echter geen brood op de plank. Pas als hiermee de juiste beslissingen genomen worden en de juiste acties worden uitgevoerd, krijgt het waarde. Dan worden inzicht en visie getransformeerd naar impact. Uit recent onderzoek blijkt dat architectuur het verschaffen van inzicht en een toekomstbeeld redelijk goed beheerst. Het gebruik van dit inzicht om de businessdoelen te realiseren, blijkt echter veel lastiger voor organisaties. De vaststelling dat architectuur wel nuttig lijkt, maar tegelijk niet echt het verschil maakt, wordt bevestigd in een onderzoek onder 293 medewerkers van 116 organisaties (Foorthuis e.a. 2010). In het onderzoek wordt gevraagd in hoeverre architectuur een goed hulpmiddel is voor het bereiken van verschillende doelstellingen. De deelnemers hebben daarbij de keuze tussen ‘zeer slecht’, ‘slecht’, ‘niet goed, niet slecht’, ‘goed’ en ‘zeer goed’ (figuur 1) .
Figuur 1. De toegevoegde waarde van architectuur
Een percentage van 74,1 van de deelnemers geeft aan dat architectuur in hun organisatie een goed of zelfs zeer goed hulpmiddel is om de complexiteit van de organisatie inzichtelijk te maken. Dat is een mooie score. Inzicht verschaffen is een belangrijk doel van architectuur. Maar slechts 29,4 procent van de deelnemers aan het onderzoek geeft aan dat architectuur in hun organisatie een goed hulpmiddel is om de complexiteit van de organisatie te beheersen. Dit is een groot verschil. Een soortgelijk verschil vinden we tussen het neerzetten van een helder beeld van de gewenste toekomstige situatie (71,9 procent) en het beheersen van de kosten (een heel magere 13,4 procent). Het beeld dat naar voren komt is dat architectuur in veel organisaties succesvol is in het creëren van inzicht en overzicht, maar dat organisaties minder succesvol zijn in het vertalen daarvan in businessresultaten als complexiteitsbeheersing en kostenbeheersing. Architectuur verschaft wel de inzichten, maar organisaties doen daar nog niet genoeg mee. Gelukkig is het niet zo dat architectuur helemaal niet bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen. De helft van de respondenten geeft aan dat in hun organisatie architectuur goed of zeer goed bijdraagt aan het verwezenlijken van bedrijfsbrede doelstellingen in plaats van lokale optimalisaties. Architectuur doet er dus wel degelijk toe. Maar het blijft een feit dat er een behoorlijk gat zit tussen weten waar het heen moet en ernaar handelen. Wat is er nodig om die volgende stap naar businessresultaat te zetten? Dat zit niet in het verder perfectioneren van de architectuurprocessen en –methoden. Waar het nu om gaat, is dat de organisatie de kennis en inzichten van architectuur inzet. Pas als dat gebeurt, is architectuur echt effectief.
Te veel
Een belangrijke oorzaak van de soms geringe impact van architectuur is dat in veel organisaties architectuur nog te veel van de architecten is. Met het leggen van de verantwoordelijkheid voor architectuur bij een of meer architecten, lijkt de zaak geregeld. Niets is echter minder waar. Architectuur krijgt pas impact als het wordt meegenomen in besluitvorming en in het maken van keuzes. Als we de impact van architectuur willen verhogen, moeten we dus bekijken hoe we architectuur een betere rol laten spelen in besluitvorming en ontwerp. Kijken we met die blik naar de huidige praktijk van architectuur, dan valt een aantal zaken op. Ten eerste zien we dat de vaandeldragers van architectuur meestal de architecten zijn. Dat is vreemd, want een belangrijk doel van architectuur is het zorgen dat een aantal belangrijke eigenschappen, zoals flexibiliteit en klantgerichtheid, door alle veranderingen heen behouden blijven. Eigenschappen die de directie belangrijk vindt. Het gaat mis als de directie de architecten hierop stuurt, maar tegelijkertijd haar businessmanagement puur stuurt op ‘return on investment’. Als businessmanagers niet ook de doelstelling meekrijgen om te blijven werken aan de kerneigenschappen van de organisatie, blijft architectuur een papieren tijger.
Figuur 2. Typisch relatie- en interactiepatroon
Organisaties kennen vaak ineffectieve relatieen interactiepatronen. Figuur 2 schetst een veelvoorkomend patroon. De dikte van de pijlen geeft de stevigheid van de relatie weer. Als de directie de business line managers primair stuurt op het behalen van hun financiële doelen, dan geven projecten altijd voorrang aan de directe projectdoelen en nemen ze alleen de architectuureisen mee als dat uitkomt. Een tweede verschijnsel dat veel voorkomt, is dat architecten veel te veel voorschrijven. Dit uit zich zowel in vuistdikke architectuurkaders als in projectstartarchitecturen van tientallen pagina’s. Een consequentie is dat de doorlooptijd langer is dan wenselijk. Ondertussen veranderen inzichten of requirements, waardoor ook de kwaliteit van het resultaat te wensen over laat. Te veel details blijken niet meer te kloppen. Dit wordt met de tegenwoordige dynamiek in veranderen steeds nijpender. Door hun omvang verliezen architectuurdocumenten bovendien vaak hun kracht. Onduidelijk is wat essentie is en wat uitwerking. Wat is belangrijk en wat kan later nog bijgesteld worden? Daarbij lijken de architecten ongemerkt het werk van de analist en de ontwerper ook maar overgenomen te hebben. En vaak wordt ook meteen een aantal uitspraken meegenomen over hoe projecten bestuurd moeten worden. De architect als allesregelaar. Architecten hebben zich hiermee te veel verantwoordelijkheid toegeëigend. Verantwoordelijkheid die hoort te liggen bij de medewerkers wiens dagelijkse werkzaamheden het betreft. Natuurlijk moet de door een project opgeleverde oplossing ontworpen worden in lijn met de architectuurkaders. Maar dat betekent niet dat de architect dat ontwerp moet maken. De conclusie is dat architecten te veel verantwoordelijkheid naar zich toetrekken of op hun schouders laten leggen. Verantwoordelijkheid die deels bij de directie en deels bij de afdelingen ligt. En dat leidt eerder tot ruzie en frustratie dan tot het beter realiseren van de organisatiedoelstellingen.
De omslag
Om de stap van inzicht naar impact blijvend te maken, is een fundamentele omslag in werkwijze nodig. Een omslag die een aantal bewegingen omvat:
• Van ‘rule based’ naar ‘principle based’. In plaats van alles vanuit een centrale architectuurfunctie in detail uit te schrijven, formuleren de architecten een beperkt aantal kernprincipes en -keuzes en zorgen ze dat de organisatie beslissingen leert nemen op basis daarvan. Veel van de architectuurproducten die organisaties in de loop van een jaar produceren, zijn uitermate nuttig. Ze weerspiegelen werk dat absoluut gedaan moet worden. De kwestie is dan ook niet zozeer het wat, als wel het wie, wanneer en waarvoor. In veel organisaties produceren de architecten meer uitgeschreven voorschriften en verder uitgewerkte ontwerpen dan goed is voor de organisatie. Dat leidt tot onvoldoende gebruik van in de organisatie aanwezige denkkracht, tot suboptimale resultaten en tot gebrek aan innovatie. Als er te veel is uitgeschreven, wordt al gauw onduidelijk wat er echt toe doet. Bovendien veroudert de inhoud veel sneller. In een wendbare organisatie borgen de architecten dat er een helder, begrijpelijk en herkenbaar beeld is van de essentie waar het in de organisatie om gaat. En waar de mogelijke dilemma’s liggen. Een handvol principes en een enkele plaat van de businessessentie volstaat hiervoor vaak al. Dat wil niet zeggen dat het soms niet wenselijk is om meer gedetailleerde richtlijnen te hebben. Maar de verantwoordelijkheid daarvoor ligt niet bij de architect, maar bij de afdelingen voor wie de richtlijnen zijn.
• Van sequentieel werken naar interactief werken. In plaats van het vooraf voorschrijven krijgt architectuur in een wendbare organisatie veel meer de vorm van interactief toepassen. Voor architecten betekent dit niet langer inzetten op het ‘big design up front’, maar op het interactief ‘just enough, just in time’ keuzes maken. Dus niet aan het begin van een project acht weken besteden aan het opstellen van een uitgebreide en dichtgetimmerde projectstartarchitectuur en die vervolgens overdragen aan het project, maar gedurende het hele traject de juiste inbreng leveren. Dat betekent dat architecten helemaal aan het begin van een verandertraject zorgen dat alle beslissers bij elkaar worden gebracht en de voor het project fundamentele keuzes besproken en gemaakt worden door de belanghebbenden samen. Zodat het project van start kan. Meer is op dat moment niet nodig. En dat gedurende het traject alle volgende relevante keuzes op het juiste moment besproken en gemaakt worden. Dit vraagt dus wel dat de architect gedurende het hele traject aanwezig blijft om mee te denken en issues te laten beslechten. De rol van architect verandert hiermee van vooraf alles in detail uitwerken tot bijna een ‘high level design’, naar het tijdig signaleren en op de agenda zetten van die ontwerpkeuzen die de kern van de organisatie raken.
• Van controle naar loslaten. In plaats van alles zelf willen bepalen – tot aan het ontwerp toe – laten architecten in een wendbare organisatie tijdig los en durven ze meer over te laten aan collega’s. Dit betekent voor architecten ook het verleggen van de focus van het zoeken naar technische oplossingen naar het begrijpen van de businessbehoefte. Vanuit de marktontwikkelingen, strategische richting en ambities van de organisatie denken de architecten mee over hoe de organisatie haar ambities kan waarmaken. Ze bespreken dit binnen de organisatie, maar nemen niet de gehele uitwerking op zich. Dat vraagt loslaten in de zin van vertrouwen dat collega’s ook goede, zo niet betere keuzes maken. En beseffen dat de eigen manier niet altijd de enige goede of beste manier is. En dat effectiviteit soms belangrijker is dan efficiëntie. Voor architecten betekent dit alles minder zekerheid. Ze worden geacht sneller te kunnen inspelen op actuele vraagstukken en met een antwoord te komen. Ook als ze het niet zeker weten. Architecten moeten dus enerzijds met onzekerheid kunnen omgaan en anderzijds snel het werkveld kunnen overzien en doorzien waar de essentiële issues liggen en wiens hulp ze moeten inroepen. Om vervolgens de juiste mensen bij elkaar te brengen om de issues op te lossen. Dat vraagt om grote kennis van de organisatie, goed geïnformeerd zijn, veel ervaring, visie en een snelle geest. Of een goed samenwerkend team waarin deze aspecten in balans zijn.
Werk aan de winkel
De genoemde bewegingen leiden tot een organisatie waarin wordt samengewerkt om snel tot de juiste resultaten te komen. Het bereiken van deze omslag is voor de meeste organisaties een fundamentele cultuurverandering die een fundamenteel verandertraject vergt. Maar dat is geen excuus om niet al vanaf nu de eerste stappen te zetten. Zo kunnen architecten vanaf vandaag de volgende veranderingen bewerkstelligen:
• Samenwerking zoeken met de andere veranderdisciplines zoals analisten, ontwerpers en ontwikkelaars. Denk hierbij niet in hokjes, maar in gezamenlijk te bereiken resultaten.
• Terugkeren naar de essentie. Neem afscheid van de illusie dat het mogelijk is om als architectenteam alle ontwerpkeuzes in detail te kunnen sturen. Zorg dat de essentie van de architectuur bij iedereen bekend en begrepen is. Laat de verantwoordelijkheid voor alle verdere uitwerkingen liggen bij degenen die erover gaan. Ondersteun, maar neem niet over.
• Zelf wendbaar worden. Omarm agile ontwikkelingen. Ga mee in de nieuwe werkwijze en pas de agile principes ook toe op het eigen architectuurwerk.
• Weten waarvoor je staat. Maak duidelijke afspraken met het management over wat de bijdrage van architectuur aan de organisatie is en op welke momenten.
Uiteraard heeft ook het hoger management een rol in de omslag van inzicht en visie naar impact:
• Introduceer meer interactie in het voortbrengingsproces. Neem het voortbrengingsproces onder de loep en versnel het proces door sequenties te vervangen door multidisciplinaire samenwerking. Dit levert een veel effectiever voortbrengingsproces op. Dit kan zonder meteen het hele voortbrengingsproces overhoop te halen.
• Werk aan een vaardige organisatie. Zorg dat medewerkers de vaardigheden krijgen die nodig zijn in een wendbare organisatie: zelfstandigheid, samenwerking, verantwoordelijkheidsgevoel en vertrouwen.
• Zend boodschappen naar architecten en naar managers die elkaar versterken. Stuur niet de architect op zaken als blijvende flexibiliteit en de businessmanagers op eigen doelstellingen, maar vraag ook van het management om bij te dragen aan de organisatiebrede waarden. Besef dat het management de eigenaar is van de architectuur, niet de architect.
Wendbaar met architectuur
Architectuur is een breed begrip en een breed vakgebied. Vanuit de naam van architectuur zijn er heel veel activiteiten en deliverables te bedenken. Het gevaar is groot dat architecten zich verliezen in hun eigen vakgebied en steeds minder oog hebben voor de noodzakelijke wendbaarheid van de organisatie. Het gaat er niet om te doen wat vanuit de architectuurdiscipline gedaan kan worden, maar om te doen wat nodig is vanuit de organisatie. Beschikken over een goed architectenteam is niet voldoende. Wendbaarheid en het effectief inzetten van architectuur is het resultaat van samenwerking, interactie, eigenaarschap en vertrouwen. Dit is een kwestie van de organisatie als geheel. Het succes van architectuur hangt niet af van de architecten, het hangt af van wat de organisatie met architectuur doet. Tijden veranderen, constante vernieuwing wordt steeds belangrijker. Architectuur maakt dit mogelijk. Maar alleen als we op een andere wijze met architectuur omgaan en de genoemde bewegingen inzetten.
 
Dr. ir. Marlies van Steenbergen is principal consultant enterprisearchitectuur bij ICT-dienstverlener Sogeti en als onderzoeker verbonden aan de Hogeschool Utrecht. E-mail: Marlies.van.steenbergen@sogeti.nl
Literatuur
Baarda, P.J., “The business” does not exist! Why Enterprise Architecture is often a mission impossible, Journal of Enterprise Architecture, (7) 2, pp.65-69, 2011 Baarda, P.J. en S. Bouwens, Agile Architectuur, www.dya.info/ point-of-view, 2012
Foorthuis, R., M. van Steenbergen, N. Mushkudiani, W. Bruls, S. Brinkkemper, en R. Bos, On Course, But Not There Yet: Enterprise Architecture Conformance and Benefits in Systems Development, Proceedings of the Thirty First International Conference on Information Systems (ICIS), Paper 110, pp.1-19, 2010
Steenbergen, M. van, Maturity and Effectiveness of Enterprise Architecture, Proefschrift, Universiteit Utrecht, 2011, ISBN 978-90-393-5554-1 Steenbergen, M. van, DYA® | Van inzicht naar impact – de architectuur voorbij, ISBN 978-90-75414-66-0, 2013.

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag