Vormgeven aan de social enterprise

Vormgeven aan de social enterprise
Iedere organisatie wordt geconfronteerd met sociale media. Sommigen omarmen het, anderen worden feitelijk gedwongen door hun klanten. Maar wat doet het met je organisatie? En hoe integreer je het effectief? De IDEA-aanpak helpt daarbij.
Wil Janssen en Mathilde Tempert
Nederland wordt steeds socialer: we zoeken elkaar op, bemoeien ons met elkaar, we liken elkaar en lachen hartelijk om elkaars grappen, opmerkingen en foto’s. Op het internet, welteverstaan. Van alle Nederlanders gebruikt bijna 8 op de 10 één of meerdere sociale media, zoals Facebook, LinkedIn, Twitter of YouTube.1 En al vlakt de groei daarvan af, sociale media hebben een vaste plaats verworven in het doen en laten van vrijwel iedereen.
We definiëren sociale media als de interactiemiddelen waarmee mensen informatie en ideeën kunnen creëren en delen in virtuele groepen en netwerken.2 Enterprise social media zijn sociale media die gebruikt worden in de directe context van een organisatie en dus niet noodzakelijk binnen de organisatie worden gebruikt of worden bestuurd door de organisatie.
Dat heeft als vanzelfsprekend ook impact op organisaties. Als jouw klanten een nieuw medium omarmen, gaat dat vroeg of laat gevolgen hebben voor je dienstverlening. Webcare, social analytics, datamining, virals,... allerlei nieuwe elementen hebben hun intrede gedaan in de relatie tussen klant en organisatie, of dat nu bedrijven zijn of overheden. De vraag is dan ook: wat doet uw organisatie met dit nieuwe kanaal, deze nieuwe relatie met uw klanten, of de klanten van uw concurrent? Want minder dan de helft van de mensen die iets gezegd hebben over een organisatie op sociale media is daarna benaderd, of het nu positief of negatief was. Sociale media worden steeds meer ingezet, blijkt uit onderzoek door Newcom (2014, figuur 1 ).
Figuur 1. Ontwikkeling gebruik sociale media
 
Met name het gebruik van Facebook neemt een grote vlucht. Uit eigen onderzoek blijkt dat 90 procent van de organisaties sociale media inzet, intern of extern.3 Meer dan 80 procent gebruikt microblogging zoals Twitter, en sociale netwerken zoals Facebook in de communicatie met klanten. Dat is veel. Tegelijk constateren we ook dat de impact daarvan op de organisatie nog beperkt is: het leidt niet tot efficiëntie of verhoogde effectiviteit. Het komt er vooral bij als middel om informatie te delen. Daarmee lijkt het meer dat sociale media worden opgedrongen door de klant, dan dat ze omarmd worden door organisaties. Inzet van sociale media door organisaties zou de kwaliteit van dienstverlening of de effectiviteit van het samenwerken binnen de organisatie sterk kunnen verbeteren. We benutten de waarde die potentieel opgesloten zit in sociale media maar zeer beperkt.
Kansen voor sociale media
Als we kijken hoe sociale media worden gebruikt in organisaties dan staan kennis- en informatieuitwisseling in sterke mate voorop, met name met collega’s, maar zeker ook met partners.
Samenwerking met partners is ook een belangrijk doel. Sourcing, beslissingsondersteuning en dergelijke meer strategische doelen, worden nog niet ondersteund met sociale media.
Daarin zien we ook eenzelfde beeld als bij consumenten: de accuratesse, betrouwbaarheid en mate van detail van informatie in enterprise social media wordt laag beoordeeld. De laagdrempeligheid, zowel om aan te leren als in beschikbaarheid, maakt dat sociale media een goede ‘prijs-kwaliteitverhouding’ hebben, ondanks de beperkte betrouwbaarheid. We zien dus dat sociale media breed worden ingezet en geaccepteerd in organisaties. Er zijn weinig belemmeringen om sociale media in te zetten. Ze vormen een krachtig middel om kennis te delen, zowel intern als met partners, om te verbinden, relaties met klanten te versterken, ook als het gaat om die vertrouwelijke informatie.
Dat geldt zowel binnen de overheid, het onderwijs, als binnen de financiële sector of de zakelijke dienstverlening. Tegelijk is de effectiviteit van de inzet nog onder de maat. Informatie is niet accuraat of gedetailleerd genoeg. Betrouwbaarheid laat te wensen over. Vanuit dat beeld is het ook niet verwonderlijk dat de inzet van sociale media niet leidt tot effectievere beslissingen of tot kostenbesparingen in het algemeen. Het lijkt er op dat organisaties richting sociale media worden getrokken door het potentieel, of geduwd worden door de consumenten, zonder dat de inzet sterk strategisch wordt gestuurd. Daar is nog een wereld te winnen.
Met bovenstaande informatie in het achterhoofd zijn BiZZdesign en InnoValor een onderzoek gestart begin 2014, samen met de gemeente Amsterdam, Belastingdienst, Rijkswaterstaat en VGZ. Samen hebben ze zich gebogen over de vraag hoe meer grip te krijgen op de sociale media en wat voor aanpak kan worden gehanteerd om sociale media effectiever in te zetten, ook in de processen. In dit artikel geven we eerste stappen voor strategische sturing op de inzet van sociale media, zowel binnen de organisatie als daarbuiten. Daarbij gaat het om analyse van het probleem, ontwikkelen van effectieve concepten die gebruik maken van social media en aandachtspunten in het verandertraject. Dit zijn de eerste stappen in de richting van de social enterprise.
Sociale media ontleed
Sociale media omvatten een veelheid aan fenomenen op het internet. Het gaat daarbij altijd om middelen om interactie tussen mensen te ondersteunen, waarbij informatie en ideeën ontwikkeld en uitgewisseld worden in virtuele communities en netwerken. Dat varieert van blogging en microblogging (zoals Twitter), delen van video’s en foto’s (YouTube, Vimeo of Instagram), puur netwerken (LinkedIn of Facebook) en alle mengvormen daarvan. Binnen organisaties worden varianten daarvan ingezet, zoals Yammer, of gesloten omgevingen binnen publieke media of zelfs maatwerkomgevingen gebruikt.
In ons onderzoek is naar voren gekomen dat al deze verschillende uitingsvormen combinaties zijn van een achttal functies. Daarbij zijn we gestart vanuit het ‘honeycomb’-model voor sociale media van Kietzmann et al. (2011).4 Dit model bleek uiteindelijk te voldoen, maar miste de transactionele component.5,6 We komen dus tot de volgende functies van sociale media:
• vastlegging van identiteit (van persoon
of organisatie)
• dialoog
• content delen
• aanwezigheid (locatie)
• relaties
• aanzien (reputatie)
• groepen
• transacties
De balans tussen deze functies wisselt, net als de oriëntatie ervan: naar binnen of naar buiten gericht, vooral één op één of naar meerderen et cetera. Social media-platform Facebook richt zich op identiteit, dialoog en groepen, en groeit in de richting van delen; Twitter legt de nadruk op dialoog. Pinterest en Foursquare hebben daarnaast reputatie en locatie als belangrijke elementen. Bij meer zakelijk gebruik combineren platformen als het Nederlandse Pleio en Connections van IBM vrijwel alle functies en laten het aan de gebruiker daarin een manier van werken te ontwikkelen. In figuur 2 zijn deze functies nader uitgewerkt.
Figuur 2 Functies van sociale media

Het voorgaande leidt tot het bloemmodel (figuur 3) , waarin de identiteit van de gebruikers (of organisatie) centraal is geplaatst. Dit bloemmodel hebben we het flower power-model genoemd.
Figuur 3. Flower power-model

Het flower power-instrument helpt je om na te denken over de benodigde functionaliteit. Op basis van de oplossingsrichtingen die men voor ogen heeft, zijn bepaalde functionaliteiten meer of minder belangrijk. Of er nu gekozen wordt voor een bestaand of voor een nieuw te realiseren social media-platform (een nieuw te bouwen app, een website, een blog, et cetera), het flower power-model helpt je te benoemen waar het platform aan moet voldoen: welke functies zijn belangrijk voor jouw organisatie en waar in het bedrijfsmodel hebben ze de meeste impact?
Gerichte inzet sociale media
De inzet van sociale media is geen doel op zichzelf. Het moet bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen, dan wel bijdragen aan het oplossen van een businessuitdaging om een bepaalde bedrijfsdoelstelling na te streven. Een doel kan nooit zijn: ‘We moeten iets met sociale media; laten we sociale media implementeren’. Het doel komt altijd vanuit de business (beleid of businessmodel). Wanneer dit helder omschreven is, kunnen we vaststellen hoe sociale media kunnen voorzien in het aanvliegen van de businessuitdaging.
De exacte effecten van sociale media worden nog maar beperkt doorgrond. De effecten zie je namelijk pas in de praktijk en zijn moeilijk voorspelbaar. In dit soort situaties is het moeilijk, zeg maar gerust, onmogelijk, om vooraf specifieke eisen op te stellen. Een ‘gewone’ ontwerpaanpak is gedoemd te falen. Een iteratieve, experimentele benadering is noodzakelijk voor een kans van slagen. Vandaar dat wij onze Interactive Design & Engineering Approach (IDEA)-aanpak gebaseerd hebben op design thinking.7,8,9
De design thinking-aanpak komt tot uiting in figuur 4 , dat een overzicht geeft van de drie fases, gebaseerd op Liedtka & Ogilvie (2011), die doorlopen worden in de IDEA-aanpak (Janssen, Beuger, 2014). De figuur laat zien dat iedere fase begint met een aantal activiteiten gericht op divergeren (opties verkennen en brainstormen), terwijl vervolgens richting de faseovergang wordt geconvergeerd (selecteren en afbakenen). Bij iedere fase-overgang is er een zogenaamd ‘overdrachtsdocument’; de output van een fase die dient als mijlpaal en input voor een volgende fase. Deze overdrachtsdocumenten zorgen ervoor dat er concrete en bruikbare resultaten worden opgeleverd binnen een fase en dat er vanuit projectmanagementperspectief gestuurd kan worden op de realisatie van het ontwerp.
 
Figuur 4. Fasering IDEA-aanpak
 
Hoe precies te komen tot deze overdrachtsdocumenten ligt niet vast. Er is immers geen standaardrecept om sociale media top-down te implementeren door middel van het volgen van een vast stappenplan. Wel omvat de design-aanpak een aantal activiteiten/instrumenten die leiden tot de genoemde overdrachtsdocumenten; deze instrumenten belichten verschillende aspecten die van belang zijn bij het implementeren van sociale media om businesswaarde te creëren.
Fase 1: Waar staan we nu?
In eerste instantie wordt er in fase 1 geanalyseerd waar we ons op dit moment bevinden. Hoe ziet het organisatorische speelveld eruit, welke actoren en interacties zijn er betrokken bij de waardecreatie en waar ervaren we een uitdaging? Het doel van deze fase is om de (social) enterprise te definiëren en de businessuitdaging zoals deze wordt ervaren. De nadruk ligt in deze fase op de probleemdefinitie; de aanleiding waarom men de design-aanpak start; wat de (business) uitdaging is die men zou willen tackelen? Allereerst zal er moeten worden gekeken naar de enterprise. Wat beschouwen we in de huidige businessuitdaging als de enterprise? Hoe creëert de enterprise waarde voor de klant? Hoe ziet de (klant)relatie eruit met de diverse stakeholders in deze waardecreatie? Wat ervaren we momenteel als uitdagingen in het creëren van klantwaarde?
Fase 2: Waar willen we naar toe?
In de tweede fase wordt er nagedacht over mogelijke oplossingen. Allereerst gaan we hier aan de slag met het genereren van uiteenlopende ideeën door middel van creatieve, divergerende sessies. Deze ideeën hebben met name betrekking op hoe interactie tussen stakeholders veranderd en verbeterd kan worden om bedrijfswaarde te creëren. Het is als het ware een gewenste situatie van het businessmodel en onderliggende architectuur, toegespitst op de geformuleerde uitdaging en stakeholders. Vanuit deze uiteenlopende (creatieve) ideeën wordt vervolgens gekeken of en op welke wijze sociale media een geschikt middel is. Door middel van de uitdagingen en geformuleerde oplossingen te plotten op de functionele sociale media-bouwblokken (uit de flower power), wordt geconvergeerd naar de toegevoegde waarde die sociale media in specifieke plekken in het businessmodel/architectuur kunnen leveren.
De uitkomst van deze fase is de sociale solution waarin het concept visueel wordt gepresenteerd en de designkaders in de vorm van principes zijn neergezet voor de volgende fase.
Laatste fase: Hoe komen we daar?
De laatste fase richt zich op het plannen van de implementatie van de social media-oplossing zoals deze in de tweede fase is vormgegeven. Vanuit de eerste fase is duidelijk waar het initiatief impact heeft op het businessmodel (en architectuur) en in de tweede fase is de oplossing vormgegeven. Deze laatste fase is erg iteratief en de voorgestelde activiteiten zijn hier minder sequentieel dan in de voorgaande twee fases.
Wel is het van belang dat de inzichten en afspraken uit voorgaande fases geborgd worden in deze laatste fase. De travel guide heeft betrekking op de transformatie van de huidige situatie naar de toekomstige situatie waarin de oplossing in gebruik is.
Succesfactoren
Door de social media-oplossing op een slimme manier in de organisatie in te zetten kunnen organisaties veel sneller en flexibeler functioneren. Dit lukt alleen als de cultuur, structuur en de manier van samenwerken en leidinggeven zo zijn dat het ideale samenspel ontstaat tussen passie, kennis en ervaring van medewerkers en klanten en de faciliterende, versnellende en analyserende kracht van digitale technologie. Je kunt de meest hoogwaardige technologie inzetten om kennis inzichtelijk te maken, nieuwe structuren te bedenken en netwerken van nieuwe contacten aanleggen, maar als medewerkers geen passie voelen voor hun werk, is het allemaal vergeefse moeite. Het is echter slecht gesteld met de passie en betrokkenheid van de gemiddelde werknemer. Slechts 35 procent van de medewerkers voelt zich echt betrokken bij het werk. Dit komt door de structuren en leiderschapsprincipes die nog uit het industriële tijdperk stammen. Uit onderzoek van Majharul Talukder en Alo Quazi (2011)10 blijkt dat het creëren van een cultuur van kennisuitwisseling en het aangaan van veel uiteenlopende digitale verbindingen in organisaties niet alleen de weerstand wegneemt, maar ook dat het medewerkers aanmoedigt om nieuwe technologie sneller te omarmen. Sociale media zorgen ervoor dat de organisatie platter wordt en nodigt uit tot meer open communicatie. Om dit te bereiken moeten de leiders in de organisaties actief openheid en transparantie nastreven. Wanneer deze leiders de nieuwe cultuur niet zelf voorleven en actief social media gebruiken, gaat het niet werken. Medewerkers zullen het dan links laten liggen. De manier van leidinggeven bepaalt grotendeels hoe sociaal een organisatie is. Social business vraagt om open leiderschap. Geen instructies en controle, maar ‘empowerment’: mensen met elkaar in verbinding brengen, hun samenwerking faciliteren en ruimte geven voor nieuwe initiatieven. Dit betekent dat de directie en het hoger management op dit punt de touwtjes uit handen moeten geven. Een social media-platform moet gemakkelijk te gebruiken zijn, maar ook dat mensen zich op hun gemak voelen om het te gebruiken. Een positieve benadering zoals aanmoedigingen en kleine beloningen als mensen het systeem gebruiken, helpen daarbij.
Social enterprise en dan?
De stappen die we schetsen helpen om een social enterprise te worden, een organisatie die de inzet van sociale media strategisch stuurt en effectief benut. Een organisatie die niet alleen de inzet stuurt, maar ook de effecten meet en van daaruit bijstuurt, want sociale media zijn allesbehalve een stabiel fenomeen. Ze uiten zich op veel verschillende manieren en alertheid is noodzakelijk. Ben je er dan? Sociale media zijn de meeste organisaties min of meer ‘overkomen’. Plotseling kwamen ze en gingen niet meer weg. Beleid, opleiding en ICT hollen achter de feiten aan. De kans is groot dat dat straks weer gebeurt. Dan niet met sociale media, maar wellicht met quantified self, 3D-printen en zelfrijdende voertuigen. Of er ontstaan andere organisatievormen, nieuwe collectieven, die een plek veroveren tussen gewone bedrijven, of gaan ‘concurreren’ met de gemeente. Wat betekent de circulaire economie nu eigenlijk? Organisaties moeten strategisch wendbaar zijn, in combinatie met een voortdurende blik op de horizon die kansen en bedreigingen ziet en het belang ervan bepaalt. Een koers van social enterprise naar een digital enterprise, in interactie met klanten en nieuwe partnerships. Met informatietechnologie die ons en alles verbindt: digital we .
 
Wil Janssen is managing partner van InnoValor. E-mail: wil.janssen@innovalor.nl
 
Mathilde Tempert is senior business consultant bij BiZZdesign. E-mail: m.tempert@bizzdesign.nl
 
[1] Newcom (2014). Social media onderzoek 2014. Beschikbaar via http://www.newcom.nl/ actueel/social-media.
[2] Ahlqvist, T.; Bäck, A., Halonen, M., Heinonen, S. (2008) Social media road maps exploring the futures triggered by social media, VTT Tiedotteita - Valtion Teknillinen Tutkimuskeskus (2454): 13.
[3] Rikken, M. (2013) Process socialisation – a study into social media use in business processes and its benefits. University of Twente School of Management and Governance, Master Thesis. October 2013.
[4]Kietzmann, J. H., Hermkens, K., McCarthy, I. P., & Silvestre, B. S. (2011). Social media? Get serious! Understanding the functional building blocks of social media. Business horizons, 54(3), 241-251. [5] Janssen, W.& B. Beuger (2014) Vorm Geven aan de Social Enterpise - Interactive Design & Engineering Approach for the Social Enterprise (IDEA for the Social Enterprise). InnoValor/BiZZdesign, Enschede. [6] Scholten, M. (2014) Exploring New Business Models for the Social Enterprise. University of Twente School of Management and Governance, Master Thesis. April 2014.
[7] Liedtka, J., & Ogilvie, T. (2011). Designing for growth. New York: Columbia Business School Publishing.
[8]Brown, Tim (2008) Design thinking. Harvard business review 86.6: 84.
[9] Stickdorn, M., & Schneider, J. (2010). This is Design Thinking. BIS publishers.
[10] Talukder, M., & Quazi, A. (2011). The impact of social influence on individuals' adoption of innovation. Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, 21(2), 111-135.

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag