We gaan weer insourcen

We gaan weer insourcen
De afgelopen decennia kreeg outsourcing van bedrijfsprocessen veel aandacht. Nu komt een tegengestelde beweging op gang. Insourcen dus? Denk voor u het roer omgooit eerst goed na over het te volgen sourcingproces en leer van eerder gemaakte fouten.
Harry Vlak
Sourcing vraagstukken staan al sinds jaar en dag op de strategische agenda van organisaties. Niet zozeer in de beperkte context van outsourcing, maar meer in het algemeen in de zin van hoe organisaties optimaal te voorzien van de benodigde bedrijfsmiddelen. De benadering van deze vraagstukken werd en wordt natuurlijk beïnvloed door de steeds veranderende omstandigheden en tijdgeest. Kenmerkend voor de hedendaagse bedrijfsprocessen is dat de doelen die eraan worden gesteld doorlopend veranderen als gevolg van snelle technologische en maatschappelijke ontwikkelingen, snel veranderende wet- en regelgeving en nog sneller veranderende economische- en marktomstandigheden. Deze veranderingen hebben grote consequenties voor de inzet van de bedrijfsmiddelen ofwel resources die nodig zijn voor de uitvoering van de bedrijfsprocessen. Aspecten als schaalbaarheid en flexibiliteit (denk aan de actuele discussie over het versoepelen van het ontslagrecht) zijn steeds belangrijker geworden, niet alleen als het gaat om beheersing van kwaliteit en van kosten, maar zeker als het gaat om het borgen van continuïteit van organisaties.
Definitie
Sourcing is geen doel op zich en ook geen middel. Sourcing is niet meer en niet minder dan een voorwaarde voor organisaties om doelen te bereiken. Hierbij hanteer ik als definitie van sourcing: ‘Het ten behoeve van een bedrijfsproces verwerven, organiseren, inzetten en laten afvloeien van bedrijfsmiddelen, zodanig dat dit bedrijfsproces de hieraan gestelde doelen effectief en efficiënt kan realiseren.’ Deze definitie impliceert een cyclische benadering van het begrip. Deze cyclische benadering is dan ook essentieel om ervoor te zorgen dat doelen, die dus aan verandering onderhevig zijn, ook over langere periode worden gerealiseerd. Van outsourcing is sprake als bedrijfsmiddelen of zelfs gehele bedrijfsprocessen buiten de eigen (sourcende) organisatie worden ondergebracht. (Outsourcing komt in de praktijk in verschillende verschijningsvormen voor, zoals co-sourcing, multisourcing, outtasking, offshoring, et cetera. Voor de leesbaarheid hanteer ik de generieke term outsourcing.) Bij insourcing worden bedrijfsmiddelen of bedrijfsprocessen die extern waren belegd (weer) in de eigen organisatie opgenomen (figuur 1) .
Figuur 1. Insourcing versus outsourcing

Kenmerkend voor outsourcing is dat de verantwoordelijkheid voor de inzet van de middelen of de uitvoering van de processen geheel of gedeeltelijk wordt overgedragen aan een externe organisatie waarmee een inspannings- of resultaatverplichting wordt overeengekomen. In beide situaties komen de netto resultaten die met de betreffende middelen en processen worden behaald aan de sourcende organisatie toe.
 
ICT-functie
Een groot aantal organisaties heeft zich de afgelopen jaren laten verleiden tot het outsourcen van (delen van) hun ICT-functie, niet alleen in de vorm van hosten van infrastructuur of beheren van applicaties, maar bijvoorbeeld ook als SaaS- of cloudoplossingen. Of daar nu een doorwrochte businesscase aan ten grondslag lag of dat er slechts sprake was van het volgen van een hype, veel ICT-outsourcingtrajecten worden helaas als verre van succesvol ervaren. Hieraan liggen uiteenlopende redenen ten grondslag, zoals in willekeurige volgorde:
• Te hoge of verkeerde verwachtingen, nietgeverifieerde aannames;
• Verschillen in perceptie bij betrokken partijen over succes; individuele, niet-afgestemde doelen;
• Onvoldoende of zelfs geheel ontbrekend demand management, onvoldoende sturing op geformuleerde doelen;
• Onvoldoende relatiemanagement en slechte communicatie, geen ‘klik’ tussen betrokken partijen;
• Slechte contracten tussen betrokken partijen, onduidelijke scope en verantwoordelijkheden;
• Gebrek aan draagvlak en in de sourcende organisatie, weerstand;
• Gebrek aan kennis bij de externe organisatie van de business van de sourcende organisatie.
Niet alleen vanwege het niet-voldoen aan gestelde doelen of aanwezige verwachtingen, maar ook vanwege veranderende omstandigheden is de tijd rijp voor een heroriëntatie op de aanpak van ICT-sourcingvraagstukken. Deze heroriëntatie vindt op dit moment plaats. En gek genoeg, als een soort autonome reactie op het gepercipieerde gebrek aan succes van outsourcing, denkt menige organisatie nu weer aan insourcing. Nog gekker is, dat dezelfde doelen die destijds voor outsourcing werden gehanteerd (kostenbesparing, efficiencyverbetering, et cetera) nu ook weer voor de tegengestelde beweging worden gehanteerd. En tegelijkertijd is daarbij de verwachting ook nu weer dat de beoogde doelen zonder meer worden gerealiseerd.
Wellicht komt nu de gedachte op dat ik tegen insourcing zou zijn. Niets is minder waar! Sourcing (waaronder ICT-sourcing) is zoals ik al aangaf een inherent cyclische aangelegenheid, gezien de steeds veranderende externe factoren die op hun beurt tot veranderingen in de gestelde doelen van organisaties leiden. Er moet dus periodiek worden getoetst of de aannames en doelen nog valide zijn, en als dat niet het geval blijkt te zijn moet hierop vervolgens ook worden bijgestuurd. De keuze om te gaan insourcen kan dus op enig moment even valide zijn als de eerdere keuze voor outsourcen. Waar ik echter sterk voor pleit is dat wel eerst goed wordt nagedacht over het te volgen sourcingproces en wordt geleerd van eerder gemaakte fouten voordat het roer weer eens wordt omgegooid. Neem daarbij de strategische businessdoelen als uitgangspunt en vertaal deze naar (afgeleide!) ICT-sourcingdoelen en bijbehorende ICT-sourcingstrategie. Zorg hierbij door actieve communicatie voor draagvlak in de organisatie en niet in de laatste plaats ook voor actieve sturing (governance, ‘plan-do-check-act’) op de gestelde doelen. Doelen worden tenslotte niet vanzelf gehaald. Succes is een keuze, je moet er dus wel wat voor doen.
Generiek procesmodel
In mijn dagelijkse praktijk als consultant bij Ordina word ik met enige regelmaat direct en indirect geconfronteerd met ICT-sourcingvraagstukken. Steeds benader ik deze vraagstukken met behulp van een generiek procesmodel (figuur 2) . Zoals uit de definitie van sourcing blijkt, is sourcing gericht op het realiseren van doelen. Zo wordt ook een ICT-sourcingvraagstuk steeds ingegeven door een specifieke behoefte (een te realiseren doel) die de ‘trigger’ (de T in het procesmodel) vormt voor het initiëren van het ICT-sourcingproces.

Figuur 2. Generiek procesmodel
 
Het cyclische karakter van sourcing komt in dit procesmodel op twee niveaus tot uitdrukking: kortcyclisch en langcyclisch. Kortcyclisch (executie-/evaluatiecycli) heeft betrekking op toetsing binnen lopende afspraken c.q. contracten. Langcyclisch (exit-/transitiecycli) betreft toetsing op momenten van contractovergang of op momenten waarop externe factoren zo veranderen dat hierop moet worden geacteerd. Met name deze langcyclische momenten zijn interessant als het gaat om de vraag ‘hoe nu verder?’ Daarbij merk ik nadrukkelijk op dat het (onder het kopje ‘regeren is vooruitzien’) van groot belang is om als onderdeel van de strategiebepaling te anticiperen op het einde van een lange cyclus. Gebeurt dit niet, dan bestaat het risico dat de mogelijkheden om de ICT-sourcingkeuzes op enig moment te herzien sterk gereduceerd zijn (denk aan ‘vendor lock-in’-situaties). Er bestaat dus een afhankelijkheid tussen transitie(-mogelijkheden) en exit(-voorzieningen).
Het einde van een contractperiode met een externe leverancier van ICT-diensten is dus een belangrijke trigger in het proces en aanleiding voor heroriëntatie: Verder met de bestaande leverancier? Overstappen naar een andere leverancier? Of toch weer insourcen? Het mag duidelijk zijn dat ik geen algemeen geldig antwoord kan geven op deze vragen. Van belang is dat in voorkomende gevallen de eerder geformuleerde doelen en strategie worden gevalideerd en geactualiseerd en dat op basis van de nieuwe actualiteit opnieuw keuzes worden gemaakt. De beide cycli in het model geven bij uitstek de mogelijkheid om te leren van gemaakte fouten. Opgedane ervaringen (ook de positieve) zijn van invloed op de te maken keuzes. De keuze voor zelf doen (insourcen) of uitbesteden (outsourcen) is daarbij niet altijd even evident. Als onderdeel van het bepalen c.q. valideren van de strategie is het dan ook zaak om hiervoor expliciete keuzecriteria te benoemen. Denk aan:
• Procesaspecten: specifiek (core business/ business critical) of algemeen ondersteunend (generiek/commodity);
• Effecten op productiviteit, schaalbaarheid, flexibiliteit, innovatie, kwaliteit, financiële kentallen;
• Relevantie van beveiliging, veiligheid, risicoprofiel;
• Gewenste invloed op aansturing van de resources;
• Wettelijke en contractuele bepalingen. De geformuleerde criteria en de hiermee verband houdende risico’s vormen vervolgens de basis voor de strategische(!) besluitvorming voor in- of outsourcing. Dat het hier om strategische besluitvorming gaat, mag duidelijk zijn, het gaat tenslotte om richtinggevende besluitvorming voor de (middel)lange termijn. Verandering van de sourcingstrategie kan grote impact hebben op de bedrijfsvoering en moet met de grootst mogelijke zorgvuldigheid worden benaderd.
ICT-feestje
Zoals gezegd is succesvolle sourcing niet vanzelfsprekend, er moet aan worden gewerkt. Daarbij is het allereerst van belang om de essentie van het beoogde succes helder te hebben. Omdat sourcing geen doel op zich is maar een voorwaarde om doelen te bereiken zou zich anders zomaar een ‘operatie geslaagd, patiënt overleden’-situatie kunnen voordoen. In geval van ICT-sourcing vraagt dit nadrukkelijk om een outside-in benadering om te voorkomen dat ICT-sourcing enkel en alleen als ‘ICT-feestje’ wordt gezien. De ICT-functie staat tenslotte in dienst van de business en dient een bijdrage te leveren aan de realisatie van de geformuleerde businessdoelen. Of het nu gaat om insourcing of outsourcing van de ICT-functie, het verantwoordelijke management zal hierin te allen tijde een actieve sturende rol moeten vervullen. Omdat dat laatste nog wel eens wordt ‘vergeten’, omschrijf ik in figuur 3 de aspecten die in grote mate bepalend zijn voor het succes.

Figuur 3. Aspecten die in grote mate bepalend zijn voor het succes
 
Governance houdt in dat per aspect wordt (bij) gestuurd middels de aangegeven maatregelen om uitgaande van de gestelde doelen de beoogde resultaten te kunnen realiseren. Neem bijvoorbeeld governance op het aspect relatie: bij insourcing vervalt niet alleen de relatie met een of meerdere externe leveranciers, maar verandert waarschijnlijk ook de relatie met de eigen interne (klant)organisatie. Denk aan een externe servicedesk die nu binnen de eigen organisatie wordt ondergebracht. Mogelijk zou ook de verplichting voor interne winkelnering opnieuw kunnen worden opgelegd, terwijl voorheen extern kon worden ‘geshopt’. Zonder adequate governance op deze veranderingen bestaat het risico dat weerstand ontstaat (of verder toeneemt) tegen de insourcing en de insourcing als niet-succesvol wordt ervaren.
Gestructureerde manier
Sourcing is een cyclische aangelegenheid waarbij periodieke heroriëntatie op eerder gemaakte keuzes noodzakelijk is. Hierbij is het van belang dat de heroriëntatie op een gestructureerde manier wordt aangepakt om te voorkomen dat besluiten worden genomen als autonome reactie (in de waan van het moment) en wordt geborgd dat de beoogde doelen worden gerealiseerd. Er bestaat geen vooropgelegde voorkeur voor in- of outsourcing, de keuze dient te worden bepaald aan de hand van expliciet geformuleerde strategische keuzecriteria. En last but not least , het tot een succes brengen van de gemaakte sourcingkeuze vereist te allen tijde een actieve sturende rol van het management op het realiseren van de geformuleerde businessdoelen.
 
Harry Vlak is service management consultant bij Ordina Infrastructure Solutions. harry.vlak@ordina.nl
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag