Weg met het IT-alibi!

Weg met het IT-alibi!
Hoe zet je als onderneming IT in om waarde te genereren, om processen te innoveren? Met Integraal Proces Management (IPM) en heldere IT Governance. Dan kan de IT-branche ook niet langer worden beticht van het leveren van slechte IT, waarmee een gemakkelijk alibi verdwijnt.
IT lijkt gemeengoed. Als we een hotel zoeken, dan vinden we de beschikbaarheid van wifi een belangrijk criterium. Er zijn meer mobiele apparaten dan mensen. Het niet-deelnemen aan sociale netwerken is haast onwenselijk gedrag. Het is dan ook vreemd dat veel ondernemingen nog steeds worstelen met het effectief inzetten van IT om waarde te genereren. De praktijk blijft weerbarstig. IT meer laten zijn dan ‘datatricity’, IT gebruiken om processen te innoveren: het gaat kennelijk niet vanzelf. Integraal Proces Management (IPM) lost dit wellicht op, samen met duidelijke IT Governance. De business moet daarbij zelf het voortouw nemen om IT beter te laten functioneren.
Belang van IT
In mei 2003 choqueerde Nicholas Carr de IT-industrie met zijn artikel ‘IT doesn’t matter’ in de Harvard Business Review . Hij legde uit dat IT een basisproduct was geworden dat er strategisch niet meer toe deed. IT was vergelijkbaar met sanitaire voorzieningen in een kantoorgebouw: onmisbaar, maar niet onderscheidend.
Hoewel hij het belang van IT wellicht te veel marginaliseerde – tegenwoordig staan er computers op elke werkplek, kantoorpersoneel gebruikt IT vrijwel continu, productieketens zijn volledig afhankelijk van IT, op z’n minst is de beschikbaarheid van IT vitaal voor de bedrijfsvoering – droeg Carr met zijn artikel bij aan het belangrijke inzicht dat er bij IT een onderscheid moet worden gemaakt tussen:
1. De nutsvoorziening: IT-faciliteiten die generieke diensten leveren, onafhankelijk van de typologie van een specifiek bedrijfsproces. KPI’s zijn: beschikbaarheid, continuïteit en betrouwbaarheid. (‘Get the IT right’).
2. De bedrijfstoepassingen: IT-oplossingen die specifieke bedrijfsbehoeften vanuit het bedrijfsproces ondersteunen. KPI’s zijn: waardecreatie en kostenbesparing (‘Get the right IT’).
Carr had gelijk wat betreft de nutsvoorziening: hier doet IT er niet meer toe als strategische component voor de bedrijfsvoering, omdat bedrijven zich alleen nog maar negatief kunnen onderscheiden. Maar voor bedrijfstoepassingen had en heeft Carr ongelijk. Hier is IT nog steeds relevant, ook in 2013, omdat slimme IT-toepassingen nog altijd concurrentievoordeel kunnen bieden.
IT-stagnatie
IT is de laatste decennia ongetwijfeld succesvol geweest als hulpmiddel bij de transactieverwerking, en heeft daarbij vooral handmatig werk vervangen. Maar bij deze ‘mechanisatie van de arbeid’ bleven de oorspronkelijke processen grotendeels intact, alleen werd de uitvoering een stuk eenvoudiger. Jarenlang is IT op deze manier belangrijk geweest voor productiviteitsverbetering. Carr c.s. hebben er echter voor gezorgd dat IT niet langer op deze oude faam kan teren. Maar IT heeft natuurlijk veel meer gebracht dan alleen maar efficiencyverbetering binnen ondernemingen. Social media en internet hebben onze samenleving fundamenteel veranderd en echte maatschappelijke waarde gecreëerd, opmerkelijk genoeg zonder al te veel planning en aansturing. Ondernemingen kunnen echter moeilijk hun IT managen op basis van deze ‘fuzzy logic’. De traditionele, efficiencygedreven aanpak levert niet langer als vanzelf waarde op. Als IT-potentieel er onvoldoende uitkomt, dan is de business daar echter voor verantwoordelijk, niet IT. Dan is niet per definitie de oplossing verkeerd, maar wellicht de vraag. Bedrijven zijn wel de operationele uitvoering blijven verbeteren, maar niet het proces zelf. Daardoor leiden ze aan IT-stagnatie. IT-stagnatie betekent dat bedrijven succesvol zijn met het verbeteren van de efficiency van de transactieverwerking, maar problemen hebben om verder te komen door óók IT-oplossingen te ontwikkelen die de bedrijfsvoering werkelijk veranderen of innoveren. In dat geval stagneert IT op het niveau van optimale efficiency (figuur 1) , maar breekt het niet door met echte waardecreatie. In de bouwsector is de inzet van CAD-systemen als digitale vervanger van handmatig tweedimensionaal tekenwerk wijd verbreid en heeft onmiskenbaar voordelen gebracht. Maar hierop voortbouwen door traditionele 2D-CAD-door 3D-CAD systemen te vervangen en daarmee geruisloos de wereld van Building Information Modelling (BIM) binnen te stappen blijkt minder eenvoudig.

Figuur 1. IT stuit vaak tegen de grens tussen kosten en waarde
BIM koppelt alle partijen in de totale productieketen van het ontwikkel- en bouwproces aan één gemeenschappelijk, digitaal, multidimensionaal, multidisciplinair model van een constructie (een Building Information Model, ook al een BIM). Dit model bestaat uit bouwstenen die met elkaar de constructie vormgeven als abstract model van de werkelijkheid. Door per bouwsteen tijd, geld en eigenschappen als extra dimensies toe te voegen aan de drie reeds bekende van de geometrie (L x B x H), biedt BIM méér dan alleen maar visualisatie. BIM ondersteunt alle activiteiten tijdens de levenscyclus van het bouwproces, vanaf ontwerp tot en met ingebruikname, voor alle disciplines (figuur 2) . BIM doet dat via één gemeenschappelijk (informatie-) model dat voor alle betrokkenen, inclusief de klant, als enige waarheid geldt en alle specificaties bevat.
Figuur 2. BIM ondersteunt alle activiteiten tijdens de levenscyclus van het bouwproces
Echt ‘BIM-men’ betekent in feite twee keer bouwen: de eerste keer virtueel door een digitaal model als abstractie van de werkelijkheid te ontwikkelen en alle partijen bij deze simulatie te betrekken, de tweede keer daadwerkelijk op de bouwplaats nadat alle problemen en onzekerheden uit de simulatie zijn opgelost. BIM heeft de volgende potentiële voordelen voor de business:
1. Verbeteren van de samenwerking tussen alle partijen, inclusief de opdrachtgever, door het hanteren van één gemeenschappelijke informatiebron, waardoor veel afstemmingsproblemen kunnen worden voorkomen.
2. Ontdekken van fouten voordat ze gemaakt worden, doordat alle aspectmodellen (bouwkundig, constructief, installaties, afwerking) al tijdens de ontwerpfase worden afgestemd en geïntegreerd, zodat faalkosten tijdens de uitvoering kunnen worden voorkomen.
3. Beter beheersen van het gebruik van het gebouw, via sensoren die continu meetgegevens over gebruik en ‘gedrag’ koppelen aan het model, zodat installaties en onderhoud proactief kunnen worden bestuurd met positieve gevolgen voor de exploitatiekosten.
Hoewel BIM vanwege de CAD-oorsprong lijkt op een geavanceerde manier om objecten te visualiseren, heeft het veel meer mogelijkheden en kan het bouwprocessen fundamenteel veranderen. Maar dan moeten dus ook de processen worden aangepakt, en dat is meer dan alleen maar IT. Er zijn al veel BIM-tools beschikbaar, maar er zijn nog maar weinig bedrijven die er tot nu toe in geslaagd zijn om BIM als hefboom voor verandering en innovatie te gebruiken. BIM écht implementeren betekent een revolutie voor de bestaande bedrijfsprocessen en -organisatie. Klassieke rollen, zoals die van calculator en werkvoorbereider, gaan drastisch veranderen of zullen als zelfstandige functie verdwijnen indien de methode van werken volledig op BIM wordt geënt. Ook beïnvloedt BIM de cultuur in het bouwbedrijf, waar het kunnen improviseren en ad-hoc oplossen van problemen als belangrijke kwaliteiten worden gezien. BIM richt zich echter op een betere voorbereiding en probeert problemen daarmee juist te voorkomen. BIM werkelijk implementeren is meer dan CAD-systemen uitrollen, het betekent daadwerkelijk innoveren van bedrijfsprocessen. Natuurlijk is BIM niet mogelijk zonder IT, maar een traditionele IT-aanpak is niet geschikt om bedrijven fundamenteel anders te laten werken.
Door bij BIM ‘alleen maar’ IT-hulpmiddelen in te zetten, kunnen plannen en voorstellen weliswaar beter worden gevisualiseerd en worden er wellicht marketingsuccessen geboekt, maar komen er geen fundamentele verbeteringen. In dat geval wordt de eerste wet van businessverandering door IT opnieuw bewezen: OP x NT = DNT (Oud Proces x Nieuwe Technologie = Dure Nieuwe Technologie).
Hoe kan IT-stagnatie worden doorbroken?
Om de gedragspatronen te identificeren die IT-waardecreatie beïnvloeden is een matrix ontwikkeld (figuur 3) .
Figuur 3. De matrix om de gedragspatronen te identificeren die IT-waardecreatie beïnvloeden
IT-stagnatie komt voor bij IT-consumers; zij zijn niet in staat om waardecreatie door IT te sturen, omdat ze zich nauwelijks bewust zijn van dit onderwerp en er dus ook niet mee om weten te gaan. IT-’lucky dogs’ zijn ondernemingen die IT vanaf de prille start volledig hebben geïncorporeerd in hun primaire processen en daardoor spontaan waarde met IT genereren. Voorbeelden zijn internetstart-ups. Bij de IT-innovators vinden we meer traditionele industrieën, zoals automotive, die de lange route via kwadrant B hebben genomen en hebben geleerd hoe ze waardecreatie via IT kunnen beheersen. Deze groep is bewust bekwaam geworden. De IT inquisitives (nieuwsgierigen) willen wel maar kunnen (nog) niet, en zijn hoe dan ook ontvankelijk.
Voor de verdere analyse wordt een simpel, bipolair organisatiemodel gebruikt, dat uit twee entiteiten bestaat: Business en IT. De business omvat alle organisatieonderdelen met één uitzondering: de IT-afdeling. Dit is dan de tweede pool. De stelling is dat IT-consumers IT te veel als één grote container beschouwen, terwijl IT in feite uit twee fundamenteel verschillende categorieën bestaat: core IT en non-core IT . Non-core IT is een nutsvoorziening met als belangrijke KPI’s beschikbaarheid, continuïteit en betrouwbaarheid, core IT richt zich op het primaire proces en helpt bij het bereiken van concurrentievoordeel. KPI’s zijn dan effectiviteit en waarde. Een deel van de generieke bedrijfstoepassingen verhuist bij deze indeling ook naar non-core IT. Stagnatie wordt doorbroken door deze twee categorieën expliciet te onderscheiden en te onderkennen dat deze verschillend moeten worden behandeld. Dus: differentieer en organiseer IT-verantwoordelijkheid per IT-categorie.
IT Governance
IT Governance is het geheel van beleidsontwikkeling, besluitvorming en regelgeving voor de inzet en het gebruik van IT. Governance definieert het primaat: wie is eigenaar van de IT-voorziening in termen van het bepalen en beheersen van de inhoud?
Bij IT-consumers komt alle IT Governance van IT, zelfs wanneer er IT-stuurgroepen of IT-leadershipteams binnen de business actief zijn. Op hoog niveau is er dan zeker een strategische IT-visie, maar IT-consumers zijn vaak niet goed in staat om deze visie concreet te vertalen in acties. Het initiatief voor de uitvoering van IT-projecten komt dan snel bij IT terecht – ‘we snappen wel wat jullie bedoelen’ – omdat de business voor de realisatie geen volwaardig gesprekspartner is. De IT-afdeling wordt de facto eigenaar van de IT-voorziening, omdat zij in de praktijk in hoge mate de inhoud bepaalt en in feite de IT Governance regelt.
De oorzaak is vooral historisch: IT is ooit begonnen als een relatief eenvoudige voorziening met grote, specifieke maatwerkapplicaties die op ‘stand alone’-hardware draaiden, maar is in de loop der jaren een complex, geïntegreerd HW/ SW-netwerk geworden met een uitgebreid arsenaal diensten dat tot in de haarvaten van ondernemingen is doorgedrongen. Beschikbaarheid, continuïteit en betrouwbaarheid van IT zijn essentiële voorwaarden voor een ongestoorde bedrijfsvoering. Gedreven door haar verantwoordelijkheid voor de beschikbaarheid van een vitale nutsvoorziening heeft de IT-discipline de IT Governance bij IT-consumers zo ongeveer ‘gekaapt’. Niet als een bewuste strategie om de business buitenspel te zetten, maar meer vanuit risicobeheersing. Deze nadruk op beschikbaarheid laat zich slecht combineren met het frank en vrij verkennen van nieuwe IT mogelijkheden samen met de business. Daarom heeft de IT-discipline zich bij IT-consumers niet als de meest logische partner voor ‘core IT’-innovatie ontwikkeld, want vernieuwing brengt onrust.
De vraag is of dit IT moet worden aangerekend. Innovatie die waarde creëert vindt per definitie plaats binnen de kernprocessen; daar moeten bedrijven zich blijven onderscheiden en hun voorsprong behouden. Effectieve core IT is daarmee een primaire businessverantwoordelijkheid. Core IT aansturen, keuzes maken en verantwoordelijkheid nemen moet dan ook vanuit businesslogica binnen de business worden belegd: dit betekent een bewuste, drastische en expliciete wijziging van de bestaande, vaak organisch gegroeide IT Governance (figuur 4) . Daardoor komen verantwoordelijkheden op de juiste plaats terecht.
Figuur 4. IT Governance
De rationale bij deze functiescheiding voor IT Governance is dat succesvolle core IT wordt bepaald door de aansluiting met kerntaken, maar succesvolle non-core IT door het efficiënt en ongestoord leveren van generieke diensten. Het besturen van deze twee IT-domeinen vergt dan ook verschillende expertise: naast natuurlijk algemene IT-kennis vereist core IT-businesskennis, terwijl non-core IT vraagt om servicemanagementcapaciteiten. Hoe core IT Governance binnen de business moet wordt georganiseerd is maatwerk, maar dat het moet gebeuren is evident.
Deze opsplitsing van IT Governance sluit ook aan bij het er wel of niet toe doen, zoals besproken door Carr. Dus: hak de IT-container in twee stukken, scheer niet alle IT over één kam en benoem de juiste eigenaars. Core IT doet er nog steeds toe, de business moet dat serieus nemen.
Integraal proces management (IPM)
Het is opmerkelijk dat voor twee IT-domeinen met een totaal verschillende businessimpact – efficiency versus effectiviteit – veel ondernemingen traditioneel dezelfde Governance-aanpak volgen. De noodzakelijke verandering in IT Governance is echter niet slechts een pennenstreek, maar moet worden georganiseerd.
Dit vraagt om concrete acties en om expliciete betrokkenheid van de business. De belangrijkste stappen hierbij zijn:
1. Begrijp en erken het verschil tussen core en non-core IT.
2. Leg het eigendom van core IT bij de business, en richt core IT Governance in.
3. Stel voor core IT de innovatie van de kernprocessen centraal, en beschouw dit integraal, dus van begin tot eind en voor alle aspecten.
4. Maak van informatie een expliciete factor bij het ontwerpen van processen.
5. Benoem IT als eigenaar van non-core IT. Om de business effectief te ondersteunen bij het omgaan met de factor ‘informatie’ wordt een al langer bestaand specialisme geactiveerd: informatiemanagement. Betere informatie moet leiden tot betere besluiten en daardoor tot betere bedrijfsresultaten. Bedrijven moeten zich onderscheiden door hun primaire business, daarmee met hun kernprocessen en dus met de effectiviteit van hun core IT. Omdat de eisen en wensen vanuit de business leidend moeten zijn bij het ontwikkelen van deze core IT moet informatiemanagement een bedrijfskundige expertise zijn met IT affiniteit, en niet andersom. Dat is geen triviaal maar een essentieel verschil.
IM richt zich op de gegevensverwerking en informatieverstrekking rond bedrijfsprocessen. Welke gegevens gaan processen in en komen eruit? Wat wordt vastgelegd over transacties, verloop en uitvoering? Welke informatie wordt uitgewisseld en met wie? Welke informatie wordt geleverd voor de besturing? Hoe wordt de juistheid en volledigheid van de gegevens vastgesteld en bewaakt? Maar betere procesbeheersing is meer dan alleen maar informatiemanagement met IT als vehikel. Dat raakt alle productiefactoren op een interdisciplinaire, geïntegreerde en alomvattende manier om daarmee evenwichtige procesinnovatie te bereiken. Informatiemanagement moet dan ook deel uitmaken van een breder initiatief dat alle disciplines raakt: Integraal Proces Management (IPM).
IPM gaat over innovatieve en efficiënte processen: een keten van systematische handelingen met toegevoegde waarde als resultaat, waarbij productiefactoren worden gebruikt of verbruikt. IPM gaat ook over allocatie: het toewijzen van deze productiefactoren aan bedrijfsprocessen volgens bedrijfseconomische en bedrijfskundige principes, waarbij keuzes worden gemaakt en prioriteiten worden gesteld. Informatie wordt daarbij via professioneel informatiemanagement
 
 
 
een expliciete factor met ontwerpprincipes in plaats van een bijproduct. De focus voor IPM ligt op end-to-endprocessen: geaggregeerde processen die de totale levensloop van een afgeronde bedrijfsactiviteit afdekken, zoals bijvoorbeeld Procure-to-Pay of Order-to-Cash.
De verzameling end-to-endprocessen binnen de onderneming biedt een praktische en herkenbare context om vanuit IPM de samenwerking met proceseigenaren en eigenaren van stamgegevens op te zetten. Het is belangrijk om deze twee ook als verschillende rollen te positioneren (figuur 5) .
Figuur 5. Relatie Process Ownership en Data Ownership
Organisatie van IPM
Er bestaat geen standaard recept voor hoe je IPM en informatiemanagement in ondernemingen moet organiseren; het is afhankelijk van de cultuur en de omgeving. IPM is in feite een rol: het innoveren en verbeteren van processen op basis van een multidisciplinaire benadering, en daarmee een cultuuraspect. Cultuur in de zin van mentaliteit, gericht op het systematisch verbeteren van processen vanuit holistisch perspectief. IPM initiëren is dan ook primair een cultuuromslag – anders denken en handelen – die als zodanig moet worden gestuurd. In welke structuur dat wordt gegoten is belangrijk, maar volgend.
IPM heeft een relatie met architectuurdenken. Hierbij worden de organisatie, de processen, de mensen en de middelen die met elkaar worden ingezet om strategische doelen te realiseren in samenhang bekeken. Vaak wordt als basis een zogenaamd Zachman-framework gebruikt: een matrix die de onderneming beschrijft in termen van wie doet wat, waarom, waar, hoe en wanneer met antwoorden op diverse abstractieniveaus van conceptueel tot operationeel. Dat levert een raamwerk op dat laat zien hoe de onderneming is gepositioneerd, welke principiële keuzes er zijn gemaakt bij de inrichting en hoe keuzes samenhangen.
Via dit raamwerk kunnen doelarchitecturen worden ontwikkeld, die in een hiërarchie de relatie –bijvoorbeeld voor IT – tussen aanleiding en oplossing aangeven. Zie als voorbeeld figuur 6 , die kan worden gebruikt om IT-oplossingen vanuit architectuurperspectief te ontwikkelen en aangeeft waar welke verantwoordelijkheden liggen.
Figuur 6. IT-oplossingen vanuit architectuurperspectief en verantwoordelijkheden
 
Figuur 6 omvat de volgende lagen:
1. Business Architecture: definieert de strategieen van de onderneming, de keuzes voor product-marktcombinaties en de kernactiviteiten.
2. Enterprise Architecture: geeft de blauwdruk van conceptuele oplossingen, uitgangspunten en principes om deze strategie in processen en organisatie te vertalen.
3. Application Architecture: beschrijft specifiek de IT-oplossingen binnen de context van het complete applicatieportfolio.
4. IT Architecture: beschrijft de HW/SW-infrastructuur waarop de IT oplossingen draaien.
De Business Architecture en Enterprise Architecture zijn generiek voor alle aspecten, de Application Architecture en IT Architecture zijn specifiek voor IT en daarmee ook in scope voor informatiemanagement. IPM en informatiemanagement maken beide deel uit van de Enterprise Architectuur-laag, waarbij informatiemanagement samenwerkt met de IT-discipline in de lagen daaronder.
Ontkoppel informatiemanagement van IT
Om bij procesverbetering IT integraal in plaats van specifiek te bekijken, moet informatiemanagement niet in isolement opereren. Figuur 7 laat dit zien: koppel informatiemanagement los als complement van de IT-kolom en maak het onderdeel van een multidisciplinaire IPM-activiteit. Informatiemanagement kan daarbij nog steeds een IT-gerelateerd specialisme binnen IPM zijn, naast P&O of andere disciplines, maar dan met een interdisciplinaire houding en gericht op het ontwikkelen van integrale oplossingen.
Figuur 7. Informatiemanagement moet niet in isolement opereren
IPM als geheel richt zich op het ontwerp (‘plan’), de implementatie (‘act’) en de evaluatie (‘check’) van end-to-endprocessen; voor het ontwikkelen (‘do’) van de oplossingen die bij de uitvoering hiervan worden ingezet, komen de verschillende vakdisciplines voor IT, P&O, Sourcing, Treasury en Accounting in beeld. Dit maakt de relatie tussen informatiemanagement en IT ook duidelijk: informatiemanagement is een horizontaal aspect van multidisciplinair IPM, IT een verticaal specialisme om één van de componenten van de totaaloplossing te leveren. Beide richten zich daarbij op informatie, maar elk vanuit zijn eigen perspectief: informatiemanagement ziet informatie als aspect bij de bedrijfsvoering, voor IT is informatie een object dat via een systeem wordt geleverd.
Een tweede, meer praktische reden om informatiemanagement te ontkoppelen van IT is het elimineren van de automatische identificatie met IT als leverancier. Zolang informatiemanagement nog deel uitmaakt van de IT-organisatie is de boodschap vaak dat eerst de operationele problemen maar eens moeten worden opgelost voordat over nieuwe dingen kan worden gepraat. Dat geeft effectief informatiemanagement vanuit IT een valse start.
IT-waardecreatie
IM moet binnen de IPM-context waarde via IT genereren: hoe kunnen effectieve IT-oplossingen bijdragen aan betere, of nieuwe bedrijfsprocessen? Verwijzend naar het BIM-voorbeeld van figuur 2: hoe kan een bouwbedrijf excelleren en zich onderscheiden met het slim inzetten van BIM-IT? Dat kan door:
1. Klanten sneller en beter meerdere opties en ontwerpvarianten voor een gebouw te tonen, met alle consequenties voor gebruik, exploitatie en investering.
2. BIM-gegevens met partners effectief uit te wisselen.
3. Faalkosten tijdens de uitvoering te reduceren en daarmee de marge te verbeteren.
4. Betere ‘as built’-informatie over te dragen bij de oplevering.
Het proces van waardecreatie die zonder slimme IT-oplossingen überhaupt niet mogelijk is, kan door IPM/IM samen met de business planmatig worden aangepakt via elementaire ‘value engineering’-principes (figuur 8) .
 
Figuur 8. De drie stappen van value engineering
Value engineering bestaat uit drie stappen die aan elkaar gerelateerd zijn:
1. Ontwerp: identificeer de potentiële waarde, ontwerp de oplossing en geef ook aan welke veranderingen in de organisatie nodig zijn om deze te realiseren.
2. Ontwikkel: realiseer de oplossing en voer de organisatorische voorbereidingen uit.
3. Lever: draag de oplossing over aan de beheerorganisatie, neem deze in gebruik, meet in de praktijk of de oplossing werkt en los operationele knelpunten op. ‘After go live, the real fun starts’ is een beroemde uitspraak van Derek Prior, destijds van Gartner.
Hij gaf daarmee aan dat waardecreatie met hulp van IPM en informatiemanagement niet slechts een project is, maar een proces van permanente verbetering. Waarde creëren kan worden bedacht, maar waarde realiseren moet worden gestuurd. Eigendom wordt dan de verantwoordelijkheid voor continue procesverbetering en – innovatie met meetbare resultaten, en IPM helpt daarbij.
Conclusie
Dit artikel gaat over ondernemingen waarin IT belangrijk is, maar geen levensvoorwaarde. De aanbeveling is om IT in twee delen te splitsen: core IT en non-core IT. De ‘governance’ van core IT moet dan expliciet naar de business. Hoewel dit een structuurwijziging lijkt is het in feite ook een cultuurverandering: business en IT krijgen beide een fundamenteel andere verantwoordelijkheid. Deze twee actoren moeten vooral anders gaan denken, vandaar ook ‘cultuurverandering’. Deze cultuurverandering moet er eerst zijn voordat een nieuwe structuur kan gaan werken. Dit veranderen vereist een planmatige aanpak, niet een slechts met de mond beleden beleidswijziging. IPM en informatiemanagement zijn belangrijk in de nieuwe structuur, maar stimuleren tevens de cultuuromslag.
Een tweede cultuuraspect is het sturen op resultaat en IT-waarde, specifiek door de business. Vaak wordt nu al veel energie besteed aan de verantwoorde toepassing van methoden en technieken bij het ontwikkelen van (core) IT-oplossingen, maar zonder dat dit veel concrete IT-waarde oplevert. Dat is een productiviteitsparadox: de discrepantie tussen de inspanning om betere IT te realiseren en de daadwerkelijke opbrengst. Deze kan vooral verdwijnen door meer aandacht te besteden aan het richten, in plaats van het inrichten en verrichten. En ook dan met de focus op core IT.
Uiteraard is dit artikel meer gebaseerd op gezond verstand dan op hogere wiskunde, maar het is verbazingwekkend dat veel ondernemingen zich nog nauwelijks realiseren dat ze eerst een ander klimaat rond core IT moeten creëren voordat ze dat beter kunnen gaan beheersen. Dat gaat over ‘macro IT’: mobiliseer de juiste mensen met de juiste opdracht in de juiste context, voordat al het geweld van ontwerp, realisatie en levering losbarst. Dan wordt voorkomen dat er technologisch hoogstaande IT-oplossingen onder architectuur worden ontworpen die wel werken maar niet functioneren. Plaats core IT via informatiemanagement in een IPM-context, geef het stuur aan de business en laat ze vooral zelf de route bepalen. Het wegennet komt van IT, maar met een goede routeplanner heb je minder bewegwijzering nodig.
Het goede nieuws is dat er maar een aantal relatief eenvoudige stappen nodig zijn om dit te bereiken, het slechte nieuws dat daarmee een gemakkelijk alibi van de business voor matig presterende IT-systemen verdwijnt.
 
Frans de Roy van Zuijdewijn RE is informatiearchitect bij Koninklijke BAM Groep nv, co-chairman van ICCC (onderdeel van SUGEN, the SAP User Group Executive Network). Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel. E-mail: f.de.roy@bamgroep.nl
 
 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag