Zo agendeer je ICT-vraagstukken

Zo agendeer je ICT-vraagstukken

Het vak van de informatieprofessional 3.0 zit vol met moeilijke boodschappen en complexe vraagstukken en keuzes. Hoe breng je je vakgebied op constructieve wijze onder de aandacht bij besluitvormers? Ga betere relaties aan en communiceer relevantere boodschappen.

Erik de Vries en Birgitte den Boer

Sinds Rik Maes (2013) de term ‘Business ICT alignment‘ ten grave droeg, is er een leegte achtergebleven. Doorlopend herhalen dat je alignment wilt, werkt contraproductief. Want dan benadruk je een kloof. Je benadrukt dat het blijkbaar om twee werelden gaat en met de typi­sche ICT-terminologie draag je bij aan dat ver­schil. Maar hoe dan wel? Hoe breng je als infor­matieprofessionals je vakgebied op constructieve wijze onder de aandacht bij besluitvormers? In dit artikel bieden we een handreiking ontleend aan het vakgebied ‘public affairs’. Juist in deze discipline staat het agenderen van vraagstukken centraal.

Public affairs

Public affairs is het vakgebied dat zich bezig houdt met strategische belangenbehartiging van organisaties richting politiek, overheid en maatschappelijke omgeving. Het gaat daarbij om personen en organisaties die van belang zijn voor de eigen organisatie. Met name het onderhouden van relaties met besluitvormers staat centraal. Hoewel het in public affairs vooral gaat over belangenbehartiging van organisaties richting hun omgeving, kunnen de achterliggende princi­pes ook voor belangenbehartiging binnen organi­saties worden gebruikt. Dus ook voor het onder de aandacht brengen van ICT-vraagstukken. Dat ‘onder de aandacht brengen’ gaat over communi­catie en dus over boodschap en doelgroep. Voor het bepalen van de doelgroep zijn structuur en mensen van belang. We werken dus vanuit het drieluik boodschap, structuur en mensen.

Boodschap: message house

Een message house bestaat uit een kernbood­schap, enkele ondersteunende boodschappen en ‘proofpoints’. De kernboodschap zou kunnen zijn: we willen architectuur invoeren. Dat is echter niet zo’n beste boodschap, want deze vol­doet niet aan de eerste C die u in de kadertekst ‘Voorwaarden voor een goede boodschap’ ziet. We herformuleren de kernboodschap dus in gewone managementtaal: door een meer planmatige aan­pak kunnen we meer rendement halen uit onze ICT, terwijl we er minder aan uitgeven. Onder­steunende boodschappen kunnen dan zijn: het is noodzakelijk de informatiesystemen te moderni­seren; wij hebben een aanpak waarmee we onze informatievoorziening op beheersbare wijze klaar maken voor de toekomst; we willen en kunnen de ICT beter laten aansluiten op ons strategisch beleid, et cetera. Proofpoints kunnen zijn:

Onze leverancier ondersteunt kernsysteem A niet langer, een nieuw systeem levert 1 miljoen besparing op en beïnvloedt systeem X, Y en Z.

We hebben vijf meerjarenprojecten te gaan waarbij verschillende onderlinge afhankelijkheden bestaan. Doen we dat goed, dan besparen we een miljoen. Loopt het mis, dan zullen er nauwelijks besparingen zijn.

Multichannelprojecten krijgen voorrang, want ze sluiten aan bij de veranderende marketingstrategie en leveren naar verwachting vijf procent omzetstijging op.

Ondersteunende boodschappen bestaan idealiter uit twee rationele argumenten en één emotioneel argument (toegespitst op de doelgroep). Proof­points zijn bij voorkeur verifieerbaar.

Structuur en besluitvorming

Met structuur bedoelen we de organisatiestruc­tuur: hoe zijn formele verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rollen verdeeld? Waar en op welke manier worden besluiten genomen? Is de ICT decentraal georganiseerd, dan kunnen er meerdere besluitvormingsgremia en -momenten zijn. Is de ICT centraal georganiseerd, dan is het doorgaans één gremium, maar kunnen de mensen die in dit gremium zitten hun inbreng bijvoorbeeld door anderen laten voorbereiden. Het kan ook voorkomen dat externe adviseurs of organisaties bij de interne ICT betrokken zijn. Ook zij kunnen de interne besluitvorming beïn­vloeden. Voor onze casus, interne besluitvorming over architectuur, zouden ze in het overzicht kunnen worden meegenomen. En last but not least: voor veranderingen in de informatiestruc­tuur die de gebruikservaring van de medewerkers beïnvloeden is het verstandig het personeel, de OR of enkele ‘early adopters’ te betrekken. Naarmate de integratie van de informatietechno­logie in de organisatie vordert zou u zelfs kunnen  overwegen een gebruikersraad in te laten stellen. Maar daarmee beïnvloedt u zelf weer de besluit­vormingsstructuur, dus we lopen op de zaken vooruit.

De formele en informele structuur van besluit­vorming bepaalt wie besluitvormers zijn en wie de besluitvormers mogelijk kunnen beïnvloeden. Het loont om een overzicht te maken van besluit­vormingsstructuren, beslissers en beïnvloeders. Dat geeft inzicht in de organisatie en in de wijze waarop over uw vakgebied wordt besloten.

Mensen: wat beweegt degene die je in beweging wil krijgen?

Vervolgens is het van belang te weten wat men­sen in hun formele rol beweegt. Wat beweegt degene die je in beweging wil krijgen? De porte­feuillehouder Financiën wil graag weten of het voorstel financieel goed doordacht is, terwijl de portefeuillehouder Human Resources wil weten wat het voor het personeel betekent.

Daarnaast kan er voor worden gekozen om de ander te helpen bij het behalen van zijn informe­le doelen. In een managementteam kan de één vernieuwingsdrang hebben omdat hij carrière wil maken. Een ander kan juist enkele jaren voor zijn pensioen zitten en vooral rust in de tent willen bewaren. Een derde kan in zijn vorige baan gestrand zijn op een mislukt ICT-project en kopschuw zijn geworden. Willen we dat onze boodschap aansluit bij de besluitvormer, dan moeten we aansluiten bij wat hem of haar beweegt. Daarbij kan dezelfde kernboodschap verschillend worden gebracht door verschillende kernvraagstukken bij verschillende mensen te benadrukken. Stel dat we als ICT-afdeling het instrument architectuur willen invoeren. Aan de vernieuwer in het managementteam kan dit worden gebracht als een middel om te werken aan noodzakelijke modernisering van de organisa­tie. Voor het teamlid dat de rust wil bewaren kan een planmatige benadering van de informatie­voorziening een goed middel zijn om zekerheid te verkrijgen over de stabiliteit van de technologie. Voor het kopschuwe teamlid kan het worden gebracht als middel voor het in de hand houden van ICT-projecten (‘wat in zijn vorige baan zo node werd gemist’). Let wel, het gaat hier om het benadrukken van onderdelen van één en dezelfde boodschap, het is niet de bedoeling aan iedereen een ander verhaal te vertellen. Maar verschillen­de personen zullen vaak geïnteresseerd zijn in verschillende aspecten van een voorstel.

Goede redenen

Message house en doelgroep moeten op elkaar aansluiten. Het is daarom altijd verstandig om nog eens naar je voorstel te kijken met de doel­groep in je achterhoofd. Voldoet mijn boodschap met deze nieuwe kennis nog aan de zes C’s? Waar nodig kan het voorstel worden aangevuld of aangepast?

Op de traditioneel rationeel denkende ICT’er komt dit misschien allemaal wat gekunsteld over. Wellicht denkt u: ‘wat een goedkope en doorzichtige organisatiepolitiek’. De genoem­de drie redenen voor het invoeren van werken onder architectuur zijn echter ook gewoon goede redenen. U doet de waarheid er geen geweld mee aan. U ontkracht ook uw voorstel er niet mee. U maakt het voorstel er wel begrijpelijker door en aantrekkelijk voor de mensen die erover beslis­sen. U een fijne dag, zij een fijne dag. U kunt ook denken: ‘Eindelijk een gestructureerde manier om dat communicatie-gedoe aan te pakken’. En bovendien: stel, u zou alleen de rationele theore­tische argumenten achter architectuur (‘uit het boekje’) onder de aandacht brengen, is dat dan geen organisatiepolitiek?

Doelgroep in kaart

Er bestaan verschillende hulpmiddelen om in kaart te brengen hoe mensen denken over het vraagstuk waar u een beslissing over wilt hebben en die helpen bij de vraag: met wie wil ik waar­over praten? Figuur 2 toont een simpel model waarmee u beslissers en beïnvloeders in kaart kunt brengen. Degenen die u rechtsboven in het model kunt zetten, zijn degenen die u het beste als eerste kunt benaderen. Zij zullen geneigd zijn uw argumenten over te nemen en dezelfde boodschap uit te dragen. Dit kan helpen om degenen die linksboven in het kwadrant staan te overtuigen. Ogenschijnlijk doen degenen onder de horizontale lijn er nauwelijks toe. Wanneer zij echter voldoende massaal uw boodschap onder­steunen, kunnen zij een zekere beïnvloedings­macht gaan vormen.

Hierop aansluitend gelden beïnvloedingsprinci­pes zoals interpretatie, legitimatie en mobilisatie (Swanson, 1997), die we in een eerdere bijdrage al bestempelden als strategische vaardigheden voor de informatieprofessional 3.0 (de Vries & van Steenhoven, 2013). Het message house zorgt voor het interpretatiekader. De mensen rechtsboven in figuur 2 dragen bij aan de sociale legitimatie van de boodschap. Je zou kunnen zeg­gen dat zij tot de massage salon van het message house behoren. Hoe sterker de legitimatiekracht van deze mensen is, hoe sneller anderen in figuur 2 worden gemobiliseerd ofwel in beweging komen.

Figuur 3 bevat een ander model (Gehrels, Van Venetië & Thevenet, 2003) om in kaart te bren­gen hoe mensen denken over vraagstukken. Dit model biedt meer detail en aanknopingspunten voor de inzet van verschillende beïnvloedingen­strategieën. Hierin kunnen we de huidige positie van verschillende doelgroepen/belanghebbenden plaatsen op een spectrum van ontvankelijk tot draagvlak. Het model biedt de mogelijkheid om met elkaar tot overeenstemming te komen over wat we precies bedoelen met begrippen als ‘ontvankelijk’ en ‘aandacht’ en waarom we een bepaalde doelgroep in die fase van belangstelling voor ons vraagstuk plaatsen. Eventueel kan met behulp van interviews of focusgroepen bepaald worden waar doelgroepen staan. Hierop kan de communicatiestrategie worden afgesteld. Het vraagt nu eenmaal om een andere inspanning om een doelgroep van ontvankelijk naar draagvlak te brengen dan om een doelgroep van acceptatie naar draagvlak te krijgen.

De traditionele rationele ICT’er denkt wellicht: ‘Bestuurders nemen toch gewoon besluiten op rationale gronden en laten zich echt niet beïn­vloeden hoor’. De sociale psychologie leert ons dat geen enkel mens gevrijwaard is van beïnvloe­ding door zijn sociale omgeving. De institutionele economie leert ons dat vernieuwingen vaak in dezelfde periode in een volledige bedrijfstak hun intrede doen en dat daarin sprake is van imitatiegedrag. Is dat toeval? Of is er sprake van (wederzijdse) beïnvloeding? Beïnvloeding speelt een rol en wordt door andere groeperingen rond besluitvormers gebruikt (andere afdelin­gen, vakbonden, (ICT-) leveranciers, et cetera). Louter leunen op rationale argumenten zonder oog te hebben voor beïnvloedingsstrategieën schiet tekort. Dat is de kern waarom het draait. Dat betekent dat de omvang van de beslissing die wordt gevraagd en daarmee de boodschap die wordt verzonden, moet zijn aangepast op de doelgroep. In ons voorbeeld van een driekoppig managementteam staat de vernieuwer wel open voor een grootse meeslepende vernieuwing van het ICT-landschap met stevige gevolgen voor de werkwijze van diverse afdelingen. De andere twee leden van het managementteam moeten het eerst zien voordat ze het geloven. Voor hen zal een andere manier om de boodschap te brengen helpen. Zij hebben bijvoorbeeld baat bij een kortlopend project waarin de bestaande situatie in kaart wordt gebracht, de projectportfolio wordt uitgetekend en prioriteiten daarin worden gesteld vanuit bestaand strategisch beleid. Dat is voor hen overzichtelijk, sluit aan bij hun drijfveren en is bovendien een boodschap in voor hun beken­de terminologie. Een woord als ‘architectuur’ of ‘ICT-landschap’ stoot vele beslissers af, maakt het groot en geeft geen grip. Daarentegen is men gewend aan beheersing van bestaande situaties en prioriteiten stellen vanuit beleid en/of poli­tieke verhoudingen. Voor een bevlogen architect lijkt zo’n ‘hou het maar klein’-benadering mis­schien ongewenst. Er is echter veel bereikt. De hierboven genoemde proofpoints kunnen met deze ‘uitgeklede’ benadering van architectuur ook worden bereikt. Het voorstel blijft inhoudelijk hetzelfde, maar wordt als reeks van kleine stap­pen gebracht, waardoor het voor besluitvormers beter te overzien en daardoor acceptabeler wordt.

De besluitvormers in uw organisatie dragen een bepaald soort kleding, spreken een bepaalde taal en hebben een bepaalde etiquette. Zonder uzelf te hoeven verloochenen is het belangrijk om hier oog voor te hebben. Daarin past enige relativering van het eigen vak. U kunt bespreken dat ICT een nogal technische aangelegenheid is en ook een eigen terminologie kent. Dat u uw best doet om niet te veel in jargon te vervallen en uiteraard bereid bent zaken toe te lichten als ze onduidelijk zijn.

In de praktijk lijkt de informatieprofessional ndanks twintig jaar lange verzuchting van ‘business ICT alignment’ weinig aansluiting te hebben gekregen bij de rest van zijn organisatie. Enkele reflectieve vragen zijn op zijn plaats. Helpt het om in uw taal/jargon over het domein van de ander te spreken? Wij denken daarbij aan voor besluitvormers vaak onheldere begrippen als ‘businessarchitectuur’, ‘interfaces tussen afde­lingen’, ‘bedrijfsprocessen’ (als u procedures in software bedoelt), ‘requirements’, ‘use cases’ en natuurlijk ‘business ICT alignment’. Helpt het de informatieprofessional om zich te verbazen over het feit dat de organisatie geen eenduidige strategie heeft waaruit een eenduidige architec­tuur en projectenportfolio kan worden afgeleid? Helpt het om te zeggen dat deze er vanwege de automatisering toch moet komen? Is de eigen rationeel-systemische beleving van organisaties eigenlijk wel accuraat? Sluit deze aan bij de over­wegend gedragswetenschappelijke achtergrond van het management? Sluit deze aan bij de poli­tiek-bestuurlijke arena’s waarin besluitvormers zich bewegen? Aansluiting bij taal, gewoonten, etiquette, belangen en kleding van de doelgroep vermindert stress in de communicatie. Maak de complexiteit van het vak en de daarbij passende taal bespreekbaar, maar vermijd in die taal te willen communiceren over het domein van de ander.

Vertrouwen en informatie

In een goede relatie is méér bespreekbaar. Ver­trouwen bouw je op in relaties en ontstaat als je in relaties kunt aansluiten bij het (informele) belang van de ander. Weet wat degene beweegt die je in beweging wil brengen. Bij toegenomen vertrouwen kun je ook andere informatie kwijt, ook informatie de ander minder welgevallig is. Dat is niet onbelangrijk voor informatieprofes­sionals, omdat ze nogal eens slecht weer moet verkondigen. Hoe werkt dit precies?

Bateson (Bateson, 1972) definieert informatie als het verschil dat het verschil maakt. Dit heeft te maken met de relatie tussen nieuwheid en waar­de van informatie (Wigand, 1997). Naarmate informatie niet nieuw is (‘gesneden koek’), vormt het geen verschil en maakt het geen verschil. Als informatie te nieuw is, niet aansluit bij de bele­vingswereld van de ontvanger, is het verschil te groot om een verschil te maken (je gelooft je oren niet; je accepteert het niet). Juist als informatie relatief nieuw is en past binnen je belevings­wereld maakt het een verschil. Ook de wet van Mooers (2011) past hierbij. Deze komt erop neer dat we zijn geneigd weg te kijken bij informatie die ons onwelgevallig is. Deze informatie is wel verschillend, maar past niet in onze belevingswe­reld en maakt dus niet het verschil.

Voorafgaand aan de relatie tussen informatie en nieuwheid komt echter de relatie tussen men­sen. De relatie komt vóór de informatie. We zijn gewend in ons leven om wederkerig om te gaan met informatie: jij geeft iets prijs, wacht af tot de ander iets prijs geeft, en dan kom jij weer. Het hoort bij het leven dat we ons bewust zijn van het feit dat ‘vertrouwelijke’ informatie tegen ons gebruikt kan worden. Het predicaat ‘vertrouwe­lijk’ bij informatie impliceert een goede relatie.

Er is dus sprake van drie dimensies: relatie, nieuwheid en waarde van informatie. Nieuwe informatie die wordt gebracht in een goede relatie is van hogere waarde. Ofwel: als de relatie goed is, kan meer nieuwe (en/of onwelgevallige) informatie worden overgebracht. In een goede relatie kun je niet wegkijken bij informatie die je onwelgevallig is. Dit leidt tot een paradox. We hebben goede relaties nodig om ‘vertrouwelijke’ informatie te kunnen delen. En dat geldt zeker voor onwelgevallige informatie. Maar wat als die informatie onwelgevallig is voor het voort­bestaan van de relatie? Delen we deze dan met als uiterste consequentie dat de relatie stuk kan lopen? Of dekken we elkaar liever om de relatie te kunnen voortzetten? Zaken als persoonlijke integriteit en het belang van de zaak worden dan doorslaggevend.

Relatie, relevantie en reputatie

Het vak van de informatieprofessional 3.0 zit onvermijdelijk vol met moeilijke boodschappen, uitdagende programma’s, innovatieve technolo­gieën en oplossingen, en complexe vraagstukken en keuzes. Vaak is deze informatie voor onze doelgroep nieuw en niet zelden onwelgevallig. Goede relaties maken de weg vrij voor infor­matie met een hoge graad van nieuwheid of onwelgevalligheid. U kunt bij een goede relatie ‘wel een potje breken’. Goede relaties maken de boodschap relevant voor de ontvanger. Goede relaties ontstaan nauwelijks als de onderliggende waarden en belangen van de ander niet worden herkend en onderkend.

De afgelopen jaren laat het ICT-vakgebied zich karakteriseren door focus op beheersing (de Vries & van Steenhoven, 2012), mede (en mogelijk onbewust) als reactie op uit de hand lopende projecten, dienstverlening die als mager werd ervaren en de drang tot risicobeheersing. De meeste ICT’ers weten dat ze dit niet alleen kunnen oplossen. Projectsucces is afhankelijk van goed opdrachtgeverschap. De kwaliteit van diensten is afhankelijk van de coproductie van klanten. Risico’s zijn afhankelijk van gebruikers-en managementgedrag. De afgelopen jaren van beheersing hebben een zekere verkramping, ‘ver­houting’, bureaucratisering tot gevolg gehad (de Vries & van Steenhoven, 1012). Sterker commu­niceren, dat wil zeggen betere relaties aangaan en relevantere boodschappen communiceren, kan de reputatie van het vakgebied verder vooruit helpen dan krachtiger beheersen.

Erik de Vries is lector Innovatie in de Publieke Sector aan de Hogeschool Arnhem Nijmegen. Hij is daarnaast hoofddocent Business IT & Management aan de Haagse Hogeschool. Hij coördi­neert de serie artikelen over strategische vaardigheden van de informatieprofessional 3.0 in Informatie en werkt voor dit project samen met NGI en de Academy for Information and Management. E-mail: erik.devries@han.nl

 

Birgitte de Boer werkte onder meer voor de rijksoverheid, ze was manager communicatie en government affairs voor Microsoft, Reliant Energy en ontwikkelingshulporganisatie SNV en voor advies­bureau Boer & Croon. Sinds 1 januari werkt zij voor adviesbureau BCGA. E-mail: bdenboer@bcga.nl

 

Literatuur

Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology. University Of Chicago Press.

De Vries, E.J. & van den Steenhoven, J. (2012). Informatieprofessional als strategische businesspartner. Informatie. Maandblad voor de informatievoorziening. Oktober. Sdu.

De Vries, E.J. & van den Steenhoven, J. (2013). ICT does matter! Informatie. Maandblad voor de informatievoorzie­ning. Maart. Sdu.

Gehrels, C. van Venetië, E. & Thevenet, J. (2003). Managementmodellen voor communicatie. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.

Maes, R. (2013). Grafrede business/IT alignment. Informatie. Maandblad voor de informatievoorziening. Augustus. Sdu.

Monash, J. (2002). De strijd om de macht. Amsterdam: Prometheus.

Mooers, C. (2011). Mooers “Law, or why some retrieval systems are used and others are not”. Business Library. Retrieved 25 October 2011

Wigand, R., Picot, A. and Reichwald, R. (1997). Information, Organization and Management. Expanding markets and corporate boundaries. West-Sussex: John Wiley & sons.

Swanson, E.B., 1997. The Organizing Vision in Information Systems Innovation. Organization Science, 8 (5), pag. 458- 474.

informatie / maart 2014

informatie / maart 2014 46 47

 

 

 

 

 

 

Tag

Onderwerp



Niet gevonden? Vraag het de redactie!

Heeft u het antwoord op uw vraag niet gevonden, of bent u op zoek naar specifieke informatie? Laat het ons weten! Dan zorgen we ervoor dat deze content zo snel mogelijk wordt toegevoegd, of persoonlijk aan u wordt geleverd!

Stel uw vraag